【能力素质】老板操盘力——老板力的核心要素：操盘力.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632老板操盘力-老板力的核心要素：操盘力第二章老板力的核心要素：操盘力从领导到运作到实施，是老板能力的“落地”。那什么是操盘力呢？操盘力就是整合资源的能力，这里的资源包括外部资源及内部资源。而资源整合是企业最重要的核心竞争力之一。可见，老板操盘力的实质，就是整合各种社会资源、生产资源、人力资源、技术资源等资源的能力。一、老板的一小步，企业的一大步针对企业竞争的本质，我提出了这样一个观点，叫做“老板的一小步，就是企业的一大步”。把它推而广之，在一个企业当中，领导集团的一小步，就是企业成长的一大步。企业和企业之间的竞争，尤其在同行业之间的竞争，共有三点，第一点是老板和老板之间的竞争；第二点是班底和班底之间的竞争；第三点是模式和模式之间的竞争。这就是企业竞争的本质。在这三点竞争中，老板和老板之间的竞争最为关键。老板和老板竞争我一直在思考这样一个问题：在同行业当中，为什么企业和企业之间同行而不同利，也就是利润是不一样的呢？比如，大家都生产塑料制品，或者都是生产轮胎的，或者都是生产果汁的等等，不管你是生产什么产品的，在现在这个社会当中肯定不是只有一家企业在生产，全球没有其他相类似的企业，不会的。那么，问题就出现了：以塑料行业为例，我发现最好的企业它的净资产的收益率是，而最差的却只有百分之五点几。同是一个行业，这最好的和最差的企业相差多少？应该说是相差几倍的概念。为什么会出现这么大的差距？用赵本山小品中的话忽悠一下，做人（做企业）的差距咋就这么大呢？经过多次的探讨，最终，我发现企业和企业之间之所以会出现这么大的差距，最关键的是因为他们的老板。因为老板和老板之间的道、法、术存在区别，所以最后导致组织产生的成果不一样，换句话说就是业绩不一样。卡洛斯戈恩曾经说过：如果一个企业的业绩好，就说明管理层好，如果一个企业的业绩不够好，就说明他的管理不够好。我认为他说得非常有道理。说到同行不同利，我再举一个发生在我们身边的案例，比如同样的饭店，经营着同样的品种，只是换了两个不同的人去经营，员工都是一样的，菜系都是一样的，价格都是一样的，我们相信这两个人的成果肯定会不一样，甲老板可能赚够万块，乙老板可能赚到万，这之间的差是什么？这万块钱的差就是老板所造成的。所以说企业竞争的本质，最关键的就是老板和老板之间的竞争。班底和班底竞争第二，是班底和班底的竞争。什么是班底呢？简单地说，它就是企业的领导团队、决策团队。也许有人说，这和班子有什么区别？在一个企业当中，班子和班底到底有什么不同？我们一定要搞清楚这些概念：班子是一种组合，而班底是一种整合。作为班底，有两个指标，第一个指标叫“托起企业事”，说的是这个领导团队的能力；第二个指标叫“撑起董事长”，说的是领导团队的人品。所以班底必须能够“托起企业事，撑起董事长”，这才叫班底，否则就不叫班底而叫班子。如果两个老板能力相当，并且都有班底了，那么就要看他们的班底和班底之间的竞争，哪一个更有竞争力？班底更好的那家企业，无疑会比另一家好一些，比如说伊利和蒙牛的竞争，除了牛根生和郑俊怀两个领导人的竞争，更体现在两个企业家所依托的两个企业的班底的竞争。同样，海尔和的竞争，不仅是张瑞敏和李东生的竞争，更是海尔班底和班底的竞争。模式和模式竞争最后，再说说模式。模式和模式之间的竞争，就是说你企业的模式和其他企业的模式之间差别在哪里？自然，如果老板能力相同，班底相同，那么模式较好的那家企业，比差的企业又胜一筹。模式这个问题我们在后面的“老板操盘力之规范模式”一章中要专门讲到，这里就不再详细论及。案例：从姜伟与史玉柱的差别，看企业竞争的本质为了更加形象地讲清企业竞争的本质，我举两个人的例子说明这个问题。这两个人，一个是沈阳飞龙集团的总裁姜伟先生，一个是前巨人集团的总裁史玉柱先生。这两个人有一个共同点，都是同时起家，同时辉煌起来的。姜伟凭着他的广告大战，让他的产品“延生护宝液”红遍了大江南北。当时，史玉柱在开发巨人汉卡，在做电脑生意，后来他发现这个产业利润越来越微薄，所以他就开始寻找新的利润增长点。史玉柱瞄准了当时一个非常赚钱的行业保健品，开始做起了“巨人脑黄金”，“巨人巨不肥”等等系列的产品。很快，他的企业也像姜伟那样辉煌起来了，但是都不同程度地遇到了问题。姜伟的沈阳飞龙集团，由于保健品的混乱，最后导致他的销量急剧下滑；而史玉柱的巨人与其产品，则由于巨人大厦事件，导致了巨人集团资金链的断裂。所以这两个人几乎在同时，都折戟沉沙了，都失败了。这本是两个失败的案件，所不同的是，后来史玉柱又东山再起，而姜伟跌倒后却迟迟没有爬起来。那么，为什么史玉柱能重振雄风而姜伟却不能呢？要回答这个问题，我们可以对照上述那三个指标来分析一下。首先是老板和老板之间。这两个老板我都见过，都曾和他们长谈过，我感觉这两个人之间的境界是不一样的。史玉柱是一个标准的战略家，同时他也是战术家。后来史玉柱他东山再起，我们看他在运作脑白金的时候，他吸取了从前的教训，把他的管理模式作了一些修改，采取了办事处加经销商的模式。以前，巨人脑黄金之所以会失败，主要的原因是他设了很多办事处经理，另外他的经销商赖账现象非常严重，所以导致了明明一个很好的企业一夜之间就崩塌了。史玉柱善于吸取教训，失败后就把以前的管理模式抛弃了，采取了另外一种模式，所以他很快又重振辉煌。从这个角度来看，史玉柱不管是在战略上还是在战术上，都要胜姜伟一筹。他们俩人肯定不是一类人。作为老板，他们之间的差别很快就显现出来了。再看班底和班底之间。飞龙集团的总部我也去过，我感觉姜伟没有班底，而史玉柱在做脑白金的时候为什么可以起家？因为有多个巨人集团的旧部一直在跟随着他，所以他一启动脑白金的时候，一方面他延续了脑黄金的打法，第二个方面，他的团队成员很快就进入了角色，所以说在班底和班底之间，和史玉柱比起来，姜伟又输了一着。最后再来看看模式和模式之间。我们现在谈的脑白金的行销模式，其实脑白金就是脑黄金之后的延续，什么白金、黄金，就是褪黑素，不过是换了一个概念罢了。但脑白金在模式上有了创新，史玉柱的这套模式是一个整合营销的传播模式，而原来的沈阳飞龙姜伟的模式只是广告，他迷信把钱砸到中央电视台砸到各地电视台就可以创造辉煌。其实这是不可能的，这种想法现在看来有点天真，当年的秦池酒，就是一个典型的失败例子。从上面的案例来看，我们很快就可以明白，其实企业竞争的本质就这三点。老板的思维决定了企业的长远发展.二、企业是大地，老板是种子如果我们把企业看作大地，那么老板就是种子，所以说决定企业兴衰的关键是老板，也就是种子的优劣。我把它叫做“企业是大地，老板是种子”，种子不好，大地再肥沃也白搭。判断一个企业是兴是衰，就看三点，我们马上就可以判断出这个企业好与不好，以及它的发展势头如何。看哪三点呢？第一点，我们要看老板，就是老板和老板之间，哪一个更优秀，哪一个可以站得更高、看得更远；第二点，我们要看企业的战略，企业有没有一个好的战略，包括一个领导集团的人有没有一个好的战略思维；第三点，我们还要看企业的战术。有什么样的老板，就有什么样的企业很多次在讲课的时候，经常有人问我这样一个问题：谢老师，老板在企业经营当中究竟要发挥多大的作用，以及需要承担多大的责任？这是一个很难回答的问题。几年前，很多媒体都在探讨老板对于企业的兴衰荣辱和他的发展大局究竟要承担多大的责任。有人说老板要承担的责任，有人说，有人说，也有人说要承担。我给出的答案，既不是、，也不是，而是。也就是说，企业的兴衰荣辱对老板而言要负有的责任。老板的确是企业兴衰的最关键要素，我们甚至可以这样说，如果没有任正非，也就没有华为，中国的电信革命至少要晚好几年，中国人也不可能这样快地享受到电话给生活带来的便利；没有柳传志，也就没有联想，我们也就不可能这样快地完成家庭电子革命。可见，一个老板对他的企业甚至对那个行业的影响有多大。在三国演义中，魏蜀吴三国鼎立，如果把这三国看作三个企业的话，那他们的老板也各有优长。刘备用了桃园三结义的方法，刘备文不如孔明，武不如赵、关、张，但他能使用他们，他靠的是结义；曹操靠的是个人能力；孙权靠的是家族式、放权式管理，军事权交给周瑜，外交权交给鲁肃。魏蜀吴三国的老板（领袖），各有优长，互不示弱，所以才形成了三国鼎立的格局。后来，刘备死后把位子传给了扶不起的阿斗，由于阿斗没有经营能力，所以蜀国很快就走上了衰亡的道路。如果一个企业换了个没有能力的老板，情形也会是这样。所以说，有什么样的老板就有什么样的企业，也就是说老板对企业的兴衰要负的责任。企业的战略与战术企业兴衰的关键要素当然是老板，那除了老板，还有一些什么因素是企业兴衰的决定性因素？我们说，企业的战略与战术，也在其中起着关键作用。说到企业的战略，就不能不提美国的安索夫，为什么要提这个人？因为他在年发表了企业战略，后来又发表了战略管理论。从此以后，“企业战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新，年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。那么，什么是企业战略呢？人们对企业战略的定义也是不统一的。我认为，企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。“战略”的本义是战争谋略，而在企业战略中，“战略”的本义已经被引申了，引申成了“谋略”。企业战略重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注企业战略中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。只有这样诠释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握企业战略的本质。企业计谋也有大小之分，大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。台湾有位专家在年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。毛泽东说过，我们过去打胜仗依靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打胜仗只靠灵活机动的战术，而是只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。所以说，无论是战略还是战术，对于企业都很重要，也是企业兴衰与否的关键因素之一。有什么样的老板，就有什么样的企业三、没有操盘力，就没有老板力老板操盘力的基本定义是让企业结果实现的能力，也就是说，练不好“实现”这个基本功，就谈不上操盘力，也就无法实现让老板的能力“落地”。那老板实现这个结果的能力包括哪些方面？一是思想层面上的实现，包括战略、远景、文化的运作；二是实操层面上的实现，包括模式的建立，班底的建设，制度和规则的订立，等等。老板的基本能力思想层面上的实现（战略、远景、文化）战略、远景、文化，这些都是思想层面上的实现。什么叫思想层面上的实现？就是说这些东西大多是摸不着看不见的，我们既摸不到它，不知道它是圆是方，也看不见它长得什么样子，是美是丑？正因为摸不着看不见，这些也是最容易被人忽略的。但我要郑重地指出，千万不能忽视这些方面，正是这些摸不着看不见的东西，对你的企业才是最重要的，可以说是重中之重。为什么要这样说？一个企业，无论它刚刚起步，还是发展到了一定的规模，那它要不要确定一个整体的战略方向？没有一个整体性的战略方向，就成了柳传志所说的，踩着西瓜皮滑到哪儿是哪儿了。企业的战略发展方向，做什么，不做什么，最重要。俗话说选路比赶路更重要，企业只有在确定走哪条路时，才能把企业有限的资源用在最关键的地方，发挥最大的效能。所以说，你一定要有战略上的运作，同时还要规划出一个远景。远景就在战略方向的指引下，做出的一个远期的清晰的战略目标。为什么要有远景？远景是什么？远景是激励员工凝聚力的关键因素，正因为有了美妙的远景的呼唤，你的团队才显得生机勃勃，否则呢？你的团队就会失去生气，变得死气沉沉的了。那这样的团队还能有战斗力吗？所以说，没有一个战略远景，你的员工将会因缺乏挑战，从而失去工作的动力，失去对工作的兴趣。除了战略、远景，文化也是非常非常重要的。我这里所说的文化，专指企业文化，企业文化是最虚的一种东西，它既看不见也摸不着，但它像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不会被人看见，可它却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业。企业文化是管理的灵魂。文化之于企业，对内具有凝聚力，对外具有竞争力。创建一个文化型组织，是中国各类管理者的惟一选择。可以说，从思想上去统治企业，统治团队，比任何制度都有效。所以说，战略、远景、文化这些“虚”的东西，其实都是实实在在的东西，老板操盘力要做的，不仅仅是让这些东西“发生”，还要让这些东西一定从“虚”落到“实”，使所有“虚”的东西变得具有可操作性，这种能力最能体现一个老板能力，也是一个老板的基本功的最好体现。实操层面上的实现（模式、班底、制度、规则等）那么，把上面那些“虚”的东西搞好了，那我们就可以高枕无忧了吗？不能。还得有实操层面上的运作，比如，模式、班底、制度、规则等等，这些都属于实操层面上的东西。这些东西也必须搞好，这就像建造一栋大楼，如果说战略、远景、文化这些东西是图纸，是设计思路、设计图纸，那么模式、班底、制度、规则这些东西，就像水泥、钢筋、砖石，你光有思路和图纸，没有水泥、钢筋、砖石，那你这栋大楼肯定也建不起来。那模式是什么？我认为，中国的中小企业有五大发展瓶颈问题，排在第四位的，就是模式的问题，我们中国的企业真的太迫切地需要有模式了。我们运作企业没有模式，就是没章法没套路，这就像打拳，你没章法没套路叫什么？叫瞎打，表面上看着花拳绣腿的挺热闹，让外行人看看还行，但你一遇到高手，那人家一招就能把你打个嘴啃泥。模式的重要性，大家必须要体会到。一个企业没有模式，就是死路一条。这里我说的是结论，没有什么道理，就是说你必须要有模式，你必须会运作模式，否则你死路一条。有人说，我就没模式，我现在不也挺好的吗？我告诉你，你现在挺好，不代表你将来也挺好，你将来肯定是死路一条。那么班底的运作，也非常重要。什么是班底呢？我曾经说过班底有两个指标，第一个指标叫“托起企业事”，说的是能力；第二个指标叫“撑起董事长”，说的是人品。这才叫班底，否则就不叫班底而叫班子，叫草台班子也不算屈了你。班底你要不要建设好？肯定要好好建设。否则你没有班底怎么行？那你不成了光杆司令了？另外还有制度、规则等等层面的运作，这里就不一一论及，以后我都会设专章讲到。操盘：老板能力的“升天”和“落地”一句话，操盘力就是使资源得到整合并产生效能的能力。为什么说操盘力就是使资源得到整合并产生效能的能力呢？我们先来看一段话，这是前美联储主席格林斯潘曾经说过的一段话。他说，美国的最大资本，是其人力资源，而非实物资本和金融资本；相比其他发达国家而言，美国具有在全球整合人力资源的独特优势：开放性与包容性的文化，足以吸引全球最优秀人才的环境和政策以及人尽其才的体制。我认为格林斯潘的话很有道理，可以说，全球资源的整合，归根结底是国际高端人才的整合。现在中国企业的发展方向，就是要在世界范围内系统地整合资源。这是最为重要的，也是难度最大的。作为我国加入的最大功臣、现任博鳌亚洲论坛秘书长的龙永图，曾在一次“全球化与企业发展战略”高峰论坛上，从国际、国内两个视角分析了中国的宏观经济走向，也指出了参与资源整合的重要性。龙永图说，资源整合能力必将成为企业的核心竞争力之一，企业要强化整合资源的理念，提升整合资源的能力，让社会资源为企业发展服务。具有垄断资源优势，或掌控市场渠道，或拥有自主知识产权和品牌等要素的企业，必将成为资源整合的龙头，享有资源整合的优势，处于资源整合的主动地位，也是资源整合的推动者。可见，老板操盘力的实质，包含了两个方面：一是系统性、整体性的资源整合能力，这是“大”的一方面，我们称之为“升天”