价值链管理第5章-价值链的构造优化战略基础.doc

第5章 价值链构造优化的战略基础虽然经济增加值，即EVA的计算和估计的作业难度要高于其他的反映企业投资和经营业绩的指标，象税后净利润、净资产收益率、资产报酬率、普通股报酬率等等，1 所谓的净资产收益率是指税后净利润占股东权益的比重，而资产报酬率等于净利润与利息费用之和再除以总资产平均余额，普通股报酬率则是普通股每股股利除以普通股每股市价。但比起这些说明投资和经营企业的效益的指标，EVA确实更真实的指示出投资于企业和企业的运营所创造的价值几何。而围绕企业经济增加值的实现和不断提升，当前所见最具有价值创造过程整体性的框架，最具有过程管理操作清晰指导性的模式，就是迈克尔波特提出的价值链，并且迈克尔波特在其著名的竞争优势一书中，就如何构造价值链提出了具有全景化的指南，再结合其1980年著就的竞争战略和1998年推出的竞争论，其关于怎样构造和优化价值链的指引不可谓之不全面和不详尽。其中不仅以“五种竞争力量” 的分析构造了产业组织理论与企业经理们实际工作范式结合的一般性或原理性的基础，导出了成本领先、标奇立异和集中化的通用战略，搭建了战略管理的行为模式和理性分析方法两大学术流派融合的桥梁，而且几乎涵盖了战略管理的规划学派、环境学派、定位学派、资源学派、过程学派等的观点和主要方法，2 关于战略管理中的战略行为模式和理性分析方法两个学术流派的划分及其渊源说明，可见由著名企业战略管理学家、英国英比利大学管理学院教授德里克钱农（Derek F. Channon）主编，由我国对外经济贸易大学出版社组织翻译并于2002年出版的布莱克韦尔.战略管理学百科辞典中的序。而关于企业战略管理学派更详细的划分，可参见中国人民大学工商管理学院院长徐二明教授在由美国人亚瑟A.汤姆森、A.J.斯迪克兰迪著写的战略管理概念与案例（第10版）的中译本序，该书的中译本由北京大学出版社、科文（香港）出版有限公司2002年出版。融入了动态分析和竞争博弈的思想（尽管在形式方法上还没有具体呈现出来），并实际上已经推进到了运营战略和战略实施的展开模式，以至可以认为，价值链方法可以作为将当前所见的诸多企业战略规划和战略管理的理论方法联系在一起的可行框架。3 如果在阅读迈克尔 E.波特的竞争战略、竞争优势和竞争论的同时，辅助阅读或参考象公司战略经济学（美戴维贝赞可、戴维德雷诺夫和马克尚利著，北京大学出版社1999年版）、战略与竞争分析（加克雷格弗来舍、澳芭贝特本苏桑著，清华大学出版社2004年版）、运营战略（美奈杰尔斯莱克、迈克尔刘易斯著，人民邮电出版社2004年版）等著作，就可以发现五种竞争力量结构分析打通了微观经济理论，特别是产业组织理论和竞争博弈理论的原理性分析与企业战略规划制定实际工作展开范式的联系，而战略实施和执行的组织展开又可以最终收敛于对价值链优化构造和运行协调一致的运营管理模式。但由于迈克尔波特教授的著作主要还是从高层管理的整体角度审视价值链的构造，所以尽管构造也是以活动或作业为基础的，可对于尚无法站在高端管理的位置，不能身临管理全景其境，或者虽已是高层管理者，但在尝试应用价值链管理的学习者而言，在操作上还需要更加直观形式的操作引导，这便是本章的立意所在。而要使价值链结构优化或优化构造的操作以更加形式化的直观反映的第一步，就是理解和把握以下价值链结构优化的指导思想和主要原则。5.1 价值链构造和优化的指导思想这里所谓的指导思想，就是价值链构造和优化工作展开过程活动总的方针和要求。与一般竞争战略、战略管理和经营管理的理论与实务有所不同是，价值链的构造优化并不仅着眼于市场参与者之间博弈竞争的策略行为，也不只仅强调企业内部的运营效率，而是紧紧围绕价值创造目标，沿着为顾客/客户创造价值的纵向链条从资源获取到顾客/客户让渡价值实现的全部活动过程，4 按照美戴维贝赞可、戴维德雷诺夫和马克尚利合著的公司战略经济学的定义，所谓的纵向链条（vertical chain）是从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程（见北京大学出版社1999年版P.56）。但这一定义在概念上仅指或是特指物质产品的生产交换过程，而不能涵盖非物质化产品，如服务产品的生产和交换过程。所以在此对原有定义作了修改，以期使物质和非物质产品的生产交换和消费过程统一在一个概念下。通过对过程活动及其联系的优化，建立一个有效创造机会和利用机遇创造价值的活动体系，即一个能够产生核心竞争力和竞争优势顾客/客户对其可得的让渡价值更多和更坚定的认同和接受的活动/作业联动的链性构型，并使所有由链连接的价值增值活动的效能得到最充分发挥，从而形成具有持续价值创造力的运营模式企业生存和发展的基本战略，这就是价值链构造和优化的指导思想。微观经济学和产业组织理论，如美国西北大学凯洛格管理学院战略与管理系三位著名教授著写的公司战略经济学、德国汉堡国立大学经济分配与市场竞争理论学院院长方伟翰（Wilhelm Pfhler）教授和莱比锡大学经济系教授哈拉德.维泽（Harald Wiese）合著的市场竞争中的企业策略博弈分析论(上海社会科学出版社2000年出版)、美国芝加哥大学的丹尼斯卡尔顿教授和加州大学伯克利分校的杰弗里佩罗夫教授所著的现代产业组织（上海三联书店、上海人民出版社1998年版）等著作，给出了市场参与者之间竞争的诸多策略行为是什么（What）的实证以及为什么（Why）的逻辑，但他们主要研究的是参与者在市场上的竞争策略行为，并不着重于研究竞争参与者的战略和策略的组织实施，少有关于在何时（When）何地（Where）展开、由谁（Who）如何（How）去做以创造战略竞争优势的再细化更具体的操作指引。实际上正是参与者内部的调适创新能力才是他们针对外部市场竞争反应和突破的策略行为的基础。并且由于经济学理论基于理性条件的假设和高度抽象的形式方法，使其理论研究的成果与实际工作的操作需要之间出现了一定的错位或断裂。而因针对实务所以成为流行的一些战略管理理论，象几乎俯拾即是的以战略管理命名的书籍中的许多构型方法，在考虑因素的全面性和分析问题的综合性更加务实，在形式方法上也更容易被理解接受和用于操作。象要点脚本景框（scenario）、组合矩阵、地位对策矩阵、生命周期策略、产品市场对策矩阵、SWOT矩阵等等。虽然这些务实方法符合实际工作的思考和操作习惯，分析与对策的关系和套路对应清楚，但大多并未与市场竞争的基本原理形成严谨的逻辑对应关系，所以有关竞争战略和策略的5W1H（What、Why、When、Where、Who and How）有效性往往遭到质疑，解释的权威性和说服力的基础并不牢靠。而且由于一般的战略管理理论关于战略实施操作要点也还是过于原则不够具体，还缺乏战略实施的一般操作模式，所以战略决策和战略运营之间也未形成前后贯通的一致联系，战略决策仍然处在被架空的状态。若向经营管理或运营管理等理论期求战略实施的体系模式时，实际上能够得到的是一套依据技术经济原理开发出的提升具体工作效率的“实用”工程方法，甚至在日本就直接称为经营工学。其包括从传统的工厂设计、产能规划、作业排程、品质控制、库存管理等，到现代的QFD（质量功能展开）、JIT（准时生产）、ERP（企业资源计划）、ABC（作业成本）、CRM（客户资源管理）、BPR（业务流程再造）、FMS（柔性制造系统）等等，但各自独立，各有各的功能用途，仍然缺少的是战略实施的整体统一的操作模式框架。所以尽管“十八般兵器”在手，若不能针对竞争战略要求系统化的应用，便不能发挥工具在获取战略竞争优势中的效能。而价值链概念及运营模式的提出，却架构起了竞争战略决策与战略实施组织推进的桥梁，使战略管理过程的各阶段步骤组织和操作的形式方法联系了起来，形成了配套的基本方法体系（见图5.1），其他一系列更具体的工具方法也都可以根据实际需要融入该基本方法体系。按照经济学原理的分析，企业间的竞争是一个动态均衡的过程。当市场双方或多方竞争达到某种均衡后，总有“个性”企业不甘于均衡状态下的收益，而是试图通过“创新”1 按照著名的美籍奥地利裔经济学家J.熊彼特（Joseph Schumpeter 18831950）在其1912年著就的经济发展理论一书中最先提出了创新的定义，就是建立一种新的生产函数，即企业家实行对生产要素和生产条件的一种新的组合，该新的组合可以归结为五种形式：（1）引进新产品或生产出新质量的产品；（2）使用新的生产方法；（3）开辟新的商品市场；（4）获得原材料或半成品的新的供应来源；（5）实行了新的企业组织形式。在熊彼特的理论体系中，“创新”是一个经济概念，是指经济上引入某种“新“的东西。”“创新”与技术上的发明不是一回事。只有当一种新发明被应用于经济活动时，才成为“创新”。发明家也不一定是创新者，只有敢于冒风险，把新发明引入经济的企业家，才是创新者。（见张泽荣主编，李忠鹏、张理智副主编20世纪的经济学发现，经济科学出版社2000年4月第一版P.28）利用市场机会或创造市场机会，赢得市场对创新的超额回报经济利润，获取市场竞争的主动优势地位比较优势，从而打破了原有的市场规则和竞争均衡，市场进入了寻求新条件下的竞争均衡博弈。只要市场机制或体制具有，或者说市场体制就应该具有对创新的激励机制，也就市场鼓励利用有限资源生产最大化顾客/客户效用的物质和精神产品的行为，亦即市场体制确立了顾客/客户支付效用最大化的自由选择权利，他们会将货币“选票”投给能够满足其支付效用最大化要求的产品提供者或企业，使能够满足其支付效用最大化要求的产品提供者或企业获得了高于市场一般的收益回报，由此形成了企业活动基本目的获取经济利益实现的竞争空间和竞争机会，也就会有创新精神的企业家及“个性”企业利用机会采取打破旧的竞争规则和竞争格局、提升企业活动效率和效果的“创造性破坏”行动，由此推动着竞争博弈均衡创造性破坏新竞争均衡博弈的循环演进，即在既有竞争规则和条件下获得市场资源分配优态的策略行为企业集聚整合资源及能力最优化利用和最大化发挥以获取更多收益的非策略效率行动2按照澳大利亚籍华裔经济学家杨小凯、黄有光在其所著的专业化与经济组织（经济科学出版社1999年版）中的定义，“当人们不直接对别人的自利行为作出反应时，其自利行为被称为非对策行为或非策略行为。当人们的自利行为之间有直接的交互作用时，这种自利行为被称为对策行为或策略行为。” 在新竞争规则和条件下获得市场资源分配优态的策略行为的相竞创造价值、合争创造财富的波浪式发展螺旋式上升的过程。将价值链的概念和模式引入企业市场行为循环演进过程，既具有在第一阶段的策略行为选择为基础上，有效组织第二阶段的非策略效率行动的操作展开方式的意义作用，而且由价值链集聚整合的资源及能力所形成的优势，又可能创造出市场竞争的新规则，使企业获得市场竞争的主动权，或者由价值链所形成的某种竞争优势，又具有新规则下通过市场竞争博弈获得更多收益的基础保障的意义作用。由于完全垄断和寡头垄断是特殊的市场，而垄断竞争则是常态市场或最普遍的市场格局，而在这一常态市场竞争中的企业，常见和实际采用的是竞争策略行为和非策略效率行动并重的方式，甚至最主要采用的是以创造性破坏的行动创造竞争的优势并保证策略行为的有效性。尤其是在科技迅猛发展，世界市场一体化进程加快，价值观念和消费观念不断更新，新的市场机会层出不穷的新形势下，自发的创造性破坏行动则成为企业把握市场主动，取得优势竞争地位的更可行并有效的行为方式的选择。而且因为引进生产要素和生产条件的一种新的组合，实现创新，就是企业家的职能，所以，起于“个性”企业内在动因的非策略创新活动才是市场竞争的主导行为，由此也就凸显出价值链的概念和模式方法的重要意义和作用，即每一个创新优势的形成或每一次创新成功的背后，都有一系列价值活动的支持，都是一条价值链的成功，而且每一次竞争优势的提升，也都是价值链升级的结果。这一关系可以由下页图5.2的形式加以说明。而且价值链的构造和优化更新又一次次的创造出竞争优势，并最终体现在价值创造活动的有效性市场价值数量的增加或增加价值分配比例的扩大竞争策略行为与非策略效率行动的混合结果。其实，沿着上述关于创新性破坏行为主导市场竞争推进的思路，可以认为前面的图5.1所示的“战略管理过程及过程方法体系”是传统战略管理的理解和解释，将价值链定位于战略实施展开的操作模式也是一种并不准确的认识。实际上，认识到价值链的存在和赋予其概念并使之形式化的本意，就是把价值链作为装载所有战略性选择行动（策略和非策略的）的资料来源：美戴维.贝赞可、戴维.德雷诺夫和马克.尚利著公司战略经济学，北京大学出版社1999年9月第一版P.485，但在引用中有所修改和补充。结构框架。而且通过对装载于这一结构框架中的战略性选择行动的整合优化，通过对整合优化的战略性选择行动中各价值增值活动及其相互关系实施有效的管理推进计划、组织、领导和控制，即付诸实施的具体化的活动及其活动过程产生的累积效应或获得持续盈利活动的方式方法，也就是通常所说的盈利模式，才是有实质性意义的战略，形成的就是所谓的核心竞争力，表现的就是竞争优势。而在此之前的那些涉及企业生存和发展的重要事项的安排只是战略规划或“在开展与竞争对手不同的活动和开展与竞争对手相同的活动但比竞争对手做得更有效二者之间的选择”1 Michael E. Porter：What is Strategy？，1996：6178。，即所谓的竞争战略的对策。但“做得更有效”不是坐而论道，而是通过实践性活动的展开做出来的。然而，在价值链概念和形式构造没有被提炼出来之前，有关如何由战略规划向具体活动展开推进的形式方法，却是战略管理理论中一个相对薄弱的方面。就如同在战略逻辑思考和构划的“头脑”与战略性行动的具体推进实施的“四肢”操作之间，缺少了连接“脊梁”的形构，或者说这一形构还不尽完善，至使企业形如一个头脑发达而行动迟缓的“残疾人”。并且由于“脊梁”连接的形构尚不“健全”和联系的功能不够“发达”，所以对变化的敏感度低，“大脑”的反应迟钝，往往又导致错失价值创造的良机。在实践中，许多中外企业的危机与困局的背后，多可以看到“脊梁”与“头脑”和“四肢”连接形构及功能缺陷的影子。例如2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴，而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国体育健儿领奖服的“李宁” 中国第一大体育用品制造商李宁公司，则无法在延续民族品牌的奥运轨迹。但以李宁公司是中国实施奥运战略产物的历史渊源和中国第一体育用品品牌的关系影响而言，并非没有意识到中国首次举办奥运会机会的战略意义，而是其战略竞争实力难抵。也许在围绕成为北京奥运会赞助商的竞争战略上“李宁”可能与世界一流企业确有差距，可从1999年至2004年间其与境外机构重要合作项目的内容分析看，在战略实施展开的能力不及主要竞争对手，是李宁公司此次“入奥”落选的重要原因之一。1 有关的资料可见燕涛、黄江伟的撰文李宁VS耐克：中国功夫的较量，2005年10月24日中国经营报B3版。从该文中可以看到，要参与国际竞技体育顶尖赛事商业赞助的竞争，必须有世界级大牌体育明星的助阵。但没有领先的技术水平和高超的商业运作能力，是很难“迎娶”心仪的大牌明星的加盟。而仅仅靠赞助国内体育明星和运动队的“李宁”，比较起来确实难撑奥运会合作伙伴的名头。其实象阿迪达斯、耐克等世界一流企业，也常有失手的时候。如从上世纪70年代中期开始，老牌儿的阿迪达斯由于战略上的失误，其市场占有率一路下滑，到90年代初被当时异军突起的耐克和其他如锐步、彪马等品牌蚕食到仅剩4%；再有象当今世界最大体育用品品牌耐克，其成功经验之一就是充分发挥体育明星在产品市场推广中的作用。然而，自迈克尔.乔丹渐渐淡出之后，不仅没有找到更合适的形象代言人，并且还将姚明（在NBA中最优秀的中国选手、美国休斯敦火箭队的主力中锋）的签约权，拱手让给了锐步。这不能不说是耐克在中国市场竞争战略运作中的失误。无独有偶的是，当年的日本富士胶片占据了1996年美国亚特兰大奥运会的合作伙伴的席位，而美国本土也是世界最大的胶片制造商柯达公司却坐失良机，只能蹲在“场外”的冷板凳上热眼旁观。事后的分析普遍认为，柯达的“失手”既有战略上重视不够的问题，更有战略行动展开缺乏有效性的原因。但价值链概念及形式构造的提出，确实可以成为提高战略行动有效性的推进展开模式。而且，要使战略计划得以有效实施，保证各个战略行动意义作用得以实现的第一步，就是在价值链概念和形式构造的框架下，围绕企业价值增加的目标，对各个战略行动及其具体活动/作业进行优化整合，即对战略计划实施的价值链进行构造和优化。另外，在价值链构造和优化的指导思想中，还特别强调“为顾客/客户创造价值”。关于价值的概念，在前面的第二章中已有专门的论述，而有关顾客/客户的概念，在此却需要以更广阔的视角来审视并采用一种更适用的定义。即所谓的顾客/客户是与企业有商业往来或同企业交易以及企业有义务或有责任响应其要求的所有个人和组织或机构。这在概念上非常接近或者可以就视为是企业的利益相关者的各方，而且在许多的场合下可以将顾客/客户与利益相关者两个概念等同或混合使用。其实这样来定义顾客/客户的概念，是受美国耶鲁大学法学院教授亨利汉斯曼在其著作企业所有权论（中译本已在2001年由中国政法大学出版社出版）中对客户定义的启发“通常来说，同企业有商业往来的人既包括企业产品的买方，也包括向企业供应原材料、劳动力以及其他生产要素的卖方。无论这些人是个人还是机构，一概称他们为企业的客户（Patrons）”，1 亨利汉斯曼（Henry Hansmann）是美国耶鲁大学法学院教授，在美国的法学与经济学界享有崇高的声誉。他的研究范围几乎覆盖了企业理论的每个层面、每个问题方向，而且人声鼎沸的学界可谓是独树一帜。其最大的理论贡献是从本质上证明了，资本主义作为一种企业所有权形式只是一种偶然性的制度选择。每一种所有权形式从产生、成长、成熟到最终灭亡，都离不开特定的历史、文化、技术、意识形态和政策环境。这些环境因素是以交易成本和所有权成本的样式进入企业制度选择空间的，因而任何片面褒扬或贬低某种所有权形式的理论都是靠不住的。企业所有权论一书是亨利汉斯曼教授20年学术生涯的总结，其中运用大量的实证研究成果，以细致入微的观察和鞭辟入里的分析验证了每一种主流的和非主流的所有权形式产生和存在的合理性，为人们勾画出了一幅现代自由企业制度下百花齐放的全景。因此该书被“中美元首法治计划”（江泽民主席在1997年10月访美期间与美国总统克林顿达成）项目中的“美国法律文库”首选翻译出版。并沿着这一定义做了进一步的扩展。而这一概念的扩展扩大了沿着纵向链条创造价值的视野，使之在理论上不仅只是反映纵向过程最后创造出的价值，而且能够反映纵向过程阶段为顾客/客户创造的价值，譬如下面图5.3所示的新开发以某种有害入侵植物为原料造纸所创造出的顾客/客户价值，2 原产加拿大的一种被称为植物界“杀手”的有害植物“一枝黄花”入侵我国并在我国不少地方大量繁殖，面对许多原生态植物受到很大危害，生态系统的平衡可能遭致破坏的情势下，我国有害生物防控专家最新研制出利用这种入侵有害植物生产作为原料造纸技术的启发。据新华社2005年10月30日电，浙江省城镇有害生物预防控制研发中心的专家利用“一枝黄花”研制成了一种不厚但很有韧性的新型纸张。这种纸的原料完全利用“一枝黄花”的茎制成，只要再结合漂白工艺等其他早纸工艺，就能变为高档纸张。而且“一枝黄花”的提取物有一定的抑制杂草和杀菌的作用，提取的精油与其他原料配置后，还可以制成化妆品，对年轻人脸上的“痘痘”有不错的治疗效果。该示例就是结合这一事件而编撰的。再如沃尔玛不仅通过提供零售服务创造价值，而且还围绕其零售服务供应链的纵向展开，向顾客和客户提供采购供应、商业信息、物流技术、电子商务等方面的增值服务。甚至在许多情况下，某种形式或能力存在本身就有价值，而非一定要与顾客/客户有实际的商业交易。例如由于荷兰甜味剂公司的生产的天冬甘素产品的成本和销售价格都高于孟山都公司的纽特健康糖，所以很难得到可口可乐和百事可的长期供货合同。但对于可口可乐和百事可乐而言，荷兰甜味剂公司生产的天冬甘素产品是孟山都纽特健康糖的唯一竞争者。正是由于这个唯一竞争者的存在，才使这两家可乐生产企业得以以更优惠的价格购买纽特健康糖。如果没有荷兰甜味剂公司的存在，纽特健康糖的价格至少是每磅70美元，而不是现在的每磅22至30美元，如此使可口可乐和百事可乐每年可以节省2亿美元。荷兰甜味剂公司作为可口可乐和百事可乐的长期供应商是没有价值的，而且它还在忍受亏损，因为纽特健康糖具有很大的成本领先优势。但当其从销售产品转而销售竞争时，形势却非常有利，它是可口可乐和百事可乐提高与纽特糖谈判地位唯一可使用的武器，并且荷兰甜味剂公司拥有这一武器的垄断权。在这个意义上讲，荷兰甜味剂公司的存在就是在为可口可乐和百事可乐创造价值，所以它得到了回报，被两家可乐公司邀请签订了担保供应合同，并据此扩大生产能力，以提升充当竞争武器的价值。提供荷兰甜味剂公司案例的合作竞争一书的两位著者拜瑞内勒巴夫和亚当布兰登勃格1拜瑞J.内勒巴夫是美国耶鲁大学管理学院的教授。他的第一部著作战略思维曾是美国商业学院普遍采用的一本教材。同时内勒巴夫还是一位非常优秀的咨询专家，他把博弈论应用到为财富500强企业提供的服务和反托拉斯诉讼之中。亚当 M.布兰登勃格则是哈佛商学院的教授、博弈论交流学会副主席，曾为IBM、默克、施乐等公司提供咨询服务。，根据像荷兰甜味剂公司、诺福南方铁路公司、LIN广播公司等实际案例，提出了“有时你所提供的最有价值的服务就是制造竞争”的重要论断。2 美拜瑞J.内勒巴夫和亚当M.布兰登勃格著合作竞争，安徽人民出版社，2000年2月第1版P.102。2这样一来，也就将原有的顾客/客户的概念扩大到了受到竞争影响的所有各方利益相关者，其中也包括像荷兰甜味剂公司的竞争对手美国孟山都公司。所以启用新的顾客/客户概念，有助于拓宽价值创造的全景视野和发现价值创造的多种源泉，而且也能解释电子企业（e-business）是如何创造价值的。2 所谓的电子企业（e-business），在著名的管理学者斯蒂芬P.罗宾斯和玛丽.库尔特所著的管理学（第7版）中定义为“是一个含义广泛的术语，它描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标”（中国人民大学出版社2004年版P.42）。而且他们把应用电子技术开展工作的方式划分为三种类型：（1）增强型（enhanced），即传统组织一方面建立电子企业能力，通常是电子商务能力，同时还维持它的传统结构。通常它们是利用互联网来增强而不是取代它们传统的做生意的方式；（2）使能型（enabled），即组织采用互联网来更好的完成它的一些传统业务功能，但并不销售任何东西，也就是互联网使组织成员能够更有效率和更有效果地从事它们的工作；（3）全部电子化（complete），即它们的全部存在都是基于互联网的（P.4344）。5.2 价值链构造和优化的主要原则关于价值链构造和优化的主要原则，实际上是包括构造及优化的规则和政策两个层面的内容，即规则是关于在解决价值链的构造和优化中遇到的问题时要做什么以及要达到什么标准的明确要求，而政策所提供的则是沿着特定的方向考虑和处理价值链结构构造和优化中所遇问题的指南。政策并不明确规定必须怎样做和必须达到的标准，而是为具体做什么、如何做以及做到什么程度留有权宜解释和选择的空间，但要求与指南规定的特定方向不悖。管理通常就是依靠程序（在下一节讨论）、规则和政策引导组织活动一致性的指向组织目标，保证组织活动的效率和效果的实现。3 程序、规则和政策是一次性决策并具有长期时效性的管理工具或方式方法，而管理者更日常的工作则是保障和激励程序、规则和政策的执行，最经常处理的则是所遇到的在程序、规则和政策之外的“例外事项”。所以程序、规则和政策除了具有规范组织中的个人和群体活动的意义之外，还有识别分离例外事项的功能作用，以便能够将原则性和灵活性结合在一起，从而更有效的推动组织活动。所以，围绕着价值链的构造和优化这一组织工作，也需要依据如下的一些主要原则。 始终围绕价值增值的目标 这一原则的提出就是要以简明的语言表达价值链的基本概念从资源获得到产品生产和使顾客/客户得到价值的过程中所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动，使从事价值链结构优化的工作者容易记住，也便于把握住价值链的最终目标经济增加值（EVA）或者是企业价值的增加。在构造价值链的基本结构时，由哪些活动或不由哪些活动组成纵向价值链过程的选择，既要视某项或某些活动/作业是否有价值的增加，也就是将某项/某些纳入价值链活动/作业产生的价值减去它/它们所耗费资源和作业的成本及因它/它们的内在而投入资本的成本之后余值是否大于零，又要看将某项/某些活动或作业内化于价值链的增值效果，即有该项活动/作业的价值链所创造的价值减去没有它/它们的价值链所创造的价值的差是否一个正值。除了这两个内部判断标准之外，还应该有一个外部市场判断标准，即某项活动/作业纳入价值链或不纳入价值链的市场价值可以用整个市场交换价值或流通额来反映，也就是市场的顾客/客户让渡价值的正负变化。如果是正效应，则说明你的价值链是市场有效的，也就是为市场创造出了增加值，并成为所据有的价值链价值增值的源泉；如果市场价值是负的，则可能就是市场竞争的破坏力量，所据有的价值链对整体市场而言就是无效的和有害的。但这后一个标准或价值链结构组成优化的判据却经常被忽视，而往往招致的是自食市场“报复”的恶果。1 例如在我国的彩电产业，诸多企业通过产品创新活动以获取市场的主动地位和竞争的优势，从而促进了整个市场繁荣和拉动了市场需求，创造了更多的市场价值，所以对市场是有效的。但像某个企业试图通过全部买断国内所有显像管而排除竞争企业垄断市场的活动，不仅招致的是所有其他企业的报复，而且还受到政府有关部门、学界的质疑和批评。不但没有稳固住市场第一的位置，反而导致市场声誉及企业价值的减损。所以这一买断供应试图垄断的活动既对该企业来说是无益的，同时对整个彩色电视机的市场而言也是无效的。而像在无线通讯领域中开发和推广3G业务，则可以创造出更大的用户市场价值，也为与此相关联的上下游产业带来了价值创造的机会，但具体某一企业是否参与这一市场价值的争夺，还要视其能否获得价值增值而定。由于“始终围绕价值增值目标”原则所下含的三个标准，可以称之为活动/作业价值增值标准、活动/作业关系链价值增值标准和市场价值增值标准的概念清楚、判据明确、容易把握，能够起到统一不同专业眼光歧见和消除不同关联利益庇护的作用。 符合基本竞争战略的要求 所谓的基本竞争战略，就是著名产业经济学家和企业战略管理学家迈克尔E.波特总结出的，不论在哪一个产业和在哪个特定目标市场上竞争，那些成功的企业一定是选择和实施全面成本领先、差异化（或标歧立异）和集中化（或目标集聚）三种战略中某一种为主的竞争战略并使之更为突出和有效的行动者。2 见P.8的图1.4。而且按照迈克尔波特的理论，“各种战略使（也就是除了清算、破产战略之外的其他各种战略都能使作者注）企业获得竞争优势的三个基本点”，3 美弗雷德R.戴维著战略管理（第八版），经济科学出版社，2001年10月第一版P.196。这也就为价值链的构造和优化提供了一个稳定的战略性要求。尽管企业或组织随着环境变化和组织任务及目标的调整可能要实行变化或调整，但基本的竞争战略的突破点或突破方向仍然是以上述三个方面之一为主。特别要感谢迈克尔波特教授的是，他研究并总结出的获得竞争优势的三个基本点的基本条件和要求要点以及基本战略实施中需要注意预防的风险，3 见P.8表1.5和1.6。成为符合基本竞争战略要求的价值链构造及优化中可以遵循的操作指南，而留给价值链构造优化所考虑的问题，就是结合企业面对的一般的和具体的环境条件以及企业自身的资源能力及其扩展的可能，在所选择为主的竞争战略方向上或试图获取的竞争优势的某个主要基点上，如何构造能够满足竞争战略的基本条件又能有效规避可能风险的价值创造活动过程展开的平台。而在此平台上展开的长期持久和有效的活动，最终就构成了某一企业获得市场竞争优势的基点，形成了某一企业创造价值的突出能力和显著“个性”。所谓价值链构造和优化，其中最基本的就是要使价值创造活动过程展开的平台能够符合竞争战略的基本条件和要点的要求，同时这也是某一竞争战略为主的价值链的基本功能所在。也正基于这一考虑，才将“符合基本竞争战略的要求”作为价值链构造和优化的一条基本原则。 细分基本活动和支援活动 经济学奠基人亚当斯密早在1776年就敏锐观察到劳动分工是社会财富的来源之一：通过工作专业化不同工人从事不同的工作而实现劳动分工能够提高效率、产生更高的组织绩效。4 亚当斯密指出的另一社会经济财富的来源是自由市场制度。在管理学界被公认为一般行政管理理论之父的法国人亨利法约尔，在他提出的14条管理原则中的第一条原则，就是劳动分工，其目的也是要用同样的努力却生产得更多更好。3 法H.法约尔著工业管理与一般管理，中国社会科学出版社，1998年版P.2324。 所谓的劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由某一个人单独完成其中的某一步骤。4 美斯蒂芬P.罗宾斯著管理学（第四版），中国人民大学出版社，1997年版P.230。 换言之就是，一个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动，所以劳动分工也即专业化，是一种任务分解为各项独立工作的程度。5 美理查德L.达夫特著组织原理与设计，清华大学出版社、汤普森出版公司，2003版P.21。由于专业化能使一个人将体能和智力专注于某一项专门的活动或某一项作业，其可以更快速的掌握该专项活动或作业相应的技术技能、积累相应的经验知识，更为熟练的高效率和高质量的从事活动和或作业，并且把大量由专业化的人力和手工作业所产生和发展起来的技艺经验知识思想等转化成了机器作业，又大大的提升了生产效率。就象今天每一根缝衣针已经不再是由手工或以手工为主的拔丝、矫直、切断、敲针头、磨针尖、将针头和铁杆焊接在一起等各个分工专业化的工序完成生产的，而是由冷拔冷冲机器成型制造的。1 当然，并不是所有的机器设备和生产装置都是专业化手工或人力作业的操作技艺经验知识思想的模拟改进提高放大。现代人们享用的许多物质和精神产品也并非可以由手工生产的，象化工产品在高温高压裂解催炼制生产、微电子产品的固化集成等等，多是由复制重现放大科学发明的实验条件的机器设备和生产装置生产出来的，但不可否认这些也仍然是科学家、发明家、工程师、专业技术工人等专业化劳动的成果。只不过不是作业专门化或专业化的机器固化，而是学科专业化和技术专业化向实际生产力转化为的研究成果。因此不论是经济学家还是管理学家，无疑都把分工和专业化作为经济效率基本源泉，而且已经不仅仅是着眼于生产作业流程的分工专业化，还发现和发展了管理、技术的专业化，从而现成了现代价值链的雏形构造，又进一步的提高了组织或企业的生产率，所以有些古典主义的管理学家甚至把分工看作是决定企业效率和经济效益的唯一因素。6孙耀君主编、管维立副主编西方管理学名著提要，江西人民出版社，1995年5月第2版P.447。这里强调把对基本活动和支援活动的细分作为价值链构造和优化的一个原则，虽然仍具有古典主义管理理论方法的意义，但也认识到或理解了古典主义的“唯一论”的弊端或分工过细的异化而产生的问题，像过度分工引起的效率下降、导致的人的行为退化和行动的逆向选择等等，2 关于对过度分工而引起和导致的一系列问题的理论分析和实证研究可见诸多管理心理学、组织行为学的著作，其中具有代表性的著作之一就是美国行为科学家克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）于1957年发表的个人与组织：相互协调的几个问题，他对专业化分工，尤其过度化的分工所产生的遗症和后患的分析和见解是非常深刻的。此外，在斯蒂芬P.罗宾斯所著的管理学中对此也有论述（可见中国人民大学出版社1997年版和2004年版“组织设计的基本概念”和“组织结构的定义”中的有关内容）。所以在此只提“细分”原则而没有说是“细化分工”的另外一个重要的意义，是考虑在“细分”的基础上，结合采纳群体行为理论、社会协作系统理论、社会技术系统理论、权变管理理论等的研究成果，在更加全面和系统的理论指引下重新整合活动过程，这一过程不仅应是一个生产产品价值的工程技术体系，还应当或更应当是一个把产品价值的生产与人的成熟发展和人的价值提升需要有机结合在一起的更加进步和高效的社会化的价值创造系统。这里所谓的“社会化的价值创造系统”，是指由社会化程度高或正在社会化的进步中成长的人，也就是所谓的“社会人”和“组织人”所主导的价值创造系统，而其生产的产品只是创造的企业/组织价值和组织化的个人价值实现的载体。像自然科学的研究一样，要想知道自然物质或现象的构造并利用其构造的原理有所发明和创造，首先的第一步就是彻底的分解其结构组成，才能为新的发明创造提供结构构成的基本原理。而在价值链的优化设计中提出“细分基本活动和支援活动”的原则，正是沿袭科学研究的这一基本方法论的必然产物，其实这也正是遵循早期古典主义管理的基本原则的方式，通过拆分价值创造活动过程的细步及基本的构成，重点在于分析、解释和理解活动或作业细节所包含的技能与技术的和心理与社会的内容和意义（此点在以往对管理基本原则的说明中并没有充分注意），以便为构造及优化和系统整合活动过程的工作提供基本事实和基础分析。这可能正是此处所说的“细分基本活动和支援活动”原则与古典主义管理的精细研究作业原则和劳动分工原则在形式上相同，而在实质或基本目的上不尽相同的所在。所以在贯彻这一原则时，活动细分到何种程度，却要视具体情况而定，而非一定要分解到动作和分析到动素。 坚定的贯彻落实以人为本 之所以将其作为价值链构造和优化中必须坚持的一条基本原则，是因为与此平行或并联的企业经营管理的其他原则，如顾客/客户满意原则、市场竞争原则、经济效益原则等，虽然其在概念的理解可能有所不同，解释上存在多意性或有出入，3注意，这里的顾客/客户还是狭义上的企业生产的产品的使用者或企业提供的服务的享用者，并且这也是诸多企业经营管理有关著作中所给的定义，而不是前面所提及的亨利汉斯曼教授所定义的客户的概念；所谓的市场竞争原则，在常规的教科书或常见的一些有关著作中，往往也多指的是与直接竞争对手争夺市场价值的竞争，而非迈克尔波特所定义的5种竞争力量对弈的局势；在经济效益原则中所提到的经济效益的概念，也常被许多人理解为或定义为是企业经营期间的盈利，而只有专业人员能够按照企业创造的价值及其能力来定义。但在贯彻执行中却很坚决，并都能直接或间接的加以衡量，所基于的直接或间接的事实证据也显著和易于取得。而对于以人为本原则中什么是以人为本的释义和理解的偏差之大，远远超过人们对顾客/客户满意、市场竞争、经济效益等外部客观事实或直接结果表现为主要基础的认知和理解。这是因为人们（这里主要是指管理者）往往是以自我作为认识和理解所谓人本的概念，但由于每个人从其生活背景和成长经历所体验获得的知识经验各异，所以以此为主要基础对人本原意的体悟和解释的差异之大也就不难理解了。当然，在这背后也有当今科学研究之社会科学的研究相比自然科学的研究还不够发达，人类对人类本身的研究之不够深刻，研究可能也相对更为困难有关。特在别是我国劳动力资源供给充裕的情况下，以人为本原则往往成为管理原则全面体系的补充或点缀。所以大凡谈到以人为本的管理原则时，几乎所有的管理者都承认其有作用，但在具体贯彻落实时，经常所见的却要么是假以“人文关怀”的小恩小惠、小仁小义的俗套做法，要么是作为“恩威并重”的手段组合部分，或者就是平复员工积郁的对权威主义或非人性化管理不满情绪的临时措施。据2005年12月3日的北京青年报报道，联想、爱立信、星巴克、百度、新浪、上海大众等企业的员工，有的喝起了老板亲手沏好的咖啡，有的躺进按摩椅享受专业按摩师的按摩，有的对着总裁守着的大门狂踢，有的大汉淋漓练着瑜伽，这是它们（这些企业）在响应由中央电视台绝对挑战栏目组、智联招聘在国内十余城市倡导的“快乐工作日”组织的活动。比较而言，在“快乐工作日”活动的选定上，北京企业定位于对员工的温馨关爱上，而南方企业则立足于员工与老板的关系上。一项公布的调查显示，在统计了长春、沈阳、上海、南京、杭州、济南、青岛、西安、武汉、成都、重庆、广州12城市50万份的数据之后，“快乐工作PK台”网上调查结果显示出：由六成以上的人觉得在工作过程中不快乐。在对“快乐因子”的调查中，“工作是否能体现自己的能力和价值”高居榜首，“是否有发展机会”紧随其后，“公司气氛是否友好有人情味”则 夺下探花之位，而“挣钱多少”仅以9.82%居倒数第三位。据分析，在造成员工不快乐的因素中，最重要的一点在于老板，员工对没有赏识自己的老板、自己做的工作不被老板承认或者是老板疑神疑鬼心存不快。而这些形式各异的做法无疑说明在管理者的眼中，员工仍然是实现某一目标或达到某一目的的工具，这在本质上绝对是与以人为本的原则相悖和对立的。而所谓以人为本原则的实质是要把员工的“个性”要求个人发展和自我实现与企业或组织的“个性”要求特定使命和目标实现结合在一起，按照美国管理学家，美国华盛顿大学教授弗里蒙特卡斯特（F. E. Kast）和詹姆斯罗森茨韦克（J. E. Rosenzweig）合著的组织与管理系统与权变的观点中的观点，个人与参与者的目标与组织目标经常是既一致又矛盾的。必须满足参与者一定程度的需要，使他们对组织做出贡献。然而，期望个人目标与组织目标完全一致，并使两者都得到最大的满足，是不现实的。（见孙耀君主编、管维立副主编西方管理学名著提要P.420）并使员工在为组织工作的过程中健康个性得到持续发展和个人价值得到不断提升。而之所以一定要这样做，与劳动力市场是否供大于求没有必然的联系。劳动力市场供大于求，只是企业或组织选拔潜在合格员工更有利的条件，但只要个人作为正式组织的成员和其活动被纳入正式组织的轨道或体系中，组织的要求和员工健康个性发展要求的不协调就现实存在，如果管理者不能把握人本原则的这一实质并付诸具体有效的行动，就会导致组织出现混乱和不安，严重的混乱和不安又会引发员工强烈的挫折、失落等不良心理反应、思想矛盾和认知失调，情况加剧到一定程度，退化的漠视、消极、怠惰、反抗、投机、离职等等行为就会频繁出现，逆向的到企业或组织外部去寻求个性的发展和个人价值的实现的选择就会成为常态，从而影响、迟滞和阻碍企业或组织使命的达成和目标的实现。这便是从美国行为科学家克里斯阿吉里斯关于个人与组织关系的原理中得到的为何要践行以人为本原则的道理所在。克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）是美国行为科学家，曾获得心理学学位和耶鲁大学和哈佛大学名誉博士学位，并在哈佛大学商学院企业管理系执教，被聘为哈佛大学教育学和组织行为学詹姆斯科特南讲座教授。此外他还曾是美国一些重要企业。如IBM通用食品、壳牌石油、新泽西标准石油、利弗兄弟等公司的顾问，并被法国、英国、挪威、荷兰、意大利、希腊和前联邦德国等国政府聘为经理人员培训和教育方面的顾问。阿吉里斯的研究成果颇丰，先后出版过21部著作，发表过140多篇论文，其对管理学的最主要的贡献是提出了一种“个性与组织”的概念，或称之为“成熟不成熟”理论。管理者应当认识到，不论外部市场劳动力的供应是否大于需求，“第一流的员工”和“专业人员”的个性都是在符合人本原则的组织环境形成的，不管对任何企业或组织而言，“第一流的员工”都是稀缺的资源，而真正的“专业人员”则更是宝贵的资源，科学管理之父弗雷德里克W.泰勒提出的“第一流的员工”的概念定义是：一个适合于完成其工作而又有进取心的人（见黄津浮主编、汤树光副主编现代企业管理原理（修订版），北京经济学院出版社1991年11月第1版P.71）。而在正文中提到的“专业人员”，是想提出这样一个概念，即所谓的“专业人员”是比“一流的员工”更进一步的具有主动性和创造性的员工。他们不仅掌握和了解完成企业或组织任务的专业技能（而不仅仅是某一职务岗位的技能，或起码是常说的“多面手”），懂得和能够围绕组织或企业特有的利益，与内部各个方向上的人（甚至外部的人）进行良好的沟通和处理关系，并且最为重要的是他们具有解决企业或组织面对的新的问题的主动精神和相应的能力。而这些主动性和创新性的精神和能力又是企业或组织专门培养的和在特定环境中练就的。这里的专业人员并非一般所说的专业技术人员。创新企业或竞争企业的优势“个性”就是这些一流员工和专业人员的个性与集体个性的表现，这也正是组织或企业创造环境和条件使员工成长为心智和行为上成熟的“组织人”的结果，即员工个性在完成组织任务的过程中的成熟和进步，员工个人价值或自我实现的更多更大部分是在推动组织目标达成过程中实现的，组织活动的有效性成为员工行为的主导。实际上所有的我们今天所更为强调和重视的企业文化、核心竞争力等等企业优秀的品质无不与此紧密相关。 系统整合创造竞争的优势 系统整合是相对前面细分基本活动和支援活动而言，是以系统的方式对被细分的基本活动和支援性活动的作业乃至动作的重新整合与优化，从而形成一个比一般的产销过程更有效创造价值的形式构造严格意义上的价值链，而有别于那些按照习惯形成的、单靠经验建起的或仅凭形式仿造的又不能符合前述的三个价值增值标准的生产销售过程。1见P.6364。对系统整合创造竞争优势的原则而言，应当包括以下三个方面的主要内容或基本认识：（1）系统整合的对象是要把多个要素、多项作业、多种活动按照系统的要求联系在一起，即所谓的耦合成为一个比简单专业化分工效能更高的价值创造流程体系。比如通过时间安排、空间布局、设备工具配置、人员配备等，将不同专业分工的作业活动设计成流水线，进而还可以引入供应链的体系方法，再进一步还可建立计算机集成制造系统（Computer-integrated Manufacturing System，CIMS），以大大提升生产效率。当然，也有象日本佳能公司那样，将其已经建立的CIMS系统全部拆除而代之以“作业站生产方式”（cellular production又称“细胞生产方式”），以提高生产系统对技术迅速更新和市场需求多变的适应性和灵活性。2面对来自新技术革命日新月异的创新和市场需求多样化个性化的趋势两大挑战，由计算机支持的高度自动化的生产