系统集成项目管理工程师中级学习笔记.doc

项目整体管理输入工具与技术输出项目启动合同工作说明书SOW环境和组织因素组织过程资产项目管理方法项目管理信息系统专家判断项目章程制定初步范围说明书项目章程工作说明书环境和组织因素组织过程资产专家判断项目管理方法项目管理信息系统初步项目范围说明书制定项目管理计划项目章程初步项目范围说明书预测其他各规划阶段的输出环境和组织因素组织过程资产工作绩效信息专家判断项目管理方法项目管理信息系统项目管理计划配置管理系统变更控制系统指导与管理项目执行项目管理计划已批准的变更请求已批准的预防、纠正、缺陷修复确认的缺陷修复项目管理方法项目管理信息系统可交付成果请求的变更已实施的变更、预防、纠正、缺陷修复工作绩效数据监督和控制项目项目管理计划工作绩效信息绩效报告环境和组织因素组织过程资产项目管理方法项目管理信息系统挣值管理专家判断请求的变更建议的预防、纠正、缺陷修复项目报告整体变更控制项目管理计划工作绩效信息绩效报告环境和组织因素组织过程资产专家判断项目管理方法项目管理信息系统变更申请被批准或被拒绝（更新）已批准的预防、纠正、缺陷修复项目管理计划（更新）可交付物（已批准）项目收尾项目管理计划合同文件组织过程资产专家判断项目管理方法项目管理信息系统最终产品、服务和成果的移交管理收尾规程合同收尾规程组织过程资产（更新）项目范围管理输入工具与技术输出编制范围管理计划项目章程初步项目范围说明书环境和组织因素组织过程资产项目管理计划专家判断模板、表格、标准范围管理计划范围定义项目章程项目范围管理计划项目初步范围说明书批准的变更申请组织过程资产专家判断产品分析可选方案识别项目范围说明书（详细）项目范围管理计划（更新）创建工作分解结构项目范围说明书（详细）项目范围管理计划组织过程资产分解WBS模板WBS 、WBS字典范围基准项目范围管理计划（更新）范围确认项目范围管理计划可交付成果检查可接受的项目可交付物和工作。变更申请。更新的 WBS 和 WBS 字典。范围控制项目管理计划工作绩效信息绩效报告已批准的变更请求偏差分析重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统变更请求工作绩效组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）项目进度管理输入工具与技术输出活动定义事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构项目管理计划。工作分解结构词汇表。分解模板滚动式规划规划组成部分专家判断活动清单活动属性里程碑清单请求的变更活动排序项目范围说明书活动清单活动属性里程碑清单批准的变更请求前导图法PDM（单代号网络图）箭线图法ADM（双代号网络图）计划进度网络模板确定依赖关系利用时间提前与滞后量项目计划网络图活动清单（更新）项目管理计划（更新）请求的变更活动资源估算事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可利用情况项目管理计划专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算活动资源要求活动属性资源分解结构资源日历请求的变更活动历时估算事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性活动资源要求资源日历项目管理计划专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析活动历时估算活动属性（更新）制定进度表组织过程资产项目范围说明书活动清单活动清单属性项目进度网络图活动资源要求资源日历活动历时估算项目管理计划进度网络分析关键路线法。进度压缩假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型项目进度表进度模型数据进度基准资源要求（更新活动属性（更新项目日历（更新）请求的变更项目管理计划（更新）进度管理计划（更新）进度控制进度管理计划进度基准绩效报告批准的变更请求进度报告进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件偏差分析进度比较横道图资源平衡假设条件情帚分析进度压缩制订进度的工具进度模型数据（更新）进度基准（更新）绩效衡量请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）活动清单（更新）活动清单属性（更新）项目管理计划（更新）项目成本管理输入工具与技术输出项目成本估算事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构项目管理计划。工作分解结构词汇表。类比估算确定资源费率自下而土估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析质量成本活动成本估算活动成本佶算的支持性细节。请求的变更成本管理计划（更新）项目成本预算项目范围说明书工作分解结构。工作分解结构词汇表。活动成本估算活动成本估算支持性细节项目进度计划。资源日历。合同。成本管理计划。成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡成本基准。项目资金需求。成本管理计划（更新）请求的变更项目成本控制成本基准。项目资金需求。绩效报告工作绩效信息。批准的变更请求。项目管理计划。成本变更控制系统绩效衡量分析预测技术项目绩效审核项目管理软件偏差管理成本估算（更新）成本基准（更新）绩效衡量。完工预测。请求的变更推荐的纠正措施。组织过程资产（更项目管理计划（更新）项目质量管理输入工具与技术输出项目质量计划质量方针项目范围说明书。产品描述。标准与规则其他过程的输出。效益成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析质量功能展开过程决策程序图法质量管理计划。质量测量指标。质量检查表。过程改进计划。项目管理计划（更新）项目质量保证质量管理计划。质量度量数据。过程改进计划。工作绩效信息。经过审批的变更请求。质量控制度量数据。实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计变更请求。建议纠正措施。组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）项目质量控制项目质量计划。项目质量工作说明。项目质量控制标准与要求。项目质量的实际结果。1测试2。检查3统计抽样4. 6因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图( PDPC)和活动网络图项目质量的改进。对于项目质量的接受返工。完成的检查表。项目调整和变更项目人力资源管理输入工具与技术输出项目人力资源计划编制活动资源估计环境和组织因素组织过程资产项目管理计划组织结构图和职位描述人力资源模板 非正式的人际网络角色和职责的分配项目的组织结构图。人员配备管理计划。 过程改进计划。项目管理计划（更新）项目团队组建项目人力资源计划 环境的和组织因素 组织过程资产事先分派。谈判采购。虚拟团队项目人员分配。资源日历。项目管理计划更新。项目团队建设项目人员分配。 项目人员配置管理计划。资源可利用情况通用管理技能。培训。团队建设活动。基本规则。集中办公。奖励与表彰。项目团队绩效评估项目团队管理项目人员分配。 项目人力资源管理计划。绩效报告。团队绩效评估。组织文化和组织过程资产观察和交谈 项目绩效评估问题清单冲突管理已更新的项目管理计划。变更请求。已更新的组织过程资产。项目沟通管理输入工具与技术输出沟通计划编制(1)企业环境因素。(2)组织过程资产。(3)沟通需求分析。(4)沟通技术。(5)项目范围说明书。(6)项目管理计划沟通需求分析沟通技术。沟通管理计划信息分发沟通管理计划信息收集和检索系统信息发布系统项目管理电子工具，组织过程资产（更新）绩效报告项目管理计划工作绩效信息工作绩效测量结果成本预测组织过程资产偏差分析预测方法沟通方法报告系统绩效报告变更请求组织过程资产（更新）项目干系人管理。项目管理计划。沟通管理计划。组织过程资产。沟通方法人际关系技能管理技能 问题解决。项目沟通管理计划（更新）组织过程资产项目采购管理输入工具与技术输出编制采购计划 (1)范围基准。(2)项目干系人的需求文档。(3)合作协议。(4)风险记录。(5)与风险相关的合同决定。(6)活动资源要求。(7)项目进度。(8)活动成本估计。(9)性能价格比基准。(10)事业环境因素。(11)组织过程资产。自制或外购分析专家判断合同类型采购管理计划采购工作说明书编制询价计划(1)采购管理计划。(2)工作说明书。(3)项目管理计划。(4)“自制外购”决定。(1)标准表格。(2)专家判断。(1)采购文件。(2)评估标准。 (3)工作说明书（更新）询价、招投标2采购管理计划3采购文件组织过程资产1投标人会议2刊登广告3制订合格卖方清单1合格卖方清单2采购文件3建议书供方选择(1)建议书(2)评估标准。(3)组织过程资产。(4)风险数据库。(5)风险相关的合同协议。(6)合格卖方清单(7)采购文件包。(1)加权系统。(2)独立估算。(3)筛选系统。(4)合同谈判。(1)选中的卖方。(2)合同。(3)合同管理计划。(4)资源可用性。(5)对采购管理计划的更新合同管理和收尾(1)合同文件及合同管理计划。合同收尾程序。合同档案管理系统。 (1)合同收尾。(2)组织过程资产更新。项目风险管理输入工具与技术输出风险管理规划：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划风险核对表法风险管理表格风险数据库模式风险管理计划)风险识别企业环境因素组织过程资产项目范围说明书风险管理计划项目管理计划德尔菲技术头脑风暴法SWOT分析检查表图解技术(因果图、过程或系统流程图、影响图)已识别风险清单潜在应对措施清单。风险基本原因。风险类别更新。定性风险分析组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记单风险概率和影响评估概率影响矩阵风险分类风险紧迫性评估 风险清单。优先度风险观察清单。定量风险分析组织过程资产 项目范围说明书风险管理计划风险登记单项目管理计划期望货币值计算分析因子计划评审技术蒙特卡箩( Monte Carlo)分析项目的概率分析。实现成本和时间目标的概率。应对计划编制：风险管理计划风险登记册消极风险应对策略（回避、转移、减轻、接受）积极风险应对策略（开拓、分享、提高、接受）应急应对策略专家判断风险登记册与风险相关的合同决策项目管理计划风险监控项目管理计划工作绩效信息绩效报告风险登记册风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备金分析、状态审查会 风险登记册变更请求项目管理计划组织过程资产项目文件（更新）合同管理过程输入工具与技术输出合同管理合同管理计划合同工作绩效信息绩效报告批准的变更请求选定的供方合同变更控制系统卖方主持的绩效审查检查和审计绩效报告支付系统索赔管理自动的工具系统（合同档案管理系统、支付系统、绩效报告系统、索赔管理）合同文件变更请求推荐的纠正措施组织过程资产（更新）质量管理常用的工具老七种工具新七种工具检查表相互关系图流程图（因果图、系统流程图）亲和图因果图（石川磬图、鱼骨图）树状图帕累托图（排列图、主次因素图）矩阵图直方图（把握偏差情况，分析判断质量分布状态）优先矩阵图散点图过程决策程序图（PDPC图）控制图（分析过程是否稳定）活动网络图UML 14种图行为图结构图活动图类图（面向对象操作系统）用例图对象图（类的实例）状态图（反应式系统）组织结构图（描述类的内部）序列图、顺序图（交互图）构件图（组件图）通信图（交互图）部署图交互概览图（交互图）制品图时序图（交互图）（用于实时系统或嵌入式系统）包图信息化体系六要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。ETL：数据的抽取、转换、装载商业智能：数据仓库、OLAP联机分析处理（也称为多维分析）、数据挖掘、数据备份和恢复对数据库进行大量增、删、改的操作，即OLTP联机事务处理数据挖掘的技术可分为：描述型数据挖掘和分类预测型数据挖掘描述型数据挖掘包括：数据总结、聚类、关联分析分类预测型数据挖掘包括：分类、回归、时间序列分析商业智能的三个层次：商业报表、多维数据分析、数据挖掘多维数据分析系统：源系统-抽取-数据仓库-多维建模-多维数据库OLAP分为：ROLAP（以关系型数据库为核心）、MOLAP（以多维数据组织为核心）、HOLAP（混合模式）监理工作的主要内容，四控、三管、一协调：（控）进度、质量、投资、变更；（管）合同、信息、安全；沟通协调信息系统集成是指：将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户使用特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。信息系统集成的特点：1信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点2信息系统集成不只是设备的选择和供应，更重要的是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供解决方案，其核心是软件3系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品4系统集成包括技术、管理、商务等各项工作，是一项综合性的系统过程，技术是系统的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障信息系统工程是信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造瀑布模型：适用于需求清晰，在项目初期就可以明确所有需求不需要二次开发的项目 快速原型模型：适用于需要很快给客户演示产品原型迭代模型：适用于不能完整定义产品所有需求，计划多期开发的项目螺旋模型：对于新开发，需求不明，便于风险控制和需求变更，是瀑布和快速的结合，强调风险分析，适用于大型复杂的系统软件需求：功能需求（系统要完成的）、非功能需求（系统性能：可靠性等）、设计约束（限制条件）包含关系：include或use； 扩展关系：extend瀑布模型：单元测试计划在详细设计阶段制定集成测试计划在概要设计阶段制定确认测试计划在需求分析阶段制定系统测试计划在系统分析阶段制定V模型：单元测试计划在编码阶段制定集成测试计划在详细设计阶段制定系统测试计划在概要设计阶段制定验收测试计划在需求分析阶段制定系统测试：功能测试、健壮性测试、性能测试、安全测试、用户界面测试、安装与反安装测试性能测试：负载测试和压力测试面向对象测试：（层次由低到高）算法层-类层-模板层-系统层UML的五个视图：逻辑视图(设计视图)、进程视图、实现视图、实施视图、用例视图用例视图：强调从用户的角度看到的或需要的系统功能。静态方面由用例图捕捉动态方面由交互图、状态图、活动图捕捉逻辑视图（设计视图）：包括形成问题域的词汇表和解决方案的类、接口和协助，支系统功能需求静态方面由类图和对象图描述动态方面由交互图、状态图、活动图捕捉进程视图：包括形成系统的并发和同步机制的线程和进程，描述了系统的性能，可扩展性和总处理能力。静态方面由类图和对象图描述动态方面由交互图、状态图、活动图描述实现视图：包括用于组装物理系统的组件和文件，描述了系统版本的配置管理静态方面由组件图捕捉动态方面由交互图、状态图、活动图描述实施视图：包括用于运行系统的系统硬件拓扑的节点，描述了物理系统组成部分的分布，交付和安装。静态方面由部署图描述动态方面由交互图、状态图、活动图描述黑盒测试方法：等价类划分、边值分析、错误预测、因果图、功能图白盒测试方法：基本路经测试、循环覆盖测试、逻辑覆盖测试静态测试方法：桌面检查、代码审查、代码走查高内聚低耦合内聚：功能-信息-通信-过程-时间-逻辑-巧合耦合：非直接-数据-标记-控制-外部-公共-内容微软COM/DCOM/COM+； SUNEJB； OMG组织CORBADCOM、RMI/EJB、CORBA是分布式中间件企业应用集成模式分为：面向信息的集成技术、面向过程的集成技术、面向服务的集成技术企业内部应用集成包括：界面集成（黑盒集成）、数据集成（白盒集成，是应用集成的基础）、应用集成（业务逻辑或功能集成）、过程集成（改进操作、减小成本、提高响应速度）中间件底层中间件通用型中间件集成型中间件JVN Java虚拟机（SUN）CORBA 公共对象请求代理（OMG）WorkFlowCLR 公共语言运行库（Microsoft）J2EEAEI企业应用集成ACE 自适配通信环境COMWebLogic（BEA的）JDBC Java数据库连接MOM 面向消息中间件WebSphere（IBM）ODBC 开放数据库互连（Windows）EJB SUNWeb service的典型技术SOAP 简单对象访问协议：消息的传送标准WSDL Web服务描述语言：描述Web service的访问方法UDDI ：动态的发现协议，Web服务的注册XML：用于数据交换，Web service平台中表示数据的基本格式Web Service解决方案中的三种角色服务提供者、服务请求者、服务注册中心。静态绑定的Web Service可省略服务注册中心。Web服务模型的操作：发布服务描述、查找服务描述、根据服务描述绑定或调用服务。这些操作可单次或反复操作。发布：服务提供者发布服务描述，供服务请求者查找查找：设计阶段查找接口描述；运行阶段查找服务位置描述绑定：动态绑定，服务请求者通过服务注册中心查找服务描述，并动态的同Web Service交互 静态绑定，通过本地文件或其他方式直接同Web Service进行绑定Web Service适用于：跨越防火墙、应用程序集成、B2B（跨公司业务集成）、软件重用Web Service不适用：单机应用程序、局域网上的同构应用程序J2EE应用服务器运行环境包括：构件、容器、服务构件：应用逻辑的代码；容器：构件运行的环境；服务：应用服务器提供的功能接口J2EE的构件及服务：JNDI：Java命名和目录服务Serclet：提供以构件为基础的，独立与平台的Web应用JSP：Java Serclet的扩展。使创建静态模板和动态内容相结合的HTML和XML页面更容易EJB：实现关键业务逻辑，创建基于构建的企业级应用程序JCA：J2EE连接器架构，提供链接不同企业信息平台的标准接口JDBC：Java数据库连接技术，提供访问数据库的接口JMS：Java消息服务，提供企业级消息服务的标准接口JTA：Java事物编程接口JavaMail：提供与邮件系统的接口RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口J2EE跨平台能力较强，适用于大型复杂大规模信息系统的集成.NET的核心部分是：CLR通用语言运行环境CLR还负责.NET的内存、对象生命期、线程、安全管理等服务工作流在流程管理中的3个阶段：流程建模、流程仿真分析、流程优化流程管理的3个层面：规范流程、优化流程、再造流程AJAX技术元素：HTML/XHTML和CSS：用于呈现静态页面显示效果和页面布局XMLHttpRequest对象：以后台活动方式获取数据JavaScript脚本语言：编写AJAX程序，嵌入到浏览器中，实现处理逻辑XML：数据传输的媒介XSLT：将服务器传回的XML数据“转换”为HTML形式输出DOM：根据Web服务器传回的数据，动态修改浏览器中的页面OSI七层模型：物理层：为上层提供物理连接，定义物理设备标准。数据链路层：控制网络层与物理层之间的通信。在不可靠的物理线路上进行数据的可靠传递。协议包括：SDLC、HDLC、PPP、STP、帧中继网络层：将网络地址翻译成对应的物理地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方。路由协议包括：IP、Novell公司的IPX、AppleTalk协议传输层：进行流量控制和数据分割。协议或服务包括：TCP、UDP、IPX/SPX协议集的SPX会话层：负责在网络的两点之间建立、维持和终止通信。建立数据传输通道表示层：管理数据的解密与加密。确保一个系统应用层发送的信息可被另一个系统的应用层读取。使用一种通用格式来实现多种数据格式之间的交换。应用层（AE）：为用户应用程序如电子邮件。文件传输、终端仿真提供网络服务TCP/IP四层组成：网络接口层传输层 网络层应用层物理层工作的硬件：中继器、调制解调器数据链路层工作的硬件：交换机、集线器、网桥网络层工作的硬件：路由器传输层、应用层工作的硬件：传输网关、应用程序网关一级资质二级资质三级资质四级资质从事年数4年以上，获得二级资质一年以上3年以上，获得三级资质一年以上2年以上2年以上 注册资金2000万以上1000万以上200万以上30万以上近三年年均收入财务数据年均过亿年均5000万年均1500万经济状况良好经过国家认可的会计事务所审计经过国家认可的会计事务所审计会计事务所核实-近三年项目总值200万以上项目总值在3亿以上80万以上项目总值在1.5亿以上4500万以上1000万以上近三年完成过的项目至少两项3000万以上的项目或1500万以上项目总值6500万至少两项1500万以上的项目或800万以上项目总值4000万至少一项500万以上的项目- - 近三年的软件费用或自主研发费用9000万以上，200万的项目中不低于30% 4500万以上80万的项目中不低于30% 1350万以上300万以上5000万以上2500以上750万以上-建立完备的企业质量管理体系需通过国家认可的第三方认证机构认证并有效运行1年以上需通过国家认可的第三方认证机构认证并有效运行1年以上需通过国家认可的第三方认证机构认证并能运行已建立，并能实施建立完备的客户服务体系YYYY建立完备的企业信息管理系统YYYN主要负责人5年以上电子信息技术领域企业管理经验4年以上电子信息技术领域企业管理经验3年以上电子信息技术领域企业管理经验2年以上电子信息技术领域企业管理经验技术负责人电子信息高级职称5年以上电子信息高级职称4年以上硕士或中级职称3年以上硕士或中级职称2年以上财务负责人财务中级以上职称财务中级以上职称财务初级以上职称财务初级以上职称年研发费用300万以上150万以上50万以上-从事相关工作的人员150人以上本科80%以上100人以上本科80%以上50人以上本科80%以上15人以上本科80%以上项目经理人数其中高级项目经理25名以上15名以上6名以上3名以上8名以上3名以上1名以上-项目经理高级项目经理资深项目经理学历、职称、工作经历专科，工作4年以上本科，工作2年以上中级专业技术职称，工作1年以上获得项目经理3年以上本科或中级职称以上获得高级项目经理5年以上硕士或高级职称在一、二级公司担任过高级职称近（两、三、五）年完成的项目至少2项200万以上的项目总额500万，其中至少1项100万以上的项目至少1项1200万以上总额3000万，其中至少2个500万以上至少2项3000万以上至少4项1500万以上可承担的项目800万以下或由高级指导1500万以下5000万以下-1、要求 WBS 尽量细化，明确各项活动间的关系，画出正确的网络图（双代号或单代 号网络图），制订出合理的项目计划；2. 要对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；3. 设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段；4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程，做好变更管理；5.要使用项目管理的工具软件，提高项目管理的工作效率。5制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的. 制定项目进度计划工具: CPM(关键路线法)-能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差；PERT(计划评审技术)；活动时间期望值= (乐观4 个正常悲观) 6、活动时间的标准差 = (悲观乐观)6；持续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时，可以采用赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)等方式。资源对进度的影响（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。（计划值）：计划工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的 PV 已完成的(成本偏差)： CV0 成本节约 CV0 超过进度 SV1 成本结余 CPI!进度超前 SPI1 成本滞后完工估算() 公式：（实际支出剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；条件变化，原来的估算不合适公式：（实际支出预计完成项目的总成本已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数）（上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值）投资收益率 动态回收期1全面质量管理有 4 个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。3质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。4软件质量从六个方面来衡量性能、可靠性(包括容错性和健壮性)、可用性、安全性、可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)、功能性5造成质量问题的原因有五大方面：人、机器、原材料、方法和环境请指出 QA 与 QC 的联系和区别? QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC 进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA 则确保 QC 按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。 项目质量管理可能问题？1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施；2、没有全面的质量管理进展情况报告；3、沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心。项目质量管理主要内容？质量责任与人员职责；组织结构；程序与过程；质量控制的方法、工具与重点；质量管理所需要的资源；验收标准如何实施质量保证？执行质量管理计划；采用质量保证的工具和技术；提出相应质量整改措施如何制定过程改进计划？质量管理计划包括：质量政策，质量目标，质量管理活动。具体归纳为：1.质量责任和人员分工。2。组织结构。3。程序与过程。4。质量控制的方法、工具、重点（质量评审、质量保证方法）5。质量管理需要的资源。6。验收标准。质量保证体系包含？1是否制定明确的质量计划 2是否建立健全专职的质量管理机构 3是否实现管理业务标准化，管理流程程序化 4是否配备必要的资源条件 5是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。如何进行质量保证？（补充）制定质量标准；制定质量控制流程；建立质量保障体系。实施质量保证的方法：1、首先执行项目的质量管理计划；2、采用质量保证的工具和技术；3、提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。如何控制产品的质量？1、强有力的领导 2、建立组织级项目管理体系 3、建立组织级质量管理体系 4、建立项目级激励制度 5、理解质量成本 6、提高项目文档质量（项目文档应有针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性、可追溯性）7、发展和遵从成熟度模型。文档的的种类和作用：1、用户文档；2、开发文档；3、管理文档作用：1、桥梁和交流作用；2、明晰责任；3、更好的理解系统；4、进行项目质量管理。质量文件包括：项目质量文件包括：质量保证大纲，技术文件，质量工作计划，质量成本分析质量控制的工作应做好以下几方面内容：1、对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；2、在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。质量保证工作的作用：1是保证质量的一个重要环节；2、为持续的质量改进提供基础和方法；3、为项目干系人提供对于质量的信任；4、项目质量管理的重要内容；5、与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。项目团队建设的两个目标1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。2、提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成震荡正规表现团队建设的关键：激励理论、影响和能力、提高有效性 马斯洛需求理论有两个基本论点：、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；、人的需求是分层次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心；）解决问题而不责备人；）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；）认可个人和团队的成绩；）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。管理项目团队工具和技术：）观察和谈话；）项目绩效评估；）冲突管理 ）问题日志知识型员工的特点及管理方法：具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；忠诚度低，流动性强；工作过程难以监控；具有实现自我价值的强烈渴望；个性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作；管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：管理类岗位：如项目经理工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：行业专家辅助类：文档管理员、秘书等组建项目团队，明确责任建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效如何激励团队？1.一般管理技能（如沟通、交流）；2.培训；3.团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）；4.共同的行为准则（如基本准则、规章制度）；5.尽量集中办公（如同地办公、封闭开发）；6.认可和奖励（恰当的奖励与表彰措施）。成功团队的标志/特点：1.团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；2.团队的组织结构清晰，岗位明确；3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；5.组织记录性强。6.互相信任，善于总结和学习如何识别并管理干系人？作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。 在项目干系人识别中，对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。X 型管理需要注意：1、把握好软硬件措施，有功奖、有错罚；2、明确任务分配和跟踪任务执行情况3、和项目团队成员增强沟通，增进信任4、关注资源符合情况，灵活调整任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡5、注意项目高压下团队成员的情绪，正面处理冲突；6、修改不合理和错误的项目进度计划，听取和方面意见和建议。常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下1书面与口头、听与说书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。2对内与对外项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。3正式与非正式通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。4垂直与水平垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。沟通管理对组织过程资产的影响表现在如下方面1经验教训记录包括问题的起因、所采取纠正措施以及有关信息发布的其他各种经验教训。记录下来的经验教训可成为本项目和项目实施组织的历史数据库的组成部分。2项目记录项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。3项目报告正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题记录单、项目收尾报告和其他知识领域的成果。4项目演示介绍项目团队正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。5项目干系人的反馈可以发布从项目干系人收集的有关项目实施的信息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。6项目干系人通知可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向项目干系人通报。沟通渠道的数目 ：(n-1)/2 按信息系统范围划分的合同分类1总承包合同2单项项目承包合同3分包合同按项目付款方式划分的合同分类1总价合同2单价合同3成本加酬金合同项目合同签订的注意事项1当事人的法律资格当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。2质量验收标准质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷。3验收时间当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定，则供货方可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。4技术支持服务5损害赔偿原则上，委托方与被委托方都具有损害赔偿这项权利，但比较多的情况是因为承建方对于企业实施信息系统的困难估计不足，结果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面。6保密约定当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。7合同附件合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充：不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。8法律公证为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。经过公证的合同，具有法律强制执行效力。关于合同不明确情况的处理(1)当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准。(2)履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定由谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。(3)履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。(4)履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务方承担。以上关于处理各种条款不明情况的法定标准，是根据长期交易形成的规律确定下来的，不管对谁有利和不利，都得按这个规定去履行。当然，最好还是把合同条款定得明确而严密些。1、主要内容（阶段）合同前期管理合同谈判、合同签订合同执行期管理合同履行、合同变更、合同终止合同收尾管理合同收尾合同和详细范围说明书的作用合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书（）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。招标按照中华人民共和国招投标法，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布