企业人力资源管理手册绩效管理.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632企业人力资源管理手册绩效管理目 录前 言2第一章 績效管理基礎理論與系統架構4第一節 績效定義4第二節 經營績效的衡量指標與衡量構面7第二章績效管理制度設計、規劃與實施8第一節 績效管理的課題8第二節 績效管理制度的建立程序9第三節 績效管理制度的實施責任12第四節 關鍵績效衡量指標（KPI）之導入與校準16第三章 績效管理制度與人力資源管理和發展功能整合18第一節 策略性績效管理的意義18第二節 績效管理制度與人力資源的環境管理20第三節 績效管理制度與任用21第四節 績效管理制度與訓練發展23第五節 績效管理制度與薪酬福利25第六節 績效管理制度與員工關係26第四章 績效面談與流程與價值29第一節 績效管理盲點與改善29第二節 績效面談方法與技巧32第五章績效管理未來趨勢與反思34第一節 績效管理制度與人力資源管理的趨勢管理34第二節 績效諮詢37第三節 全方位360度的績效回饋39第四節 平衡計分卡的發展與應用43第六章 企業實例績效表單分享51參考文獻59此文档仅供学习与交流前 言在21世纪知识经济时代，企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战，如何让企业或组织维持核心竞争力，是个持续策略经营的 议题。随之而来就需要分析、设计、规划，持续评估与回馈等， 有系统化绩效管理制度，搭配有效的工具，来辅助企业或组织，达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有： 绩效发展(战略)、绩效管理(战术)与绩效评估(战技)。本篇以绩效 管理系统和格局，来探讨为主轴，属于企业或组织人力资源管理与 发展定位，所必定思考和长期规划之流程。本篇适用读者对象有：企业经营决策者组织中管理阶层与人力资源主管与专业人员大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章其架构为：第一章，绩效管理基础理论与系统架构，将绩效相关概念、理论、 系统轮廓来呈现，使读者了解绩效源由、目的和重要性。第二章，绩效管理制度设计、规划与实施，提出绩效管理议题、制度、流程、程序、实施责任、KPI观念。第三章，绩效管理制度与人力资源管理和发展功能整合，策略性绩效管理、人力资源环境与功能价值与整合。第四章，绩效面谈与流程与价值，分析绩效面谈流程、注意事项、 回馈、价值。第五章，绩效管理未来趋势与反思，前瞻性思考现今与未来绩效管理与发展趋势，以及新绩效概念与工具360度回馈和平衡记分卡。第六章，企业实例分享，介绍一些企业实例，供企业和组织参考。总之，绩效管理是任何企业组织或非营利组织，在日常与策略 管理中不可或缺一环。绩效制度与工具，没有绝对效能，企业与组织应该要思考，本身企业或组织文化竞争优势与策略后，再循序渐进 定位采取适当绩效制度、工具与组织、员工承诺，同心协力导入企业或组织中，并要弹性配套相关管理制度，来整合组织运作流程，如此，才能创造良性绩效与激励动能，那么绩效管理就能有效创造出企业或组织价值链。第一章 绩效管理基础理论与系统架构20世纪以来，各家学说纷纷崛起。包括1950年以人格特征进行 评等的特征评核法（trait-based），以及1954年有系统记录 工作表现，做为查核员工绩效的重要事件法（Critical Incident Technique），都曾经各领风骚。不过，前者太过倚赖质化数据，容易受主管的主观与偏见而失真；后者虽然较为客观，但是并非所有工作与行为都能观察得到。 从结果导向到行为导向 在种种局限下，取而代之的是，由管理大师彼得杜拉克提出的 目标管理（Management By Objectives, MBO）。黄同圳表示， 目标管理强调根据组织设定的目标，由主管与部属共同设定特定时间内所需达成的工作目标。可说是第一个结合个人与公司目标的评估方法。不过，目标管理太重视量化的指标，也就是应达成哪些任务，而忽略如何达成目标的行为。一旦设定目标后，主管便认为后续执行，全都是部属的责任，而忽略对员工的回馈与指导。 为了改进这些缺点，到了1980年左右，企业开始整合结果导向与行为导向的评估方法，希望员工除了达成目标，还能重视过程中的行为。此时，企业逐渐将绩效评估一词，改为绩效管理， 黄同圳强调。进入1990年代，绩效管理的设计，进一步将绩效与薪资连结，并纳入员工发展与训练方案，成为新的管理趋势。环境剧变 不容再漠视绩效从1995年开始，随着台湾金融市场饱和，政府的强行介入，金融体系的体质改变，业者为了求生存，不得不重新思考经营方式，检视人才的选用育留与发展，这才开始重视绩效管理。外商与高科技业在绩效管理的变革，动作显然较快速。其中，以目标管理、平衡计分卡、职能分析、360度评核的运用最受到瞩目。第一节 绩效定义经营绩效一直是企业所关注的重点，然而真正的经营绩效是很难有一定的具体标准予以衡量，无法真正明确化（Steers, 1975）。在绩效的衡量准则上，可分为单一准则与多重准则两类（Nkomo, 1987）。Szilagyi（1981）亦提出另一种衡量绩效的架构，分别从五个构面 来分析组织绩效。其认为：绩效准则并非单一的，而是多重的；绩效衡量方式可由【定量的客观的】到【定性的主观的】。由于 在一定的时间内，组织某项特定的政策或策略可能并非只是追求一种 目标，因此使用这种单一标准来衡量绩效较为缺乏周延性；所以多重准则就是利用其周全性的衡量方式以避免单一准则的缺失。绩效系指一个企业或组织达到其所设特定之目标之程度，其指针为一 变量，可用来衡量部份系统或整体系统的效率或效能，以确认整个 作业的过程是否符合原先所设定的目标，换句话说，绩效指针可以 用来辨别与证明，预先规划的目标成效是否有达成的一种衡量方法。一个企业或组织的经营绩效，就是代表其组织与外在环境互动之下的经营成果，不同的企业或组织对其特定的目标往往订定有不同的绩效指标。许多学者都认为，在对企业绩效做评估时，应将财务性与 非财务性指标并重，亦即量化与质化的指标皆应纳入考虑。因为 一方面，企业是以追求经济上之利润为主要目标之一，而财务性指标最能有效反映企业利润目标之达成与否。另一方面，非财务性指标，如员工士气、产品质量等，则是对公司长期营运具有重要性的影响力。一般在研究中被采用的非财务性指标包括员工士气、缺勤率、离职率、对专业人员的吸引力、管理者与员工间之关系、员工间关系、顾客 满意度（Delaney & Huselid, 1996）等项目。Choi Mueller（1992）亦认为在企业绩效评估上，财务性与非财务性指标应并重，即质化与量化的指标皆应纳入考虑，因为非财务性指标，如员工士气、产品 质量等，对企业长期营运很重要。与财务性绩效指标相反的是， 非财务性的绩效指标较为主观，也难以量化衡量。虽然它们不像财务性指标一样客观、易于量化，但是其重要性，不小于财务性指标。 尤其是这些非财务性绩效深深影响着组织长期营运的优劣、关系着 企业是否能永续发展与经营。因此，对组织的重要性与影响力不容 忽视（Delaney & Huselid, 1996）。国内外学者在绩效的定义及指标之实证上，归纳整理如下：1. Van de Ven & Ferry（1980）：认为传统的财务绩效，是研究者最常用来衡量组织的结果指针，如投资报酬率、销货收入、获利力等，其中又以销货收入最为一般研究者所使用。2. Chakravarthy（1986）：对于经营绩效的分类与衡量方式， 主要分为四大类：(1) 经营目标：系指对企业的营运计划，例如年度预算、增资、并购、扩厂、合资等所达成的目标程度。(2) 生产力：系指厂房、设备的使用情况。(3) 利润：系指对于企业资金的妥善运用，表现在投资报酬率上，可由获利成长率的计算得来。(4) 长期优势资源：系指企业能永续经营，并且可不断成长的凭借。3. 国内学者吴秉恩（1992）主张在检视人力资源管理策略的绩效时须兼顾：(1) 整体性人力资源计量指针（包括员工平均收益、员工 生产力、重要员工离职率）。(2) 定性指标（包括员工工作士气、员工认同度、人力资源 声望）两项指标。4. 吴万益（1996），在针对台湾及大陆台美日企业之经营环境及竞争实证研究上采无形绩效（包括企业形象、品牌知名度、 商情掌握能力、目标达成度）、生产力（包括员工生产力、 产能利用率、产品不良率）、获利率（包括投资报酬率、资产报酬率）及成长力（市场占有率之成长率、营业额成长率） 四大构面来衡量绩效。第二节 经营绩效的衡量指标与衡量构面任何绩效的测量，必定事前选定绩效指标。指针的内容需可反应出目标的达成度并且要是公平合理的。而Simons（1995）提出绩效 评估指标的基本原则：1. 绩效评估指标要定义明确且可衡量。2. 个人绩效评估与组织绩效评估必须加以区分。3. 绩效评估应同时考虑结果与过程，而非仅注重结果。4. 绩效评估指标最好与企业竞争策略相结合。5. 绩效评估指标为影响企业未来经营成效之重要因素。6. 应随时检查绩效评估指标之适用性。一般衡量绩效的指标并非只单一构面来决定即可，但是企业绩效所含之范围及构面是很复杂且广泛的，包含了许多欲达成的目标(Galbraith & Schendel, 1983)。 综合而言，可能影响企业经营绩效的因素分成三大类：环境因素、企业策略及组织特性(Capon， Farley & Hoenig，1990)。而衡量企业整体绩效并不采单一指标乃以综合多项指标或构面加以衡量，（Venkatraman & Ramanujam，1986) 提出了 组合企业绩效的三个构面：1. 财务绩效(financial performance)：指企业的经济目标如 销售成长、获利率、每股盈余。2. 事业绩效(business performance)：除了财务绩效外，再加上营运绩效(operational performance)，即事业绩效是两者之总合。营运绩效指的是市场占有率，新产品的上市，产品的 质量以及营销之效能等。3. 组织绩效(organization performance)：是最广泛的组织绩效的定义，包含上述两者，也包括达成组织各种互相冲突的目标和各种利害关系人的满足度在内。第二章绩效管理制度设计、规划与实施绩效管理制度设计之初，企业或组织经营者要以长短期策略 思考，现阶段与下阶段企业或组织目标为何？需要配合重点计划和 项目方向，这些程序深思熟虑后，则可进行绩效制度设计、规划与 实施，有系统和程序进行，避免主管和员工不清楚企业或组织愿景和目标状况下，不知为何而战问题发生。第一节 绩效管理的课题企业在绩效管理上， 一直困扰着的课题，有以下几个重点值得经营者与管理者省思：1.绝对绩效或相对绩效：以绝对绩效结果来衡量，结果好者奖酬高，不好者奖酬低，还是相对地以绩效排行榜来冲量绩效，即使大家续效不好， 只要排在前几名就是续效好者?2.激励团体或鼓励个人：企业一方面希望鼓励团队共创绩效，一方面又希望避免 吃大锅饭，及大树底下好乘凉之心理; 但又顾虑对于个人努力有特殊贡献者却无法突显，是否会抹煞个人努力之意愿？3.财务贡献或非财务贡献：财务绩效有金额可衡量，不论是营收或效益之增加，成本或费用之节省，衡量财务效益较为容易，对方若非财务项目之绩效，例如顾客满意、品牌形象、员工士气、组织活力等绩效，往往表达应予重视，却未予以衡量与激励，因此在企业内不易看到非财务项目之绩效成果，对于这些专业工作同仁是否平等看待？4.短期或长期绩效：到底是要重视短期的营收利益，还是长期的品牌效益， 顾客满意等长期核心竞争力的培养?企业资源有限，到底如何兼顾？平衡计分卡绩效工具，因考虑对顾客价值之创造、流程之改造及组织学习与成长构面，人员核心职能，信息系统架构，组织学习与文化等，因而能兼顾短中长期经营策略指标。第二节 绩效管理制度的建立程序现在谈谈绩效管理的建立程序：前面所谈的课题，是以制度的形貌而谈，绩效管理制度在公司制度中是以什么型态出现？按照 标准的观点，一切规章制度的大纲都应该一致性，依次是课题、目的、适用对象、等。当然，课题会因企业或组织制度性质而异，而有所弹性调整。产品研发产品制造产品营销绩效管理制度内容型态如何？应包括哪些项目？绩效管理制度设计内容中每一项目的结构为何？评估主要项目地 设计绩效管理制度建立制度的内部沟通制度的试用修正倡导、公布、实施人力资源部门内部作业，及必要之 协调人力资源主管及 经营者公司内备主管及 同仁这一节所谈的建立程序，是要把这个绩效完整的制度，从 人力资源部门延伸推展到企业或组织中，就像产品一样，从研发经 制造最后到用户的过程。内容、设计与建立，三者的关系，就像图1-1产品功能绩效分析图所示。人力资源管理部门的产品，如何才能推销至各部门呢？似乎也应该像营销策略一样，有计划地推展开来，前提是经营团队要承诺与支持绩效制度运作系统和原则，因为组织管理定位是法治与人治的文化层次，其相关制度运作成效会大不相同。图1-1产品功能绩效分析图无论是人力资源管理的教科书与期刊，或者是坊间实务管理 丛书，针对绩效管理制度的建立似乎很少谈到，不知这项工作 被视为行政面、执行面的产物，还是认为本来就是人力资源管理者的角色或功能之一，而无须做专章讨论。如果依据实务经验而言，上述的课题、设计及建立三阶段，很多公司强调的重点不同， 有些只重视人力资源主管与经营者的互动，而在制度设计方面，尤其是评估要项方面，有所轻忽，便轻易公布与建立，最后发现窒碍难行时，则把责任推到主管的支持不够。也有些公司是把重点放在建立时的强力沟通，而在设计方面不够严谨，所以在绩效评估时，总是抓不到重点，找不到衡量的具体项目。因此，必须要在建立的程序上做缜密计划，才能付诸实施，在管理流程PDCA中分析计划阶段，具有决定性成败影响层面。在绩效管理制度建构中，强调实务的人可能会认为这个流程太复杂、太长，费的时间太久，其实，提出这个流程的主要原因，也是因为在实务上，常常忽视了流程中的某个环节。以往，并没有按照这个流程做，而且并未产生任何问题，可能是幸运，或是掌握了其中的某些关键人物牺牲了其它环节中的当事者。但是未必表示并未造成后遗症，只是症状并未立即呈现而已。现在来探讨绩效管理制度建立的流程如图2-1。（本流程适用于制度的新建立及修正）1.步骤一的拟定计划，是使人资主管及同仁确知要做什么？何时去做。2.步骤二的内部分工，是避免只有承办人员唱独脚戏，忙得不亦乐乎，即使是与其它功能有关（如训练、征聘、薪资），若无主管分工仍然得不到援手。3.步骤三的高阶主管参与，主要是策略上的考虑。如果制度设计阶段，他们已经参与了评估项目的选定，及评估标准的建立，这时是把制度做整体呈现的机会。一方面征求是否有任何特定需求，另方面是寻求对绩效管理制度的支持。 尤其有些颇具影响力的高阶主管，如果在初期因故并未参加，冒然实施，恐将来执行不落实而事倍功半。图2-1绩效管理制度的建立程序拟定建立绩效管理制度1.工作项目 3.参与人员 5.实施日期2.时程安排 4.所需费用 6.其它1、人力资源管理部门各功能分工1.主要窗口指派 3.其它功能之角色2.建立制度之行政负责人 4.责任归属2、高阶主管参与（抽样或全部）1.制度内容介绍3.征询特定需求5.必要之修正2.对制度的意见4.促请支持3、中阶主管试评1.将制度内容向中阶主管说明（单独或集体）2.试行评估3.征询意见或建议4.必要之修正4、正式座谈（发表会）1.依组织别举行座谈、讨论2.必要之修正5、核准，公布实施，后续沟通、追踪与回馈1.将逐次修正事项整合后，正式呈核、公布2.正式实施时之后续沟通，问题解答6、4.步骤四的试评，旨在使中阶主管暖身，因为直接面对部门同仁的，只有他们。若他们评估之后认为可行，这个制度就会顺利推行。对中阶主管而言，尊重的意义大于试评本身，因为在人力资源管理制度的专业上，他们毕竟不会深入，但在实用上的困难，就要靠制度建立前的暖身；这也是一种促进了解的沟通。5.步骤五的座谈，已经等于是箭在弦上的拉弓动作，对各阶层人员的最后讨论，也等于是国外举办的公听会模式，藉此找出是否仍有不同的声音。6.步骤六的核准，只把最初与经营者所讨论的架构与内容，完整地呈现出来，相当于新建筑物使用执照的核准。但后续执行运作过程中之追踪与落实执行力，以及在整体流程所发生非预期问题之解决与回馈，更为关键。因为衍生新的问题，具有相当价值，可作为未来修正制度或配套措施而准备，不可不慎。第三节 绩效管理制度的实施责任自从绩效管理制度核准公布实施，再经过实施期间人力资源管理部门的后续协助、服务、问答、问题解决，专业加服务，凝聚 团队共识，对于制度要认同与承诺，如此才能营造正面思考组织 气候，制度实施推动也比较顺利和圆满。但是任何制度没有十全十美的方法，同样，绩效管理制度也永远找不到适合任何企业的十全十美的制度。因此，如果要使绩效管理制度不会因环境变迁、组织变动、人事异动等因素而受到冲击，全公司每一阶层的员工都有责任使它更好、更实用、更能呈现出绩效贡献，对同仁更具激励性。根据这个想法，在绩效管理制度实施的责任方面，提出责任范围及责任内容两种想法及作法。1.绩效管理制度实施的责任范围：这是指实施责任的大小而言。在观念上，让我们用图2-2加以表示。然后再用理论与实务做理由说明。(1)责任范围的观念架构图经营者在大圆圈的最上层，也是指导及协助的责任，人力资源管理部门，是专业幕僚应尽的责任，员工，对制度的成败也要付少许责任。只有各级主管的责任最大。 是偏心？还是偏见？都不是。下面的理由证明，各级主管对绩效管理制度的成败，负较大责任，当然，这不是人力资源把责任推得一乾二净，而是在实施及执行面的责任，各级主管的责任较重而已。经营者的责任各级主管的责任员工的责任人力资源管理部门图2-2责任范围的观念架构图(2)提出责任概念图的理由人力资源管理一书的作者之一Sherman，曾提出了绩效评估失败十大原因。让我们先把这十大原因条列 如下，再做简单的说明：(1)缺乏高阶主管的支持。(2)缺乏与工作有关的绩效标准。(3)评估者的偏见。(4)表格太多。(5)主管们认为所费的时间及精力，所得到只是少许益处或无益处。(6)主管们不愿与同仁做面对面的面谈，回避棘手问题。(7)主管们在绩效面谈上的训练不够。(8)评估时采法官角色，与协助员工发展的角色相冲突。(9)员工认为评估不公平。(10)主管都愿为员工评估高分，不愿当坏人。相信读完这十项之后，若身为主管的您，因为其中至少有六项是发生在主管身上；所谓主管，包括了各级主管。 第一个原因缺乏高阶主管的支持，可能包括了经营者，但经营者之外的一级主管的成分可能更多。第二项的缺乏标准，第四项的表格太多以及第七项的面谈训练，应该是人力资源管理部门的责任，只有第九项员工认为评估不公平，才是员工与主管考评的认知问题。但是，不公平只是结果；造成不公平的原因是什么？似乎主管仍又有 某种程度的责任。以系统性上下游的流程观念来看，上游的制度内容及 设计，人力资源管理部门要负完全而绝对的责任；在实施中，各级主管的责任就比较大了。希望企业或组织内的各级主管 都能了解，逐渐把十大失败的原因减少。2.绩效管理制度实施的责任内容针对责任范围的大小，从图形上及说明理由已经澄清。 至于在实施责任的内容上究竟有哪些差异呢？希望用原则性、列表式的提出来以供参考。表2-2 绩效管理制度实施的责任 内容和原则中表列的实施责任内容，只是原则性、概略性的提出，各企业可以各依需要而自行增修，供公司内部使用。至少企业内的人力资源本身，对这种责任划分，先要有明确的认定。从本节前面的概念图中，我们便可以看出，各级主管在绩效评估实施的责任虽然较大、较多、较广，但是他们并不孤独，上面仍然有经营者罩得住，有人力资源管理部门及同仁的左右逢源。尤其是圈圈相连的密切关系，更可以从责任内容表中看出，同一项责任，有共同分担的性质。表2-2 绩效管理制度实施的责任内容和原则（数据来源：石锐）NO责任内容（原则）经营者人力资源部门各级主管员工同仁1厘清制度的核心价值（公司理念等）2奠定制度的基础（公司目标等）3制度的政策、授权4选定评估要项，订定绩效指标5研订评估方法，及使用表格6拟定评估程序、时程、期间7连结绩效评估与其它 人力资源制度8相关之训练、沟通、 解答9修订与改善制度内容10准备评估信息11安排评估时间地点12事先自我评估13实施评估及绩效面谈14订定改善计划15订定发展目标及追踪16修正目标17建议对制度的修正18进行绩效谘商及协助（随时）19接纳与配合制度的实施第四节 关键绩效衡量指标（KPI）之导入与校准关键绩效衡量指标（KPI）之导入，企业必须要有一套标准来衡量成效。KPI 就是用来衡量企业的竞争策略是否有确实达成 预期效果，进而以绩效管理的方法，促进企业全方位愿景的实践 计划。KPI 是平衡计分卡中特有的观念，无论是如何选择策略 目标来对应KPI，或是KPI 中目标值与权数的设定，对大多数的 企业而言，都将是一个新的课题与挑战。于泳泓（2002）曾提供KPI的基本形成步骤：步骤1：找出绩效衡量的构面，并且订出个别之衡量项目。步骤2：决定个别衡量项目之权重。步骤3：建立各项衡量指标的基准值。步骤4：设定各项衡量指针之目标值。步骤5：完成各个衡量指标之尺度/比例。步骤6：依据目前之绩效表现计算出实际之指标值。KPI 必须与企业的愿景和策略连结外，并且最好具有下述 特性：可以量化、可及性、容易了解、相互平衡和能清楚定义等。在绩效管理制度之设计与计划上，就要与所有主管由上而下培训与沟通，如何定位组织部门员工之KPI，而且要由下而上反推至经营决策者之策略目标是否吻合和关联性，避免大家所作所为，与经营者目标南辕北辙，那再好绩效管理制度与激励措施，皆附诸流水实为可惜。第三章 绩效管理制度与人力资源管理和发展功能整合绩效管理的面向是多角化的，绩效与组织文化、策略，全球布局、产品研发、营销，以及人力资源服务价值链，息息相关。兹将以策略性绩效管理的意义，绩效管理制度与人力资源的环境管理，绩效管理制度与任用，绩效管理制度与训练发展，绩效管理制度与薪酬福利，绩效管理制度与员工关系，分述如下。第一节 策略性绩效管理的意义策略绩效管理 (Strategy Performance Management) 乃指 企业针对策略执行之过程产生所进行的管理活动，所采用的工具为平衡计分卡 (balanced score card)， 将企业之策略主题 分别依财务、顾客、内部业务程序、学习与成长等构面作成策略目标，针对每一策略目标设定落实或先行之绩效衡量指标，如此作法，避免了原来偏重财务指标之现象，并且 扩大到许多非财务指标。经由多构面的绩效指标，平衡地构建 一个策略绩效管理系统。企业过去常用的绩效评估，通常在部门绩效评估进行其职掌的能力，或个人绩效之能力或贡献评估， 忽略了对落实策略的评估：实施策略绩效管理的重点在于提升 策略执行力，利用绩效评估带动组织动能，企业必采用策略绩效评估制度，主要理由为：1.企业组织运作未来策略导向，方针管理停留于口号，组织系统未整合。2.策略与诱因无法连站，缺乏激励动机。3.策略目标未连结各部门或项目目标，故执行成效不彰。4.员工对策略行动不了解，无切身感，行动不力。策略绩效评估制度指各部门之绩效衡量，从过去的以部门 职掌为导向、自行设定之绩效指标，调整以策略性绩效衡量指标为主，策略性绩效衡量指标，由于系用来衡量由企业策略主题 规划产生之策略目标，是由上而下要求之绩效衡量，具有强制性，以解决企业长久以来， 做不做都无所谓，或各行其是的缺点：并且除包括财务性的指标外，也包括了顾客满意、流程改造、组织成长等非财务性指标，使企业的业绩提升与体质改善等长、短期目标，都显得适当的平衡与重视。一个好的策略绩效评估制度，具有以下几点功能：1.了解策略规划与执行是否偏差，偏差有多大：策略本身执行的好坏，唯有透过绩效指针之检讨，掌握进度与状况，如有差异，并达到一定程度时，通过定期之绩效冲量即可对偏差采取修正之因应对策。2.个人努力目标能与组织目标趋向一致：绩效评估制度之建立，能透过策略主题展现策略目标，再展开关键绩效指标， 往下展开至各阶层，直到个人应负责之绩效指针，使个人齐力目标能与组织目标趋于一致。3.利用绩效评估，激励团队合作：由于环境、科技与价值观不断地快速改变，创新学习、日新月异时代竞争力的主要来源，传统的阶层式的组织，黯然已不合时宜，取而代之的是团队合作 (team-work) 的学习型组织。策略性的绩效管理制度中，平衡计分卡的组织学习与成长 构成目标的设计，正好在因应知识经济时代的竞争中，扮演体质改造的重要角色，营造跨部门和任务导向的高绩效团队，一个好的策略性的绩效管理制度至少需能促进以下各项:(1)能够迅速自动生成组织，建立一个学习团队。(2)运用快速学习对应、环境变化所需之知识。(3)找出创造性的解决方案，达成任务。(4)提升团队解决问题的能力。(5)能够集中组织资源，并将焦点集中运用于达成任务的工作上。第二节 绩效管理制度与人力资源的环境管理在绩效管理制度的内容中，有哪些项目能够与人力资源管理中的环境管理功能相连结呢？让我们再根据前述的人力资源管理功能划分方式，用表3-1绩效管理与人力资源的环境管理关系表，以推演的方式把它的关联性找出来。表3-1绩效管理与人力资源的环境管理关系表NO大环境内在环境内部管理能力绩效管理关联性1企业环境管理(1)人力资源环境管理功能A.人力资源环境 管理B.人力资源部门及主管的角色及 能力C.人力资源管理策略与公司策略D.公司组织设计及组织发展公司愿景 策略、人力资源政策、组织团队效能(2)组织及流程管理 功能A.工作设计及人力资源管理信息B.公司理念、 愿景及文化工作设计、工作说明、绩效主要项目公司理念及 文化(3)文化价值管理功能A.员工多文化及 多样化管理跨文化、包容、弹性管理能力在企业环境管理的功能中，至少有三个项目是与公司策略绩效管理的内容相符合的。1.公司策略：绩效管理策略，如何承接发展功能中的策略，就是连结的 观念，因为发展策略是人力资源管理策略中，承袭公司策略而来。三者的连结紧密程度就是个人绩效与公司绩效相连结的紧密 程度。所以，绩效管理不只是人力资源的单一功能，而应该以 公司策略为上游。绩效制度内容中，把公司策略列入就是这个 道理。2.工作设计、工作说明、绩效主要项目：绩效管理的核心，应该是评估主要项目；而绩效评估项目，又应该源于工作说明书中的主要职掌。工作职掌中的责任权限，正是绩效目标的基础。有了绩效目标，再加上衡量指针，绩效 管理制度才有灵魂，才能找出具体绩效指标。3.公司理念及文化：公司理念及文化与绩效管理的关系，这里所强调的是，公司如果有正面的、积极的、开放的、授权的、激励的文化，它的 绩效管理制度的定位，便不可能是负面的、消极的、封闭的、 集权官僚的，这一点是确切不疑的。举出这三个直接与绩效管理制度内容相呼应的项目，至少，已经使人力资源管理功能中的企业环境管理功能产生了效益，人力资源管理功能与绩效，需要以组织策略考虑上来设计、规划与执行，方能彰显其在组织中存在价值。第三节 绩效管理制度与任用如果我们用前面的推演方法，同样可以找出任用管理功能与绩效管理制度的相互呼应关系表（如表3-2）。在任用管理功能之中，至少有四个项目与绩效管理制度息息相关：1.人力资源规划中的人力盘点人力资源盘点的主要目的，是把公司现有人员的知识、能力技术等做地毯式的清点，以便找出全公司不同知识、能力及技术层次的人数作为未来需求及人力运用的依据。盘点资料的来源，是每一个人绩效评估结果的汇总。除非绩效评估的内容空洞， 评估方法的可靠度不够，否则绩效数据应该是人力资源规划中 人力盘点的基础。相反地，空洞而不正确的绩效评估数据， 不可能产生正确的人力资源盘点数据；因而人力资源也只是应付了事的纸上谈兵一无用处。表3-2绩效管理与任用管理关系表NO大环境内在环境内部管理能力绩效管理关联性2任用管理(1)人力资源 规划A.人力资源盘点与公司策略 规划B.人力预测人力资源盘点人力规划人力资源需求预测(2)征聘、甄选及社会化A.任用甄选流程及安置B.员工特质与未来绩效任用标准员工特质与 未来绩效(3)离职与转职A.离职分析及 转职当事人绩效 定位2.人力资源规划人力资源预测，也是人力资源规划的另一个基本数据。有了对人力资源盘点，是知道目前公司的人力资源状况，但是公司未来规划中的所需人力，哪些知识、能力、技术层次的人，符合未来需求条件呢？这就要从绩效评估中最适合的人选中挑出。盘点与预测，是人力资源规划的双翼，而绩效管理的成果，犹如双翼的羽毛；只有丰实的羽毛，才能使双翼展翅。3.任用标准产品的质量标准之一，是质量的可靠度。人力资源管理中的任用标准，是决定任用可靠度的先决条件。如果在人力需求条件中职位，有一项是五年经验，另一项条件是能做系统分析。这两项条件，也是符合任用标准的条件。万一在征聘中所任用的人，是三年经验，而且并无系统分析的能力，这时便降低了征聘任用的可靠度。结果，在绩效管理上的工作目标与工作责任，便无法达到五年经验及能做系统分析的工作标准，因而在部门绩效中，可能会占用更多的同仁及主管时间加以辅导、 协助，最后影响了公司的整体绩效。这也是何以要正本清源， 好的绩效要从任用做起的理由。4.员工素质与未来绩效任用甄选的可靠度，是求职者的条件是否符合职务要求的 标准是可以衡量的项目。员工素质较难以衡量，但却决定了员工的技能及知识能否应用在工作上。员工素质更包括了员工的价值观与态度，在任用甄选时所征得的员工素质如果与其所需要的 特质不符，势必也影响员工及公司的绩效，即使有再完备的绩效管理制度，也无法发挥应有的功效。第四节 绩效管理制度与训练发展依照本章的划分方式，绩效管理是放在训练发展功能中。 事实上这是国外专家对人力资源发展功能独具的总体观。俗话说： 没有绩效，谈不上发展。绩效与发展的关系，不是鸡生蛋，蛋生鸡的循环纠葛关系，而是明确的、正面的、良性的因果关系。绩效是因，发展是果，我们不能说：因为我没有发展的机会，所以我不必有好的绩效。这是一种倒果为因的想法。至于绩效管理制度与训练发展的因果关系是什么呢？还是让我们如法炮制，如表3-3。表3-3绩效管理与训练发展关系表NO大环境内在环境内部管理能力绩效管理关联性3训练发展(1)绩效管理A.绩效管理的 制度及内容绩效管理制度的内容B.评估工具及 方法评估工具及 方法(2)训练A.新人职前训练新人留任比率B.在职训练训练与学习C.训练体系与 过程培训达标率(3)发展A.生涯发展A级人才比率B.组织发展组织变革成效从表3-3中衍生的因果关系，我们可以先用图形来表示；因为图形比文字更能表达互相之间的密切关系。图3-1就是这个形状相似， 但内容不同的连环圈图：1.绩效管理：良好的绩效成果，会产生两种结果。（1）图3-1左下方的生涯发展，是发展尚未成熟时，施以图3-1右下方的进阶训练学习。（2）当绩效不佳时的会是产生训练需求，以补足其绩效不良的缺陷，改善绩效。这些关系，都可以建构在绩效管理的 内容或表格之中。生涯发展训练学习绩效管理图3-1 绩效管理、训练学习与生涯发展关系图2.训练学习训练学习除了绩效评估结果中所产生的训练需求之外， 训练学习的产生结果也可能有两种：（1）提升绩效（2）促进生涯发展3.生涯发展生涯发展如果是结果的话，应该是良好的绩效及适合的 训练。同样，生涯发展也能产生更好的绩效，因为个人发展 达到了阶段性的自我实现，因而更产生了追求更高绩效的企图心与驱动力；生涯发展也能产生训练学习，是因为抱持学而后知不足的想法，而且想透过训练与学习，追求更上层楼的视野。第五节 绩效管理制度与薪酬福利绩效管理与薪资福利的关系方面，有下列三点，必须加以确认与讨论：1.薪资福利会一分为二，薪资及福利。即使两者在财务报表及税法上表示方法不同，至少有一个事实使两者的性质相同，薪资及福利都是公司的支出，只是薪资（包括加给等）是 看得到的进入账户的现金，而福利是享受到的但却未必拿的到手。本文把薪资福利当作一件事看，因为这都是公司费用的一部份。2.薪资福利的支付，是对应于职责贡献的大小。职责贡献源于职等职务的高低，职等职称又基于组织设计之后，职位的 主要职掌，而职掌则又根据工作分析及工作说明界定而来。因此职称职责虽可参考工作说明但工作说明就是静态的， 唯一能掌握职责动态性表现的机制，就是绩效管理制度。 应定义为薪资是对工作价值表现于绩效的相对酬劳， 这个观念，就是薪资与绩效直接关联的关键。它的公式应该是：薪资绩效价值。在架构上的表达方式如图3-2。只有当实际绩效与预期绩效（职等称职责）相比较之后的结果，再反应到实得薪资福利与预期薪资福利薪资福利 结构（层次）相比较的结果，才是应得的薪资。工作设计工作分析工作说明工作规范主要职掌 应具资格绩效评估项目（标准）工作评价职等职称薪资福利结构层次实际绩效实得薪资福利图3-2绩效管理与薪酬福利关系图3.加薪，只是绩效管理用途之一而已，不是绩效管理的 唯一结果。我们可以知道，加薪是激励方法之一，却不是 绩效用途的唯一方法。因为也要考虑其它人性化管理和员工心灵精神层面提升，有时比奖酬激励更有效，带人也要带心。第六节 绩效管理制度与员工关系从人力资源管理功能划分中，看到绩效管理与员工关系两者之间关联的项目似乎不多。可是如果我们认真地去分析，两者相互影响的地方仍然很多。尤其，在沟通方面更是关联的关键，分述如下1.绩效管理与员工关系是以沟通为关键公司内员工关系的好坏，取决于沟通管道与效能的 好坏。沟通管道，在公司内固然是四通八达，在公司外讨论公司内事物的管道更是无远弗届。而沟通管道中最频繁的是部门内的同仁之间与上下之间。绩效面谈，虽然是指针对绩效的面谈；我们不能 否认，在日常八小时工作中，又有多少是与绩效无关的呢？绩效面谈固然通常是正式的、固定的，非正式的、不固定的谈话，谁又能否认与工作无关呢？因此，绩效面谈，不只是绩效的沟通，更是员工关系的沟通，如果不沟通，公司内及部门内的员工关系便有恶化的可能，因为绩效面谈沟通的 项目，除了绩效之外，还有影响员工绩效的员工纪律与安全卫生环境，绩效面谈部份，将在下一章提出探讨。图4-3 绩效与员工关系图2.员工权益及纪律，影响绩效当绩效面谈进行中，主管提出：你工作粗心文件常错时，员工的解释是：邻座的王某某，每天在办公室摆龙门阵，使我无法专心。主管如何处理呢？当员工指出：我比张某某工作更投入、更努力，但他的考绩比我高，主管评估不公平！这时，主管又该如何解决？上面的例子是与员工纪律有关，下面是员工认为自己权益受损。企业内类似的实例很多。这时，就要靠主管不定期的、定期的，在绩效 面谈及谘商中，把问题消除。这时沟通也是维持良好员工 关系的沟通，更是与绩效有关的沟通。如果主管不处理， 员工可能诉诸工会或政府机关，这时处理伤害已经造成。3.安全卫生条件，影响绩效安全卫生与绩效管理有关的环节，常与纪律有关，也与意外灾害有关。例如，安全眼镜是在某些特定工作地点必须配戴的防护工具，假使员工不遵守，屡次造反，如果没有 安全管理规则，也无人执行，一旦员工受到伤害，这时公司要负赔偿责任，但如果列出安全管理规则而且与 考绩连结，认真执行，只要发现违反规定，并列入考核缺点，员工便无法推卸责任，更不致因伤害赔偿无法达成协议而 演变成劳资纠纷。除护具中的眼镜、耳塞、口罩等都有相同问题外，光线、噪音、粉尘等等也都有实例可循。在绩效上若不做沟通或 谘商，小则影响工作效率，大则造成伤害。表面看来事小，可有可无，工厂零伤害和零污染，以长期而认真的角度探讨，却是事关重大。第四章 绩效面谈与流程与价值事实上，员工的绩效目标要明确，和公司目标连结，并在日常 持续被观察，由主管定期提出回馈。这些回馈和指导，讨论的重点不是在批判过去，而是针对未来的发展。因此，评核时不应该只是把重点放在过去哪里做得好，哪里做不好，就结束了。绩效面谈的价值，在于塑造组织劳资双方互信互助之情境脉络，让员工认知到组织管理者，重视他们的工作心声和成果回馈。第一节 绩效管理盲点与改善1.成功的绩效管理的原则有以下几点：个人要为自己的绩效负责。主管与部属共同合作与参与。持续的沟通与回馈。绩效与发展并重。区分绩效差异。有的主管对员工评分很平均，绩效的区分差异不大，对好员工也就比较难达到激励的效果。在进行评估后，针对某项改善计划，以及未来的工作期望，主管和部属都要能达成共识。2.为什么绩效评估很难，因为很多主管常常犯以下的错误：(1) 宽松偏差：评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为宽松偏差，宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水平。改善方式： A.以具体事实为根据。 B.彻底与评估标准作对照，执行所谓的绝对评价。 C.评估者在进行评量时，要不断的留意有无陷入宽大化的陷阱之中。(2) 严格偏误：与宽松偏误相反，评估者在评量过程中过于严厉则称之为严苛偏误。严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水平。改善方式：A.以具体事实为根据。B.彻底与评估标准作对照，执行所谓的绝对评价。C.评估者在进行评量时，要不断的留意有无陷入严苛化 的陷阱之中。 (3) 趋中偏差：所谓趋中偏差意指考核者不愿意给予员工极端的分数。因此，在这评估者的眼中，每个人都表现平平尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误，改善方式：A.日常工作期间要密切地与部属接触、观察并作记录。B.要彻底与评估标准作对比。C.要认真执行对部属的指导、培养工作。(4)月晕偏误：部份性的印象影响全体正是月晕偏误者在评量决策时最佳的写照。所谓的月晕偏误是评估者仅以员工表现中某一向度就形成整体感觉。而评估者以此整体感觉对特定员工所抱持的整体正向或负向态度扩展到对这名员工的所有评估上。即犯月晕错误的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度。改善方式：A.设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓分析评定。 B.要彻底与评估标准作对比。 C.日常工作期间要密切地与部属接触、观察并作记录。 D.评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入月晕偏误的陷阱之中。 (5)逻辑偏误：所谓的逻辑性偏误是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度作成类似的评量。在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边。改善方式：A.要彻底与评估标准作对比，不要用自以为是的头脑来分析。B.彻底相信事实资料。 C.了解人与人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时乍看矛盾的行动，却是事实。 (6)对比偏误：一些评估者往往会以自己的能力或行为作标准来评价部属。在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为部属对于专业都没什么概念。但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。改善方式： A.了解自己与部属是不同的个人。 B.要正确地表示对每一个部属所期待的水平。 C.不要过度自信，应积极培养有弹性的心态。 (7)近时偏差：通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属刚有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价。这样的偏误，就称之为近时偏误。改善方式：A.彻底的针对被评估者全期表现作出全盘性的评量，在日常就要勤