VANKE-HR-D014内训管理.doc

第十五章内训管理修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人0912.20A/0梁昉于万昌林洁杨彦内训管理一、新动力培训规定二、新职员NEO培训规定三、经理人员管理培训规定四、第一负责人赴任培训规定五、新公司万科化培训办法六、双向交流管理规定七、出国考察管理办法一、新动力培训规定1. 目的为帮助新加盟万科集团的大学应届毕业生了解公司历史、文化，树立职业意识，尽快完成从学生到职业人的转变，特制定本规定。2. 适用范围集团人力资源部统一招聘、统一录用的大学本科以上（含本科）的应届毕业生。3制度指引：3.1 培训时间大学生在进入工作岗位之前或之初，必须参加集团人力资源部统一组织为期3周的新动力训练营。3.2 试用期规定对于已经在所录用公司入职的大学生，试用期由该入职时间起算。对尚未在所在公司入职的大学生，试用期由新动力营的开始时间起算。3.3 培训内容公司历史、理念、制度、业务发展规划、管理架构介绍，业务流程、知识学习，自我管理能力训练，职业意识训练，户外拓展训练、集中上课、分组讨论、管理游戏、实地参观、与老总座谈、户外活动。3.4 培训形式集中授课、分组讨论、管理游戏、项目参观、与老总座谈、户外活动。3.5 培训管理3.5.1 培训期间的学习表现将列入考核范围，分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”四档，该考核与今后的定岗、定薪、转正相结合。3.5.2 培训考核“不合格”的学员要延长试用期。3.5.3 培训表现的评价指标有：培训纪律性、学习积极性、发言主动性、团队合作性、组织能力、计划能力等等。3.5.4 学员的培训表现由班主任以及任课老师进行评估，同时参考入职引导人的评价意见。3.5.5 考评“合格”以上学员可获发新动力营结业证书。3.6 入职引导人人力资源部将为每位毕业生指派培训引导人，负责指导毕业生了解公司状况，适应新的角色要求。3.7 试用3.7.1 完成新动力培训后，毕业生将回到所在公司进入正式工作岗位。各单位应根据业务需要，为每一位毕业生指定具体的入职引导人，帮助其尽快适应岗位工作，并对毕业生进行相关的在职培训。3.7.2 在试用期内，必须通过E学院NNEO网上考试，方可转正。3.7.3 新动力在进入工作岗位后，必须在客服或销售部门进行为期一个月的实习，并提交实习报告。4、相关表单4.1 VANKE-HR-F048新动力营结业证书二、新职员NEO培训规定1. 目的为帮助加盟万科的新职员全面了解公司历史、理念以及行为规范，尽快进入工作角色，特制定本规定。2. 适用范围 通过万科社会招聘入职的新职员。3制度指引：新职员的培训包括：在职学习、网上课程学习、集中培训。3.1 在职学习、入职引导人3.1.1 在新职员入职报到当天，部门负责人应即时为新职员指定入职引导人。3.1.2 入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得入职须知上所列各项资料及表格。指导新职员在入职登记网站，填写新职员的个人人事信息。完成入职须知的介绍事项。3.2 网上入职培训NNEO新职员课堂3.2.1 学员要求各一线公司人事专员负责对本公司新职员进行网上入职培训。3.2.2 培训内容重点于公司历史、理念、政策规范、项目的整体介绍。3.2.3 培训时间新职员应在报到三天之内，接受万科E学院“新职员课堂NNEO”课程培训，并完成结业测试和入职评估，由集团人力资源部登记存档，并审批入职登记网站上的新职员人事信息。未能通过网上考试的新职员有一次的补考机会。可通过当地的人事专员办理考试系统开通的手续。3.3 新职员NEO集中培训3.3.1 培训时间各区域中心及分公司至少每3个月举办一次。应确保新职员及时参加培训。3.3.2 培训与转正 在转正期前未能参加集中培训并取得结业证书的新职员，不能转正。3.3.3 各分公司办公室或人事人员可以针对本公司的情况对新职员NEO集中培训的内容加以补充完善，可选内容包括：l下属公司总经理或副总经理与新职员见面交流l各部门工作职能和岗位分工介绍l下属公司的发展历史和前景规划介绍l下属公司架构和运作流程介绍l公司内部规章制度l其他有必要向新职员介绍的内容4、相关表单4.1 VANKE-HR-F049新职员培训结业证书三、经理人员管理培训规定1. 目的适应集团快速发展的要求，使万科经理人员能够在管理理念、管理方法上不断创新，与集团管理方向保持一致，提高现任中层经理队伍的管理技能和水平，建立一支行动高效，追求卓越的管理团队。2. 适用范围万科集团的管理人员。2.1 新经理集训（NMONew Manager Orientation）：集团总部及各一线公司初次任命的经理级人员；经总部部门负责人或一线公司负责人确认的有必要参加的潜力人员。2.2 资深经理集训（SMOSenior Manager Orientation）：集团各分公司担任部门经理或部门负责人职务达2年以上（含）的管理人员；总部各部（室）担任业务经理达2年以上（含）的管理人员；其他有必要参加培训的管理人员。3. 职责3.1 集团人力资源部培训组负责审批学员资格和组织NMO、SMO集训。3.2 一线公司人事专职人员负责本公司管理人员培训的学员报批、效果跟踪、费用结算等工作事项。4指引内容：4.1 新经理获正式任命后6个月以内，必须由所在公司的人事负责人安排参加集团人力资源部组织的新经理NMO集训。4.2 对参加完集团新经理NMO集训后的管理人员，将由所在公司人事负责人安排参加集团资深经理SMO集训。4.3 新经理集训内容涵盖初级管理技能、集团各业务口专业理念；资深经理集训内容涵盖进阶管理技能、集团发展战略等方面内容。4.4 学员必须修完全部课程，方能获发结业证书。如学员因故缺课一门及以上，必须补课。否则，将不得获发结业证书。4.5 当年未能按规定参加培训者，各分公司人事负责人须提交名单报集团人力资源部并说明原因。四、第一负责人赴任培训规定1. 目的协助新任命的公司第一负责人迅速了解情况、顺利开展工作、初步了解各专业系统运作流程和管理体制。2. 适用范围新任命的公司第一负责人，以前未曾担任同类职务，初次全面负责经营与管理工作的人员。3指引内容：3.1 时间要求集团人力资源部培训组应安排新任公司第一负责人进行赴任面谈。在任命之后三个月之内安排到集团总部完成。3.2 面谈内容3.2.1 集团董事长、总经理、总监级别以上高层领导面谈 新公司发展设想和规划 公司的经营观和管理观 第一负责人的领导力3.2.2 总部部门总经理面谈 董事会办公室运作流程及管理体制介绍 集团办公室运作流程及管理体制介绍 集团人力资源部运作流程及管理体制介绍 集团财务管理部运作流程及管理体制介绍 资金管理中心运作流程及管理体制介绍 规划设计部运作流程及管理体制介绍市场营销部运作流程及管理体制介绍集团企划部运作流程及管理体制介绍工程管理部运作流程及管理体制介绍0 物业管理部运作流程及管理体制介绍1 审计法务部运作流程及管理体制介绍3.2.3 相关单位交流 区域中心地产公司交流，与区域总经理面谈，了解一线地产公司运作流程； 区域中心物业公司交流，与区域物业总经理面谈，了解一线物业公司运作流程；3.3 工作程序3.3.1 集团人力资源部在任命之后三个月内，制订第一负责人赴任面谈计划。3.3.2 集团人力资源部与新公司所属区域中心、新公司办公室（人力资源部）共同沟通并确定第一负责人赴任面谈计划书；3.3.3 面谈计划书呈报区域中心老总、集团人力资源部第一负责人、集团分管人力资源副总审批，就面谈时间、面谈人选、面谈内容等事项达成一致意见；3.3.4新公司办公室或培训专员完成第一负责人赴任面谈行程安排；3.3.5面谈实施。3.4 面谈要求3.4.1 第一负责人赴任面谈要求在任命出文之后三个月内完成。3.4.2 集团总经理、总监级别以上人员原则上都应安排与第一负责人完成赴任面谈。3.4.3 第一负责人在完成赴任面谈，回程之前，必须向集团分管人力资源工作副总汇报面谈成果，并完成赴任面谈交流手记提交集团人力资源部。五、新公司万科化培训办法1. 目的为了适应万科快速扩张的需要，使万科的管理文化能够迅速复制到新建立公司，新职员能迅速融入万科文化。2. 适用范围集团内新成立的分公司、项目公司；或是经由兼并、收购、置换股权等方式引入万科的管理体制的公司。3指引内容：3.1 时间要求在新公司组建一个月、基本部门架构建设完毕、或主要管理人员以及职员基本到位之后，由集团人力资源部负责，针对全员举办万科化培训。3.2 培训内容3.2.1 万科发展史3.2.2 万科企业宗旨、愿景、核心价值观3.2.3 入职引导3.2.4 万科职员职务行为准则3.2.5 万科的绩效与薪酬管理3.2.6 职业礼仪3.2.7 安全知识3.2.8 与分公司总经理、区域总经理、人力资源经理交流座谈3.2.9 团队训练3.3 工作程序3.3.1 新公司人力资源负责人在各部门基本人员到位后一个月之内，开始制订新公司万科化培训计划；3.3.2 新公司办公室或人力资源部提供新职员基本情况表；3.3.3 集团人力资源部培训组与新公司所属区域中心、新公司办公室（人力资源部）共同沟通并确定万科化培训计划书；3.3.4 培训计划书呈报新公司老总审批（就举办时间、课程内容、参加对象等事项达成一致意见）；3.3.5 新公司办公室或培训专员进行培训的组织工作；3.3.6 实施培训；3.3.7 新公司办公室或培训负责人进行培训效果评估，撰写培训总结报告；并送各相关领导和部门阅示。3.4 培训要求3.4.1 新公司万科化培训要求在各部门基本人员到位后一个月内必须完成。3.4.2 新公司万科化培训师资以集团授权讲师和区域授权讲师为主。3.4.3 新公司万科化培训要求公司全体职员全部参加，不得缺课。六、双向交流管理规定1. 目的为规范集团内双向交流的实施，有效地促进不同公司、部门之间的沟通交流和相互协助，为管理骨干、潜力职员的成长提供更为有效的途径，加强不同公司、部门之间的资源共享，特制定本管理办法。2. 适用范围2.1 交流时间超过两周，由集团人力资源部配合各单位的实际需要统一协调、安排的工作表现优异、富于进取的万科职员和支援、协作工作人员。2.2 少于两周的交流，由有关单位自行联系即可。3内容3.1 双向交流包括以下几种：3.1.1 从集团总部到一线公司实际参与工作。3.1.2 从一线公司到集团总部实际参与工作。3.1.3 在一线公司之间的相应部门或岗位实际参与工作。3.1.4 为了保证交流效果，双向交流时间至少为两周以上。少于两周的交流，不须报集团人力资源部批准，自行联系即可。3.2 双向交流的办理程序3.2.1 经派出单位第一负责人审批同意，派出单位人力资源部门提前十个工作日时间向集团人力资源部呈报双向交流日程安排表。如果双向交流期间各项费用涉及分摊，须在双向交流日程安排表备注栏中注明，并经派出和接待单位认可。3.2.2 集团人力资源部审核后，提前七个工作日转发双向交流日程安排表至接收单位征询意见。3.2.3 接收单位同意接收后，安排好双向交流负责人和引导人，并将确认的双向交流日程安排表，发回集团人力资源部。3.2.4 双向交流审批权限：凡分公司部门经理（含）以上人员交流，须经集团人力资源部第一负责人审批同意；其他人员交流，由集团人力资源部培训经理审批同意。3.2.5 交流人员接获审批同意的双向交流日程安排表后，按计划实施交流。3.2.6 在双向交流实施中，双向交流人员改变交流安排，经派出单位和接待单位协调同意后，须报集团人力资源部备案。3.3 双向交流人员待遇3.3.1 双向交流的人员的薪金、奖金等原则上由原单位发放，异地交流的往返交通费、住宿等费用由原单位承担。特殊情况，须在双向交流日程安排表备注中说明。3.3.2 到异地进行双向交流的人员，按照50元/天的标准领取交流补助，交流补助按实际交流自然日发放。交流补助费用由原单位承担，特殊情况，须在双向交流日程安排表备注中说明。3.3.3 到异地进行双向交流的人员自行解决进餐问题，接收单位协助安排交流人员住宿，费用由原单位承担。特殊情况，须在双向交流日程安排表备注中说明。3.3.4 到本地进行双向交流的人员不发放补助，可酌情报销交通费用，费用由原单位承担。特殊情况须在双向交流日程安排表备注中说明。3.4 双向交流的管理3.4.1 双向交流过程中，双向交流人员视情况向直接上司提交工作简报，并抄送本单位人力资源管理部门和集团人力资源部。3.4.2 交流完毕一周内，交流人员应提交双向交流报告给直接上司、所在单位人力资源部门并抄送集团人力资源部备案。只有提交了双向交流报告的人员，才可以登记培训积分。3.4.3 交流时间在一个月以上的交流人员，在交流结束后本人填写双向交流调查表；由派往单位填写双向交流人员鉴定表；交流人员返回本单位一个月内，由其直接上司填写双向交流人员返岗后工作评价表。上述文件报本单位人力资源管理部门，并抄送集团人力资源部。 3.4.4 双向交流发生费用，列入职员培训费用，管理办法参照公司派遣外出学习管理规定。3.4.5 每年年末，各公司人力资源部门应对本年度的双向交流工作进行工作总结。3.4.6 双向交流一览发布和交流表格下载地址：http:/edu-szzb/news/Newsxjl/index.htm 或/news/Newsxjl/index.htm 。3.5 集团人力资源部对本文件保留最终解释权，本管理办法自发布之日起执行，凡与本管理办法不符的规定条款，以本管理办法为准。4.支持文件4.1 公司派遣外出学习管理规定5、相关表单5.1 VANKE-HR-F050双向交流日程安排表5.2 VANKE-HR-F051双向交流调查表5.3 VANKE-HR-F052双向交流人员鉴定表5.4 VANKE-HR-F053双向交流人员返岗后工作评价表七、出国考察管理办法1. 目的为开拓公司管理人员和业务骨干的视野，增长见识，提高业务操作水平，规范出国及赴港、澳、台的考察学习安排，特制订此规定。2. 范围“出国及赴港、澳、台考察”是指万科集团职员到中国大陆以外地区，时间不超过一个月的考察学习活动。3. 考察团的类别与人员条件3.1一线公司副总经理及总部部门副总经理（含）以上级职员每年可以由公司统一安排一次因公考察（时间为15天以内，含旅途花费时间。赴香港考察不计入考察次数）。3.2 一线公司总监、总助、项目总经理及总部部门总助级职员每两年可以由公司统一安排一次因公考察（时间为15天以内, 含旅途花费时间。赴香港考察不计入考察次数）。3.3 一线公司部门经理及总部部门业务经理每三年可以由公司统一安排一次因公考察（时间为15天以内, 含旅途花费时间。赴香港考察不计入考察次数）。3.4集团业务骨干人员根据具体业务需要，可由所在单位第一负责人及集团相关职能部门推荐参加出国、赴港、澳、台考察。3.5 专业类考察：专业类考察应根据实际业务需要由集团人力资源部统一安排或各单位自行安排，考察人员由所在单位第一负责人确定并上报。3.6 奖励类考察： 3.6.1 获得“年度集团金奖”且在获奖当年度未由公司安排出国、赴港、澳、台考察的职员，在获奖后1年内，可由公司安排一次出国考察。3.6.2 在万科连续工作二十年以上且从未由公司安排出国考察的职员，在服务满二十年当年，可由公司组织安排一次出国考察。3.7 考察人员应遵守国家及当地法律，自觉维护国家与公司形象。4. 审批程序4.1 考察人员名单确定出国考察一线公司（总部部门）区域集团人力资源部集团领导第一负责人第一负责人副总经理分管副总党委书记总经理集团组织出国考察审批审批审批审批一线自行组织出国考察一线公司、总部部门第一负责人审批审批审批审批审批抄报其他职员审批审批审批自行组织赴香港、澳门考察一线公司、总部部门第一负责人（5天及以上）审批审批审批审批其他职员审批审批备案4.2 指定考察团团长4.2.1出国考察团出发前需确定考察团团长。集团组织的出国考察由集团人力资源部第一负责人确定考察团团长；一线公司自行组织的出国考察由一线公司总经理确定考察团团长。4.2.2 考察团团长需填写出国及赴港、澳、台考察实施表（见附件2，以下简称考察实施表），明确考察目的及对考察报告、汇报等提出要求。4.2.3考察实施表须报集团人力资源部备案，集团人力资源部监督实施。4.3 专业类考察团原则上应有公司专业技术人员参团，并在境外安排对口专业导游。5. 考察地选择原则在同样满足业务考察需求的情况下，公司安排职员出国、赴港、澳、台考察地点选择上应遵循距离先近后远，费用先低后高的原则。6. 请、销假及抵扣年休假6.1 出国考察人员在出行前，不论前期是否已经提前请假，都应再次办理请假手续，考察结束后1周内应及时办理销假手续。6.2 因公司安排出国考察，按实际考察天数的50折抵个人当年年休假（国家法定节假日不折抵）。折抵天数的尾数不足0.5天的按0.5天计算，超过0.5天不足1天的按1天计算。6.3 当年年休假不够抵扣者，则抵扣次年年休假。7. 考察报告与考察费用7.1 考察人员返回公司后三周内须提交考察成果，形式包括文字报告、图文摄影作品展、报告会等，由考察团团长负责收齐相关作品，并提交集团人力资源部。此外，设计专业人员需提交素描作品，其他人员需提供照片。7.2 集团人力资源部每年对专业类出国考察报告进行评选，对评选优秀者予以表彰并在今后的考察和培训安排时优先考虑；考察报告未提交或评审不合格者，报告人需自行承担个人考察总费用的10%，且将被取消下一年度出国考察的资格。7.3专业类考察人员应按考察计划的要求，返回公司后在规定年限内举办出国考察报告会或摄影展或图片展，执行情况将作为安排下次出国考察的重要参考。7.4 出国及赴港、澳、台考察人员考察费用均由所在单位承担。如遇考察人员集团内