培训课件绩效评价.doc

绩效评价 教学目录 教学目标 教学目录 课程导入 绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时 候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培 训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。 这是因为无论对于管理者 还是员工，绩效评价都是一 件让人很不舒服的事情，在 评价双方的共同抵制下，绩 效评价有时候很难发挥其该 有的作用。 绩效评价受抵制的原因 问题的解决 对绩效评价的抵触感可以通 过与员工进行充分沟通来减少甚至消除。 教学目录 一、绩效评价概述 绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 （二）绩效评价的行为导向作用 能力未能充分发挥的原因 没有获得相应的工作机会 工作设计或分配中出现问题 上级的指导或指令有误 公司没有提供科学、必要的能力开发计划 （四）绩效评价的三大类型 （五）绩效评价的重要性 二、绩效评价过程模型 绩效评价大流程的五个步骤 获取对该系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 确定评价的时间安排 保证评价公平 步骤1 获取对该系统的支持 分两个要素： 第一，要取得最高管理层的支持 第二，要获得所有雇员的投入 步骤2选择适当的评价工具 （1）实用性 （2）成本 （3）工作性质 步骤3选择评定者 上级 本人 同事 下属 客户 步骤确定评价的时间安排 绩效评价是一个点 而绩效管理是一个面 一周 一个月 一个季度 半年 一年 步骤5保证评价公平 管理层评审 上诉系统（E-mail） （二）绩效评价过程的一般模型 三、绩效评价主体的选择 （二）不同评价主体的比较 1、直接上级评估 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。 1、直接上级通常最熟悉下属工作情况； 2、他们对评价的内容通常也比较熟悉； 3、利于实现一定的管理目的和开发目的 2、自我评估 自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。 1、评价结果一般比上级和同级对其评价的结果要高； 2、利于人员的开发 3、同事评估 同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/接触到的是一个相对较真实的一面。 1、是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样； 2、同级间可能会产生利益上的冲突 3、同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度 4、可能会存在“相互标榜”的问题 4、下属评估 1、评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题； 2、更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现 5、客户评估 为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为 （三）360度评价法 20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。 最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。另一份调查显示，在财富杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。 360度评价 360度评价的优点： 如何实施360度评价 1.公司的文化必须信任、坦诚、开放 2.360度考核实践只在小范围进行 3.定性评价比打分更重要 （四）评价者的选择 了解员工绩效提高的程度 培训和开发人才，发现员工的技能缺陷 人员晋升的考评 同事信任融洽 四、评价者培训 （二）评价者容易陷入的误区 1、晕轮误差 通常被称为晕轮效应 当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。 避免方法：关键事件法 2、逻辑误差 指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。 产生原因：两个评价要素之间的高相关。 晕轮误差与逻辑误差的区别 晕轮误差以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象。 逻辑误差评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理。 晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关。 避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下 3、宽大化倾向 经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这样？ 宽大化倾向产生原因 保护下属； 希望自己部下的成绩最好； 鼓励员工； 避免引起评价争议； 评价要素的评价标准不明确。 4、严格化倾向 指评价者对员工工作业绩的评价过分严格 产生的原因： 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解； 为了处罚一个顽固的或难以对付的员工； 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职； 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量； 为了遵守组织的规定。 避免方法：强制分布法 5、近期行为误差 近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。 避免方法：关键事件法 6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应） 评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。 避免方法：只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下 7、首因误差 指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。 8、中心化倾向 是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。 9、溢出误差 指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。 其他常见误区 （1）像我 （2）政治压力 （3）相比错误 （4）盲点 （5）从众心理 培训注意问题 经理培训 “模块制” “近音效应”和“首音效应” 比较法优缺点 尺度量表法的优缺点 行为定位等级评价法的五个步骤 步骤1获取关键事件 步骤2初步建立绩效评价指标 步骤3关键事件重新分配 步骤4确定关键事件等级 步骤5建立最终的行为锚定评价体系 行为等级评价法的优缺点 行为观察量表的优缺点 记录关键事件的STAR法 【案例】 物流主管 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 【案例】 物流主管 当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。 当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。 关键事件法的优缺点 教学目录 复习总结 1）直接排序法 2）交替排序法 顺序 等级 员工姓名 1 最好 王 2 较好 钱 3 一般 赵 4 较差 张 5 最差 李 顺序 等级 员工姓名 1 最好 王 2 较好 钱 3 一般 赵 3 差 张 2 较差 李 1 最差 胡 2.配对比较法 A B 赵 钱 孙 李 王 赵 0 + + 钱 0 孙 + 0 + 李 + + 0 + 王 + + + 0 评价结果：钱的评价等级最高 评价要素_ 3.人物比较法 这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。 被评价员工姓名 A 非常优秀 B 比较优秀 C 相同 D 比较差 E 非常差 赵 钱 李 王 评价项目：业务知识 标准人物：孙 4.强制分配法 强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。 5% 差 20% 中下 50% 中 20% 良好 5% 优秀 比率 等级 4.强制分配法 部门绩效评价分数 部门内员工绩效评价分数 5 4 3 2 1 5 15% 40% 不限 不限 不限 4 10% 35% 不限 不限 不限 3 5% 30% 65% 不限 不限 2 0% 20 % 60% 不限 不限 1 0% 10% 45% 20% 不限 ?判定绩效的评分标准模糊 ?主观性过大 ?未说明员工需要做什么 ?不能公平地对不同部门员工做比较 ?成本低 ?好学 ?评定所花费的时间及精力少 ?避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀） ?容易作出雇佣决策（如提薪和晋升） 缺点 优点 （二）量表法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。 是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。 量表法归类表 所用评价尺度的类型 绩效评价方法名称（量表法） 非定义式的评价尺度 （包括量词式、等级式、数量式的评价尺度） 图尺度量表法 等级择一法 定义式的评价尺度 行为导向型量表法 行为锚定量表法 混合标准量表法 结果导向型量表法 （无单纯运用此量表法的方法） 综合运用以上两者 综合尺度量表法 其他 行为对照表法 行为观察量表法 1.等级择一法（尺度量表法） 得分 ? 知识 ? 合作 ? 态度 ? 可靠程度 ? 自信心 ? 1=优秀（你所知道的最好的员工） 2=良好（超出所有标准） 3=中等（满足所有标准） 4=需要改进（某些地方需要改进） 5=不令人满意（不可接受） 衣着和仪表 权重 评价标准 考评点 ?实用 ?成本低 ?HR能很快开发 ?实用于组织中的全部或大部分工作 缺点 优点 判定绩效的准确性不够 不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价 不利于负面反馈