照明行业产品-渠道-市场-管理四维策划图.doc

产品-市场-渠道-管理四维策划图作者：盛斌子营销咨询在照明行业，某些室内照明企业的产品线往往非常的丰富，特别是以雷士、欧普、OKES为代表的一、二级品牌。这些室内照明产品如果严格按照流通属性来区分，则不同的品类的渠道差异化与市场差异化还是十分明显的。比如光源、商照、电工、吸顶灯、花灯、台灯等，渠道上虽有共享的成分，但也有更多的差异化的成分。虽然，以往照明行业限于市场竞争的初期，很多企业都是单一的专卖店模式，以整合企业的所有产品线。实际上，这样做有利有弊，在市场开拓或者竞争的初期，这种模式还有一定的竞争优势，但是，未来的三-五年，将是照明行业的淘汰期，因此，根据品类的流通属性，为每一个品类界定渠道流通模式，为每种流通模式，制定合理的渠道驱动政策，将是企业不得不面临与思考的问题。因此，规划产品的流通渠道，设计渠道的结构与层次（宽度、深度），驱动渠道运营是企业营销工作的重中之重。如果说市场部的工作多数可以借助第三方（广告公司、展示公司、设计公司、公关公司、策划公司）来完成的话，那么关于渠道的工作，企业只有靠自己的力量才能完成。（少数企业或可与咨询公司合作，但毕竟是阶段性的）。笔者经过自己的观察与实践，总结出了一个适合照明行业“产品-市场-渠道-管理四维策划图”，（如下图所示）：A+B+C产品A产品B产品C渠道一渠道二渠道三渠道四终端建设管理对接战略联盟市场四市场三市场二市场一XZY渠道细分市场细分渠道运营X轴表示产品的渠道细分，Y轴表示产品与渠道对应的市场细分，Z轴表示渠道的持续运营。通过“产品-渠道-市场-管理四维策划”图，可以尝试回答以下六个方面的问题：o 企业的不同产品有哪些渠道可供选择？o 不同的产品进入哪些市场？o 如何对市场进行细分？o “产品-渠道-市场”进入程度如何？o 渠道激励费用应当投入哪些市场与渠道？o 整体思维：回答“产品-渠道-市场细分-渠道运营”四者之间的关系与应用。以下对“产品-渠道-市场-管理四维策划图”进行解释：一、产品细分产品ABC表示企业在同一行业生产的具有相同或相似，但市场发育程度又有差别的产品品类。ABC表示产品线的数量，或是一种或是多种。（如照明行业行业的光源、筒射灯、电工、吸顶灯、花灯等）。一般来讲，一个企业的产品线延伸多数在同一行业内。一个企业同时做多个行业的多种产品也有成功的案例，如美国通用集团。但这毕竟是少数。不过本文所谈“产品-渠道-市场-管理四维策划图”并没有跨行业的限制。但为了阐述方便，本文所谈及的产品、渠道、市场均属同一行业的不同产品线。二、渠道细分X轴图中X轴表示产品ABC所在行业的渠道细分，对于产品的流通渠道细分，有多种多样的可能性，笔者设置渠道1-4仅是为了便于说明问题。如家电行业的渠道细分有传统商场、家电连锁、生活超市（家乐福、沃尔玛等）、独立专卖店、工程采购等。照明行业的渠道细分则更多：传统建材市场、设计师、日化超市、建材超市（百安居、好美家等）、工装公司、独立专卖店、水电工、物业公司、项目采购、装饰公司等等。同样的渠道，对于同一行业的产品ABC来说，渠道的匹配性、渠道的发育成熟度不一样，产品对于不同的渠道选择与依赖程度当然不一样，进入程度就不一样。三、市场细分Y轴图中的Y轴表示同一行业的不同产品-渠道的市场细分。对于市场细分的依据，行业标准较多，出于不同目的，市场划分的指标与依据也不一样。很多管理较规范的企业（如宝洁），根据自身目的，对市场均有自己的划分标准。以下介绍几种常见的划分方法：方法一：行政区域划分法；也就是我们常说的1-4级行政区域，一级市场指省会及中心城市（如青岛、深圳等），二级市场为地级市，三级市场为县级市，四级市场为县城、乡镇。按行政区域划分市场是较为简单，同时也较为粗犷的方法。因为在中国东西部、沿海与内地经济发展水平差别大。造成市场发展的成熟度不一样。所以这种划分不能从根本上为不同产品-渠道的细分提供决策依据。但是按1-4级行政区域划分市场，自有其操作简便易行的特点。同时，同一省份1-4级行政区域市场发展成熟度、经济水平也确实有其明显的规律可循。方法二：波士顿矩阵法；波士顿矩阵法也叫“成长-份额分析法”，即根据行业的增长速度与企业的市场份额，将市场细分为四个板块：问题市场（高成长-低份额）、明星市场（高成长-高份额）、金牛市场（低成长-高份额）、狗类市场（低成长-低份额）这是营销人员都较为熟悉的市场细分模式。笔者在此不赘述。方法三：多种因素组合法：这种方法是本人在实践当中总结出来的，较为简单。即根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。抄录如下，仅供参考：o 城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重） o 企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%） o 竞品因素（10%权重）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场四、渠道运营Z轴根据数学原理，通过两个维度确定平面位置，三个维度确定空间的位置。产品-渠道策划是一项多层次立体交叉性的工作，所以，通过两个维度渠道细分与市场细分可以确定企业产品的渠道结构（深度与宽度）。但是，企业有了渠道结构，并不意味着渠道工作结束了。因为渠道的饱和度（渠道结构中的每一个具体的网点的运行质量）却需要细心的维护。企业需要通过具体的政策去驱动渠道的运营。这是一个动态的平衡过程。渠道运营如果根据由浅入深，由简单到复杂，大至可以分为三个层次，依次是终端建设、管理对接与战略联盟。o 终端建设：主要指硬终端建设，通过建设专卖店、专卖区或展示架就完成网点的建设。后续没有其他渠道政策的驱动，如物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道激励支持等。这是较为初级的渠道运营。单纯的建设网点，缺少更深入的利润驱动，企业的渠道竞争力一般来说不会太高。这种情况仅适用于垄断型产品或垄断型企业或竞争较为原始的市场。o 管理对接：企业通过战术型的渠道政策去驱动渠道运营。如制定物料支持、市场推广支持、广告支持、营业员支持、场地费支持、渠道激励支持等。中国的多数企业均处于这个层级。只是投入资源的程度不同，运营效率有差别而己。o 战略联盟：这是一种更高层次的厂商关系，可以理解为经营模式的创新。如家电行业的格力模式。本行业内雷士在浙江省搞的联营公司模式等。五、实例假设某照明企业现有家居、光源、电工、商照四种产品线。根据企业的发展战略与经营计划，分析市场基础数据与信息后，在2013年企业决定对渠道资源如何使用作出决定。从上图可以看出，在渠道资源的投入上，企业围绕渠道四维图做了如下规划工作：1. 家居的主要购买力在省、地级、县级市场的专卖店、建材建市、家电联锁、工程项目渠道上，所以渠道费用可以考虑重点投入这些渠道。2. 光源、支架的主要购买力在一、二级市场的几乎全部渠道，而三、四级市场的专卖店、五金、乡镇分销也是不错的网点，资源投入应该就此倾斜；3. 电工的销售渠道主要在一、二级市场的专卖店、项目、隐性渠道上，以及级三级市场的专卖店、五金渠道上。4. 而商业照明主要一、二级市场在专卖店、隐性渠道、项目销售上，以及三级市场的专卖店销售。当然，产品渠道四维策划图不仅可以用在渠道资源的投入上，明确了渠道费用的使用方向，我们可以利用渠道费用作更多的，更细致的工作，比如某照明企业现有家居、光源、电工、商照四种产品线。根据企业的发展战略与经营计划，分析市场基础数据与信息后，在2013年企业决定进行如下的产品-渠道-市场规划：如下图所示： 从上表可以看出，企业围绕渠道四维图，将渠道费用投入上做了如下规划工作：1. 产品与渠道的规划：o 为每一个产品（家居、光源、电工、商照）寻找可能的渠道细分与市场细