从绩效工资改革看高校教师绩效管理体系的完善-2019年教育文档.doc

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一、高校教师绩效管理的现状和问题 高等院校绩效工资改革包括岗位设置和绩效工资设计两个主要部分。首先，高校根据自身情况制订岗位设置方案，包括岗位总量、岗位结构比例和工资最高等级限额等。其次，岗位设置方案通过主管部门审核后，高校设计相应的绩效工资体系实施此方案。绩效工资主要包括基础部分和奖励部分。按月发放的基础性绩效工资受到高校所处地区的经济发展状况、物价水平等因素影响；考核期末发放的奖励性绩效工资则主要来自教师的工作量和实际贡献等方面。实际上，高校绩效工资的主要依据是岗位设置方案，即根据岗位设置方案进行绩效考核和发放绩效薪酬。而高校的绩效管理也体现为设计和实施岗位设置方案。可见，高校的绩效管理是不完整不科学的。具体存在以下问题： 1.绩效计划缺失。绩效计划是实现高校战略目标的重要一环，更是绩效管理过程的起点。但是目前，高校普遍对绩效计划不重视，只是单纯以岗位聘用条件和岗位职责作为教师绩效的指针。 研究发现，员工努力并不能直接带来组织绩效提高，在二者之间存在一个关键因素，即员工努力方向与组织目标的一致性。绩效计划的作用就是为了触发这一关键因素。绩效计划是对组织战略目标的解读，并将组织目标分解现为下一绩效周期的绩效目标，从而为教师明确在下一阶段的努力方向。但是目前的情况显示，高校或者没有重视绩效计划的拟定，或者以绩效指标体系取代绩效计划。一些高校并不是科学地通过分析自身的发展目标进而确定下一阶段的绩效目标，而是简单地学习和借鉴同类高校的相关绩效评价指标体系作为自己的岗位设置条件。这体现出高校对自身的定位、差异性战略目标和未来的发展路径等问题认识不够清晰。而绩效计划的缺失直接影响到后续的绩效沟通、绩效考核等管理活动的展开。 2.绩效考核指标体系设计不科学。高校在实施绩效工资改革中，对其绩效考核指标的设计大都包括教学工作量和科研工作量两部分。各高校在考核中通常将教师总体分为如下四种类型：教学型、教学科研型、科研教学型和科研型。这一指标体系区别了不同类型教师进行考核，更有针对性，较之以前的评价体系更为客观和实际。但是新的指标体系仍然存在问题：无论是对教学还是对科研的工作考核，这一指标体系都只规定了一个标准，即达标标准，以达到工作量作为计发绩效工资的依据。 而在现实的考核中，不仅存在没有达标的情况，还存在大大超额完成工作量标准的情况。但是根据考核的指标体系和标准，只是对没有完成绩效标准的情况进行惩罚，而没有对超额完成工作任务的教师进行奖励。换句话说，现行绩效考核更多是通过负强化的惩罚让教师认识到“什么是不能做的”，而不能让教师明白“什么是该做的”。因此，现行绩效评价体系存在激励不足的弊端。 3.绩效考核过于强调科研任务。绩效考核指标设计不科学还表现为指标设计强调量化的科研成果，而弱化了师德师风，团队合作，学术道德，教学质量等重要的考核指标。然而，过于强调科研成果却导致高校教师的考核不够全面、科学和客观。实际上，对于高校至关重要的教学质量，在考核中并没有被给予足够的重视。尽管有教学工作量的考核指标，但是这一指标的设计也不够合理：只有工作量的要求，而无工作质量的衡量；只根据工作量计发薪酬，不考虑教师的师德师风和对学生影响力。过于强调科研的考核指标，使得中国高校本应十分重视的教学质量受到削弱，并助长了单纯追求科研成果的形式主义风气。从根本上来说，考核的重点有失偏颇，考核没有能够与高校的价值实现和发展目标保持高度一致。 4.绩效考核主体不完整。目前参与绩效考核的主体主要是人事部门的相关人员，而教师本人、上级、同事和学生等考核主体或是缺位，或是参与度不高。上述四类主体在考核前普遍缺乏绩效考核培训，对高校的绩效计划缺乏认知，对考核目的不清楚，对考核的方式及其运用不了解，对考核主体的责任和义务认识也不充分。这使得考核主体在考核中存在“走过场”的意识，认为考核只是一个形式，如何评判都没有关系等等。尤为突出的问题是，教师作为考核主体却在考核之前对考核指标不了解，只是被动地接受岗位职责的要求，而且对于这一要求是否具有合理性和科学性没有发言权。造成的结果是，“不达标”的考核结果对教师没有刺激作用，“达标”的教师也没有觉得欣慰。 5.绩效管理的再评价机制不健全。目前高校的绩效考核，在考核结果公布后也宣告结束。整个过程缺少对绩效管理过程和结果的公正性评价，缺少对绩效考核结果的调整和分析，缺少对上一考核周期的总结和对下一考核周期提出的建议，缺少对教师意见的收集、反馈和应用。也即是说，对整个绩效管理过程的评价缺失。这使得管理者仅仅是实施了绩效管理（更准确地说是实施了绩效考核），并没有通过绩效管理过程反思高校是否在战略目标上，在达成目标的手段上，在识人用人留人开发人等各方面是否存在问题，以及分析问题。 二、完善高校绩效管理体系的思路 组织实施绩效管理的根本目的是为了实现组织绩效增长和组织发展。绩效管理过程能够帮助组织传递其发展目标，并通过将组织目标分解为团队和个人的目标，监督和促使员工完成工作任务，提高个人绩效，最终实现组织绩效提高。在运用绩效管理的结果时，组织会将一部分薪酬与绩效紧密挂钩，即运用绩效薪酬体现员工劳动成果，并引导员工下一阶段的工作。因此，为了使绩效工资改革能够实现其设计宗旨，高等院校应该重视绩效管理过程，切实做好绩效管理。 1.设计并实施科学的绩效管理体系。绩效管理是一个体系而不仅仅包括绩效考核。高校应该学习借鉴企业绩效管理流程，实施完整的绩效管理流程。从目前高校绩效管理的不足之处入手，最关键的是做好绩效计划管理。首先，高等学校应该明确其战略目标，在未来十年二十年内，学校应该应该为社会发展做出什么贡献？应该培养什么样的学生？对这些问题，学校应该有清晰的认知并在此基础上勾勒自身发展的战略目标。其次，根据战略目标确定各个绩效管理周期的任务。即将战略目标分解到不同的绩效管理周期，通常一个绩效管理周期以三到五年为宜。对于一些战略目标而言，有时候需要几十年的时间才能逐步接近，因此，将战略目标分解到不同的绩效周期能更有效地实现这些目标。第三，确定在最近的一个绩效管理周期内各个部门、学院、各层次教职工的具体工作任务和工作目标。这一步是在本周期内实施绩效管理的重要依据和标准。在高校完成绩效计划之后，还需要依次展开绩效任务沟通、绩效考核和绩效反馈等管理环节。从头至尾实施这四个环节，才可以说是完成了一个完整的绩效管理流程。 2.完善绩效考核指标体系设计。在绩效管理全过程中，最关键的是绩效考核阶段，而其核心则是考核指标体系的设计。考核的指标体系设计的宗旨是引导教师做出符合高校预期的，与高校发展目标一致的行为。通俗地说就是高校想要什么就考什么，考什么就能得到什么。因此，考什么是至关重要的。就目前高校考核的指标体系看，教学工作量和科研工作量考核是重点，后者占的比重更大。根据前述分析，我们认为，首先，高校应该根据自身发展的目标合理确定考核重点，不能盲目攀比科研成果的多少。比如，教学型大学、教学科研型大学，以及科研型大学中的基础学科，在考核中都应该更多地重视教师的教学能力和教学水平，即对教学工作量的考核赋予更大的权重。第二，考核应该区分及格、良好和优秀等不同的等级。目前高校的考核仅有合格和不合格的区分，只对没有完成工作任务的教师有惩罚，而对超额完成任务的老师并没有奖励。根据强化理论，正强化才是鼓励教师选择正确行为的动因。因此，绩效考核应该加大奖励力度从而更好引导教师做出学校期望的行为。建议高校对于工作任务完成的不同情况进行区分，并与绩效工资真正挂钩，以起到鼓励教师努力实现高校发展目标的作用。 3.建立绩效管理再评价机制。在绩效管理的一个周期结束之后，对整个绩效管理过程进行再评价是十分必要的。组织正是依靠这一环节才能了解绩效管理过程中是否存在问题、人力资源管理过程是否存在问题，以及整个组织管理过程是否存在问题。进一步地，组织才能更有针对性地解决相关问题，完善管理过程。因此，高校在绩效管理过程结束阶段，应该重视对教师的绩效反馈，积极受理教师对绩效持有异议的申诉，同时，还要广开渠道收集教职工对整个绩效管理过程的意见和建议。在收集到各种信息后，对信息进行客观公正的判断，由高校人事部门负责，必要时借助人力资源管理专家对绩效管理暴露的问题进行分析，并将相关问题和解决办法加以汇总，提交学校高层管理者讨论。其中，特别不能忽视的是教师意见比较集中的问题。如果这些问题不存在绩效管理设计上的缺陷，则表明教师对此类考核设计不了解。因此，需要就此类问题对教师进行集中反馈或对教师加以相关的培训。 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