金融业建置客服中心初期采委外服务方式之研究.doc

金融業建置客服中心初期採委外服務方式之研究A Study on the Outsourcing Service at the Beginning Stage Establishing Call Center for Financial Institutes李占文 楊峰松 陳麗娟 張柏齡中原大學資訊管理研究所桃園縣中壢市普忠里普仁22號TEL:03-4563171#5401E-Mail:.tw摘要本研究的目的，乃透過金融業在顧客關係管理之整合性通路客戶服務中心在建置初期，探討其採行委外服務之原由及效益。研究結果透過委外服務與自行建置之個案比較發現，初期採行委外服務，不僅縮短建置時程，同時降低成本與風險，而且在行銷運作時，更可避免組織內部之反彈。最後，再以企業宏觀之角度來看，顧客關係管理不只是資訊系統、銷售機制、行銷企劃或是客戶服務等單一系統的延伸，而應該是從企業整體角度出發的經營管理策略，而系統與軟體的建置是為了執行已擬定的策略，同時包含資訊系統、銷售機制、行銷企劃及客戶服務的整合，更應該要結合後端系統與作業流程，也因此顧客關係管理，未來趨勢將是互動與整合的服務通路管理，以進行與客戶間之緊密的關係，以達到強化企業體質之目標。透過本研究，希望提供國內中小企業，在建置客戶服務中心之參考。關鍵詞：顧客關係管理、客戶服務中心、整合性通路、委外服務、個案研究ABSTRACTThis paper aims to explore the reason and effect of outsourcing policy implemented by financial institutes at the beginning stage of establishing their call centers as an integral channel of their customer relationship management. The research compares cases between outsourcing and implementing on its own for establishing customer service centers. The result reveals that outsourcing at the beginning stage proves to be time efficient, cost saving, risk reducing, and avoiding unnecessary power struggle within the institute for the operation of such center. Finally, from financial institutes perspective, customer relationship management is not merely extensions of information system, sales mechanism, marketing plan, and customer service. It should be an integral part of operation and management strategy. And implementation of information system and related software should carry out such stipulated and set strategy. The strategy should contain not only integration of information system, sales mechanism, marketing plan, and customer service, but also plans for back-end support and operation flowchart design. Therefore, future trend for customer relationship management shall focus on interaction and management of integral service channels in order to tighten the relationship between financial institutes and customers and achieve the purpose of revitalization of financial institutes. We hope to provide domestic corporations insights and references when establishing their call centers.Keywords：Customer Relationship Management，Call Center，Integral channels，Outsourcing service，Case study壹、前言在通訊與資訊科技精進的時代，企業在網際網路的衝擊下，在結構上不得不有所因應，從傳統的任務導向及產品導向，演進為以客戶服務為訴求，而現今更強調以客戶關係為依歸，因此在傳統單一商品的被動式服務，已不能滿足客戶之需求。而藉由客戶服務中心，與電腦電話整合之技術，及客戶關係管理之導入，將能透過一系列的客戶資料、行為與產品分析，搭配行銷、銷售、服務、分派等最佳化之作業流程，才能完整且雙向的與客戶間密切的互動，而且適時適地提供適切的服務與商品予客戶。根據Peppers & Rogers（15）研究指出，開發新顧客的成本要比保持舊客戶的成本高出六到九倍。因此，今日企業要保持盈餘的不二法門就是保住現存客戶，而保住現存客戶的方法，就是做好顧客關係之管理。因此顧客關係管理便成為近年來企業間熱門話題，而進行客戶資料分析之前提，乃在於與客戶互動資料之收集，而其來源在於各種不同之通路，但是要對各種通路訊息之加以整合後分析，並不是一件容易的事，因此建置整合性通路及單一窗口之服務機制，便是企業在建置顧客關係管理系統，一項極為重要的前置作業，而客戶服務中心，便是針對這種需求一項重要且有效的整合性通路。早期客戶服務中心在企業之定位，純粹是一個以服務為主之單位，而非創造利潤之單位，但一般企業卻忽略了運用顧客關係管理系統，透過客戶電話服務中心對客戶之服務內容，以及透過其服務所增加之客戶滿意度與提昇客戶忠誠度之貢獻，而這些無形之效益，對企業而言，其所帶來之利潤，是難以估計的。由於客戶服務中心建置初期的成本甚高，往往令企業主望而卻步，更遑論後續的維護與昇級，及人事訓練支出等等的費用。再加上資訊技術的快速變化，致使客戶服務中心的建置備感困難，於是委外風潮便從資訊委外朝向了服務委外。客戶服務中心的委外如資訊委外，除了降低初期的投資成本、將專業的事交給專業的人規劃外，後續的系統昇級、維護成本、人事及訓練成本等等都交給委外廠商，企業就可以利用充份的時間及人力，規劃自身對客戶服務的階段性目標及監督服務品質。本研究的研究目的，即透過國內金融銀行業者，在客戶服務中心之建置方面，分別利用委外建置與自行建置之案例，來探討客戶服務中心委外服務之原由與過程，與其效益之分析，來比較彼此間之差異，以提供國內中小企業，在建置客戶服務中心之參考。在此，本文共分為六節。第二節，將針對過去的相關文獻，進行理論背景與文獻回顧；第三節說明研究設計；第四節針對個案背景加以簡介；第五節針對訪談個案描述進行資料分析：第六節是結論。貳、文獻探討顧客關係管理對企業而言是一個重大的觀念移轉，從早期以產品製造為中心之觀念，轉移成為以顧客資訊為中心的商業模式（7）。而且顧客關係管理是一個企業的策略，給予公司一個了解客戶需求（Needs）、意欲（Desires）和相互期望（Expectation-across）的能力。顧客關係管理整合了銷售（Sales）、行銷（Marketing）以及顧客服務（Customer Services）等範疇，並且使顧客關係和顧客經驗最佳化。Garner Group的研究分析，顧客關係管理的概念在西元2002年會被企業界完全採用。在目前建立強大的顧客資訊資料庫或顧客合作分享資源系統是發展顧客關係管理的首要之務（8）。依據Kotler（9）的理論，顧客關係管理所著重的主體，乃在於以顧客中心的關係管理為運作中心。而以顧客關係管理所著重的中心思想來說，所重視的為企業對所有現有與潛在目標市場的獲取、增進與維持。所涵蓋的範圍由企業現有的利潤來源，包括市場上廣大的顧客，以及企業以專門業務代表加以服務的客戶。就顧客關係管理的終極目標來看，任何一名產品使用者，均能在任何有需要的時候，透過公司的任一客服人員得到滿足。同時，企業所追求的並非僅僅限於固定客戶維持鞏固，而是更多潛在客戶的採側與追求。Bhatia（3）認為，顧客關係管理是利用軟體與相關科技的支援，針對銷售、行銷、顧客服務與支援等範疇，自動化與改善企業流程。而且顧客關係管理的應用軟體不僅僅在於多重企業功能（銷售、行銷、顧客服務與支援）的協調，同時也整合了與顧客溝通的多重管道面對面、電話服務中心與網際網路，使得組織可以視情況，選用不同顧客所偏好的互動模式。因此，對企業而言，關係才是一項可貴的資源，而非顧客本身。傳統行銷與關係行銷在觀念上有許多顯著不同之處。Gronroos（5）認為傳統行銷導向為交易行銷，與關係行銷分居於一個行銷連續帶的兩端。Berry（4）首次將關係行銷的觀念在服務行銷的文獻中提出，將其定義為：企業提供多重服務來吸引、維持並提昇與顧客之關係。而Shain & Chalasani（18）則認為關係行銷旨在建立與顧客一對一的關係，使得企業利用此關係進行產品的交叉銷售，進而強化彼此之間的關係。在國內遠擎顧問公司將顧客關係管理系統依項目可區分為：一對一行銷、資料庫行銷、企業組織重整、資料倉儲、資料挖掘、電腦電話整合式客服中心，以及資訊亭等七項；而電腦電話整合式客服中心更是顧客關係管理，在資料蒐集與行銷之一大利器（2）。委外並不是一個新觀念；資訊系統委外並不是新奇的做法，只是將行之有年的委外策略應用在資訊活動領域罷了。但是自從美國柯達公司於1989年將大量的資訊活動分別外包給IBM、DEC、Businessland三家廠商後，引起企業界與學術界的注意。從此美國的企業紛紛開始認真地考慮資訊活動委外的可行性，並且群起效尤，包括大陸銀行、大陸航空、全錄公司等。資訊活動委外從此普遍被視為管理資訊系統的重要方法之一（16）。而在國內，一般企業對於資訊系統委外之進行，是極為頻繁的，而政府機關中據統計，有75%曾經有資訊系統委外之經驗（1）。凡事必有利弊兩面，資訊系統委外亦同，McFarlan（13）等人跳脫了優缺點的觀點，改從企業對於資訊系統之倚賴程度以及研發創新對企業的重要性這兩個角度思考委外的抉擇。如圖1：高現在對資訊工廠型Factory外包建議：Yes策略型Strategic外包建議：No之倚賴程度低支援型Support外包建議：Yes轉換型Tumaround外包建議：No低高資訊研發與維持之重要性圖1委外抉擇策略資料來源：McFarlan et al.，1995Lacity（11）等人因此提出一個簡單的方法提供企業決定哪些部分應委外，如圖2，以補委外之缺點，而提出選擇性的委外，透過理性地、漸進地、有選擇性地將資訊系統委外。由此可見，並不是所有的資訊系統相關活動都適合外包出去。具關鍵性IT活動對企業視情況委外自製運作的貢獻有用處委外消除或轉移維持日常運作使企業與競爭者有別IT活動對企業定位的貢獻圖2IT活動是否適合委外之策略資料來源：Lacity，Willcocks，&Feeny，1996而在整個委外過程中，契約之訂定是極為重要的，因為如果訂定不當的契約，不僅可能醞釀糾紛，甚至消除了委外原本可以帶來的經濟利益。Saunders et al.（17）指出：嚴謹的委外契約是成功的開端。儘管有少數學者認為委外的成功與否，契約的影響力不如兩個組織意氣相投的程度（12）但是大部份學者普遍同意應投注心力於契約的制定，以明確界定彼此的權利與義務，而且面面俱到的涵蓋在契約條款中（10、14、19）。契約的有效期間，近年來有縮短的趨勢。由於資訊科技日新月異，一日千里，Guterl認為較短期的合作契約可以使企業保持彈性，有機會做適當的調整（6）。參、研究設計本研究採多重個案研究方法，透過有限但具代表性的個案作深入研究與探討，雖然個案之選取較為狹隘，但是透過深入訪談之探索，更能深入了解，採取不同建置方式之原因與考量，以及運作過程中所遭遇之問題，與效益之展現。在本研究中，我們透過兩個個案，三家公司（含接受委外服務之公司）進行比較分析，試圖了解企業建置客戶服務中心，採用委外服務方式與自行建置方式之考量因素，探究其相同與相異之處。鑒於國內在金融六法通過後，金融銀行業者，面對金融控股公司之成立，集團間顧客資料之運用，以及相關金融產品之行銷運作與顧客服務，從整體性，與經濟規模，以及對客戶服務要求之急迫性，無疑在客戶服務中心與顧客關係管理系統之建置，是具強烈的需求。因此本研究將就國內金融業者，採行委外服務與自行建置，在客戶服務中心之席次皆達百席以上者，各選取一家以做為個案比較討論之對象。個案深度訪談分三次進行，分別對採取委外服務之A銀行，自行建置之B銀行，以及接受委外建置之C公司，每次以個別公司為訪談主題，對委外服務方面包括委託銀行與接受委外建置之公司，以了解其委外建置之完整性，同時深度分析其評估要素，與建置階段及運作過程所遭遇之問題，以及其效益之彰顯。個案訪談對象為該銀行在營運及資訊部門之主管，且當初皆主導或參與其客戶服務中心建置。對於接受A銀行委外服務建置之C公司，受訪對象為該公司負責A銀行專案之主管。透過三方訪談內容之交叉分析，更能了解委外服務與自行建置之考量點與風險。肆、個案簡介4.1 A銀行A銀行係民國七十八年政府修正銀行法、開放銀行設立之後，第一批獲准開辦的新銀行之一，以建立一家專業與高水準的亞太區綜合性商業銀行為設立終極目標。A銀行行開業迄今，擁有八部、十處、三室等二十一個總行部門，暨四十個國內分行、一個國際金融業務分行等地區單位，以及美國一家子銀行(有十二個營業單位及大陸辦事處)，暨四個國外分支機構。A銀行員工總數約一千六百餘人，資本額已達一百五十八億四千六百餘萬元。資產總計二千零四十一億二千八百餘萬元 (不含或有資產)，其規模在本國銀行中居於中上之地位。4.2 B銀行B銀行為一國際知名的外商銀行，在國內已服務多年，尤其在信用卡業務部份，更曾高居國內發卡量之前三名，而其在客戶電話服務中心之建置，一直是國內相關業者學習之對象，經過數年來之整合與調整，不僅已經建立了世界級之CRM中心，而其服務水準更是在國內居於領導之地位。4.3 C公司C公司成員是由某一金融機構當時建置客戶電話服務中心之成員組成，成立以來，積極承接客服中心委外業務，短短幾個月，已有金融業及非金融業各一百席的服務合約，估計年底將超過四百席規模，成功地開闢出一片客服委外的新天地，也為國內CRM產業往外發展建立一個堅實的灘頭堡。伍、個案分析與討論5.1 A銀行A銀行在未建置客戶服務中心時，對客戶服務之管道，除了一般臨櫃服務外，還包括自動櫃員機（ATM）、電話銀行以及網路銀行，同時建置資料倉儲，以進行客戶關係管理等功能。5.1.1建置與評估階段：鑒於服務客戶之需要，A銀行急需一個完善的整合性通路，因此決定建置客戶電話服務中心，但依A銀行評估建置一個百席之完備的客戶服務中心，平均每席約需百萬之花費成本極高，而且建置時間亦長達6至9個月以上，方可完成基本服務雛形之建置，而且成功與否難以估計。因此A銀行為避免因建置嚐試錯誤，而導致失敗之風險，而且縮短建置時程，以便能儘速進入市場競爭，並配合未來方向與降低建置成本，於是決定採取委外服務之方式。而評估之要點即在於其選擇委外之客戶服務公司是否：(1)適合本地銀行運作方式，(2)必須有實際建置與運作之經驗，(3)該公司團隊合作及成員之組成。根據這些考量，A銀行選擇具有實際建置經驗之團隊C公司，負責其客戶服務中心之建置與服務。5.1.2運作方式過程與問題處理A銀行既然已決定透過委外方式建置客戶服務中心，因此對於與C公司之間合約之簽訂與委外內容必須清楚界定，除了長期之合約外，還包括資料保密與安全，各項績效之考核，與委外服務之內容，A銀行目前採行完全委外服務之方式，包含來電（Inbound）以及去電（Outbound），及電話行銷（Telemarketing）之服務。受到個人資料保護法之相關金融法令限定，A銀行對於C公司在安全控管、資料合法性以及作業內容則有特別之要求，除了建置防火牆等機制，以確保資料之安全外，同時基於銀行本身，客戶相關資料之保護，對各項資料皆須簽訂保密條款，對C公司使用A銀行系統，使用者密碼申請流程亦必須透過A銀行核發，同時C公司必須接受與A銀行同等安控措施，以達到主管機關之要求。除了基本相關保密條款，及個人資料保護之簽訂外，在客服人員之訓練與招募部份，完全由C公司負責，A銀行則派員進行主管監控之責。對客戶服務中心而言，流程之管理牽涉到後續服務，以及對組織之間溝通協調；A銀行與C公司間，其後送流程雖然仍遵循A銀行本身現有之流程管理運作，但在問題之即時反應，流程之掌控較不易。A銀行在電話客戶服務中心作業雖然委外服務運作，但透過專屬線路連接，仍與銀行本身之客戶關係管理系統連線運作，同時對資料之萃取與篩選乃是A銀行本身自行運作，而C公司則處於完全被動之地位，同時面對行銷作業，由於採行委外服務，因此並無誘因設計之困擾，連帶避免分行業務人員之反彈。5.1.3效益分析A銀行在委託C公司進行電話客戶服務，從需求訪談至系統之建置上線運作，總時程約為6個月的時間，而建置軟、硬體等系統建置費用由A銀行負責，估計每席約新台幣50至60萬元左右，而C公司負責客服人員之招募與訓練，對A銀行而言不僅大幅縮短建置時程，同時降低建置及人事成本，同時在行銷之後續流程及獎勵，亦可免除誘因設計及銀行業務人員之反彈。同時透過客戶服務中心之建置，亦解決其營業據點不足之問題，而且降低服務成本，更重要的是，提供客戶一個單一窗口且全面性之服務，也為顧客關係管理建立一個整合性之通路。5.2 B銀行根據B銀行的統計，在實體通路方面，顧客一走進其貴賓理財中心，銀行就必須付出200元台幣的成本；若客戶可以透過事前詳盡規劃的電腦語音系統完成理財服務，成本更急遽降低到8元，尤其目前七成的交易都在此完成，省下的費用相當驚人，競爭力當然也就可以大幅提升。5.2.1建置與評估階段七十年代末期政府開放16家新銀行的申設，加上原來的公營行庫及其他基層金融機構，形成過度競爭的局面，銀行必須另闢蹊徑，從服務來尋求差異化，才有機會在激烈的競爭環境中脫穎而出。尤其對B銀行而言，台灣法律規定每年只能開設一定數量之分行，為了克服分行據點太少、便利性不足的先天缺陷，B銀行選擇花下大筆成本建置電話理財中心，以維繫與既有客戶的緊密關係。B銀行由於早期其集團內各單位本身，便已各自擁有相關客戶服務中心之成立，但考量無法做到全面性之服務，便由當時副總裁負責主導成立電話理財中心，將其整合為一，再透過電腦電話整合技術，結合客戶關係管理將資料作全面性之整合，而經歷三年的時間成本約在5億台幣左右，最高曾達到450席之營運水準。5.2.2運作方式過程與問題處理B銀行的電話服務中心扮演整合實體與虛擬通路的角色，隨著虛擬通路的盛行，現在的客戶有更多的通路及管道來與銀行交易，例如自動櫃員機、自動語音系統及網路銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費者不習慣或不清楚如何與陌生的機器接觸，此時電話服務中心即可以人性化的角度，發揮互補的作用，提供相關資訊並協助完成交易、解決問題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶的充份信賴。B銀行表示，要建立客戶對銀行的信任度只有兩次機會，一個是第一次開戶時，客戶打電話來開啟帳戶，由服務人員仔細為客戶說明各個階段與步驟；另外一個寶貴機會則是客戶因為好奇再度嘗試時，一樣透過仔細說明，建立客戶對銀行的信任，並降低對科技的恐懼。從顧客關係管理之角度來看，銀行在導入客戶服務中心之功能時，若配合相關之行銷運作，銀行將可能面臨一些問題，就傳統觀點而言，客戶服務中心是在輔助顧客資料之收集，因為客戶之習性，可以透過客服人員與顧客之接觸來了解，同時對顧客本身之資產管理，與投資傾向都能得到相關訊息，而這些都是常被疏漏之重要資料，B銀行在導入與建置客戶服務中心時，就遇到許多問題：（1）如何將客戶轉移：對金融服務業者而言，因為傳統的實體通路，讓顧客有安全感，而將交易轉移至虛擬通路，顧客在安全性的考量下，將不敢貿然進行交易，因此必須加強各項虛擬通路之安全機制，透過傳統通路之宣導與引領，讓顧客勇於嚐試，並且感受其方便性，漸漸地將問題之處理與服務，導向客戶服務中心之單一窗口。（2）通路衝突：由於網路通路之成本較低，因此將價格回饋顧客，是無可厚非的，但也與實體通路之價格產生衝突，因此必須評估整體效益之結構，訂定一個配套方式，將虛擬與實體搭配，以達銀行及企業之需求與效益；另外，包含人文、管理程式、客服人員所得之顧客資料與公司資產之衝突，也是銀行及企業經常忽略之項目，銀行及企業必須了解，客戶資料庫不該與實體通路衝突，而且所有的通路資訊都是銀行及企業的資產。（3）誘因：企業透過顧客關係管理所得之資訊，進行相關行銷，而整個流程之參與人員，包含客服人員、處理人員及行銷人員等等，各個流程之參與人員，皆應得到合理之報酬，然而與傳統行銷相比，勢必對原本行銷人員會有極大之衝擊，銀行及企業必須制定一套合理之制度，並透過說明會與心得交流來化解其間之障礙。對企業而言，客戶電話服務中心之成立，不只是一個單位的成立而以，也不是一個系統之優劣，便可決定客戶電話服務中心之成敗，而其間更牽涉到組織與後勤，而貫穿其間運作的便是流程，也就是當客戶電話服務中心，在系統有任何變動時，例如活動推展、席次變動等，都必須透過良好的流程作業，使得後勤與組織跟著有所因應動作，亦即在系統、後勤與組織透過流程運作，彼此都有互動之微調，以促使整體連貫。B銀行完成整合客戶關係管理與知識管理後，客戶的抱怨多能得到合理解決，原先表達剪卡意願的客戶超過60%願意重新考慮。過去，每月增加2萬名客戶，也差不多這個數字剪卡，但現在，每月引進客戶超過3萬，剪卡的客戶不到1萬。副總裁說，關鍵在於建立忠誠客戶，而顧客關係管理（CRM）只是與客戶溝通的介面。5.2.3效益評估客戶服務中心之建置，不僅解決B銀行營業據點不足之限制，同時透過虛擬通路之服務，更能節省服務成本，同時因為採自行建置，在安全控管與後續流程部份，完全由B銀行自行掌控，面對外部環境變化與衝擊，內部反應與因應將更為彈性與快速，同時透過資料倉儲及顧客關係管理之運作，配合客戶服務中心的整合性通路，以進行“學習經驗分享行銷規劃互動分析與改善學習”之循環模式，更能強化企業體質。5.3 C公司C公司成員是由某一金融機構當時建置客戶電話服務中心之成員組成，他們發現目前國內有許多金融機構由於規模太小，無論在客服專員的培訓與管理，或是系統設備的投資效益上，將很難達到專業水準，間接影響本業的經營。如能採取專業代工策略，不但金融機構可以專注於本業，同時在投資報酬上，也可收立竿見影之效。5.3.1建置與評估階段C公司發現國內有幾家大型機構耗資數以億計，建立龐大的客服中心，然而服務水平卻與壯觀的建設完全無法匹配，投下鉅資並不代表有成果，究其原因主要是業主對客服專業系統的認識不足，由於不容易了解運作過程與缺乏合格專業人員，國內的客服中心還有一大段路要走；因此，他們希望以自己本身的專業知識，以及建置的經驗，提供國內業者在客戶電話服務中心建置之需求與諮詢。5.3.2作業方式過程與問題處理對於一個從事委外的客戶電話服務中心之公司而言，其憑藉的，必須是相關的建置經驗，而在本身之專業領域方面，大致分為：顧問人員、系統人員、營運管理、排班流程以及資訊系統管理；但一般銀行及企業是難以全面俱備上述專業人員。同時許多企業在評估建置時，多陷入該使用何種資訊產品之考量，而據C公司表示，依其建置經驗來看，決定客戶電話服務中心成敗之主要因素，應在於與週邊其他設備之搭配，以及與後端系統之整合，將是客服人員在作業時之核心，而流程更將是後續維持客戶關係與內部作業之重點。而根據國外目前委外的做法，委外之方式大致可依：服務內容與客戶族群兩大類來區分，內容再細分為完全委外：包含來電（Inbound）以及去電（Outbound），及電話行銷之服務，與部份委外；客戶族群則分為一般客戶與高貢獻度之客戶之服務。且兩大類之間可交叉運用。接受客戶委託建置電話服務中心，必須了解企業特性，特別注意許多細節，例如安全控管、資料合法性及作業內容與委託之業主本身法規之限制等，及該行業之特別需求，因此在合約之訂定內容都必須謹慎處理相關問題，甚至必須接受委託單位之同等安控措施之要求。客戶電話服務作業必須建立起標準的作業程序，在一定時間內，要找到客戶關切問題重點，方能快速服務客戶。同時建構後續作業之流程，但是基於相關安全控管之要求，流程之設計並無法完成一貫性之作業，同時相對於資料倉儲，與顧客關係管理系統之連結，面對外部環境變遷與衝擊，反應與調整較缺乏彈性。C公司既然是一個接受委託之專業的客戶電話服務中心，對於客服人員之態度與專業更有強烈之要求，首先考慮有經驗之人員，進而透過內部所制定一套完善的教育訓練，再透過客服人員自修之方式，提昇其專業領域；另外，在屬於委託行業之專業領域方面，在進行相關委外運作時，便已進行為期約2個月的操作訓練，以增加其熟練度。5.3.3效益評估對C公司而言，其既然以承接委外服務為其主要之項目，在客戶服務人員之數量，便為其一項人力成本之負擔，但是在C公司於承接委外服務之建置初期，便會先行進行話務量之分析與統計，同時依照其委託之內容進行人力評估，一般而言，人力之估算可依照業務內容分為來電接聽與去電服務，且有一定之比例，其比例依照委外公司在業務型態上之需求不一，同時可有互補之作用，所以在人力上並非採一比一之算法，同時透過與委外公司之契約期限，與客服專員簽訂相同期限之契約，除了可維持一定人事成本外，更可充分運用互補效益之精神，達到最大之效益。同時透過長期契約之簽訂，維持一定之客源，再透過契約對相關服務之高標準的約束，以滿足客戶之需求與滿意程度，進而提昇客戶對其之忠誠度，而其目的即在於透過長期契約之簽定與委外服務之活動，與採行委外服務之客戶間，彼此達到聯盟之關係。陸、結論客戶服務中心，不僅是顧客關係管理之前哨，資料蒐集之來源，更是相關後續行銷之重要窗口，早期客戶電話服務中心，在銀行業中被定位為一個進行服務的成本單位，但是透過客戶關係管理之結合，更可為銀行創造商機與利潤，儼然已成為一個利潤中心。在本研究個案範例中，我們很清楚的發現，建置客戶電話服務中心之重要因素，在於：（1）提供客戶全面性之服務，（2）掌握對客戶資訊之了解。而經由委外運作則更可達到：（1）避免自行建置之摸索期與嚐試錯誤之階段，（2）縮短時程儘速投入全面性客戶服務之領域，（3）降低建置成本。在委外過程部分則注重在：（1）安全機制之制定，（2）未來之擴充彈性，（3）對環境與法令之熟悉度，（4）委外公司之建置經驗與團隊合作。相較於一般資訊系統委外，客戶電話服務中心之委外動作，除了原有之一般資訊系統委外，更具有服務委外之操作，以及後續提昇之委外運作。而不論委外服務或自行建置客戶服務中心，都可達到解決據點不足，建立單一服務窗口，與建立整合性通路之優點，但透過委外之方式在建置時程、建置成本、人員訓練、後續流程作業之誘因設計及人員心態反彈方面，都較自行建置客戶電話服務中心佔有優勢；而自行建置在安全控管，與資料整合處理之掌控性方面，又較委外處理來的全面性與具備調整彈性，但在這兩方面，委外處理若能透過事先嚴格之要求與監控，以及謹慎詳細之規劃與系統整合，亦可補其之不足，因此客戶電話服務中心之建置，採行委外服務之方式，的確可提供金融銀行業者一個縮短時程、避免嚐試與降低成本之選擇。由上述之分析比較，可以很清楚的了解：1. 從建置成本與建置時程而言，客戶服務中心在初期建置時，的確適合採行完全委外之方式。2. 客戶服務中心在後續建置與擴充方面，企業若考量開始自行建置，服務方面可以改採部份委外之服務方式。3. 完全掌控後，客戶服務中心可以考量接受外部之委外服務，由成本單位轉變為利潤單位。而就Lacity，Willcocks，&Feeny（11）其所提之IT活動是否適合委外的象限圖中，提出具關鍵性且使企業與競爭者有別之IT活動應採取自行建置之方式，與本案例中A銀行所採取之委外方式卻有差異，但從時間點的考量上，A銀行之電話客戶服務中心，可以從維持日常運作且具關鍵性的IT活動為著眼點，採取委外的運作，待內部運作成熟後，便可提升為自行建置，這也表示在IT活動是否適合委外的象限圖中，加入時間因素，將影響且改變IT活動採取自行建置或委外之決定。由上得知，客戶服務中心之建置，與委外之關係可整理如圖3。建置成熟階段建置擴展階段建置初期階段 完全掌控 接受委外 利潤單位 達經濟規模 開始自行建置 改採部份委外服務單位適合完全委外圖3 客戶服務中心建置階段與委外之關係資料來源：本研究整理透過本研究分析所得之結果，提供相關建議與方向予金融銀行業者，在考量建置客戶服務中心時，應該先評估銀行自身之需求，是否能達到一定之經濟規模，再行決定建置方式；在此提供銀行及企業，在評估建置客戶服務中心三個階段之建議方向：（1）初期建置未達百席以上之經濟規模，應考慮採行委外服務之方式，以收實效。（2）若期建建置即達到相當百席以上之規模，則應考量企業本身之條件，避免錯誤及失敗之嚐試，以降低建置成本及人力精神之花費，因此建議先採委外方式，不僅降低建置成本，而且可以快速進入全面性客戶服務之領域；同時學習其人員之訓練及系統之建置，在達到一定成效後，再考慮自行建置，以要求作業之一貫性，但此時便需注意在後續流程之誘因設計及人員訓練與服務品質部分，同時在轉換至自行建置客戶電話服務中心，進行客戶服務之初期，可採行部份委外服務之方式，以減少人員成本。（3）當可全面掌控所有作業及流程後，且已經達到相當水準，亦可考量接受外部其他企業委託進行客戶服務，以創造利潤。如此不僅可以儘速達到對客戶全面性之服務，同時客戶電話服務中心，更可成為一個強而有力之通路與利潤創造中心，為銀行及企業創造更大之利益，同時也將引領國內企業更務實於顧客關係之紀元。而就本研究之案例的客戶服務中心運作過程來看，顧客關係管理不只是資訊系統、銷售機制、行銷企劃或是客戶服務等單一系統的延伸，而應該是從企業整體宏觀的角度出發的經營管理策略，而系統與軟體的建置是為了執行已擬定的CRM策略，同時包含資訊系統、銷售機制、行銷企劃及客戶服務的整合，更應該需結合後端系統與作業流程，也因此顧客關係管理，未來趨勢將是互動與整合的服務通路管理，以進行與客戶間之緊密的關係，以達到強化企業體質之目標。參考文獻 1 李淑芳，台灣地區資訊系統委外決策考慮因素之研究，民84，國立中央大學資管研究所碩士論文。 2 遠擎企業智慧部，台灣第一屆顧客關係管理研討會, 1999，9月 3 Anil , Bhatia., Customer Relationship Management,1st ed., 1999 , toolbox Portal For CRM 4 Berry,L.L.,“Relationship Management”,Emerging Perspective on Service 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