人才素质测评全集（完全版）.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除人才素质测评全集企业人力资源管理与人才素质测评2人才测评简介5人才素质测评是怎样进行的？8人才素质测评技术的应用范围9人才素质测评方法10人才测评存在四大误区12测评简介14职业测评16什么是人才测评？17人才测评实施的主要程序17人才选拔中的测评方法和技术19人才测评：知已知彼的途径22职业评测为您的职业选择出谋划策26正确认识职业评测结果26什么是人才评测27人才测评的特点28中国古代人才测评思想和近代人才测评的发展与应用29人才评测中的素质结构30心理测量技术在人才测评中的应用（上）31心理测量技术在人才测评中的应用（中）36心理测量技术在人才测评中的应用（下）39职业规划的核心测评工具职业锚42无领导小组讨论44文件筐测验46现代人才测评的理论基础人职匹配理论47人才测评功能和作用50人才测评在企业中的实施与应用案例52人才素质模型和面试评估要点设计招聘体系建设的基础57企业人力资源管理与人才素质测评 西方有句谚语：“The orbicular hole needs orbicular wood and the cubic hole needs cubic wood.”道理同我国的“良驹能历险，耕田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”一样，都是强调一个组织需要选择和使用适当的人才。 随着人才竞争的日益激烈，企业使出各种方法来招揽、考核、培养和激励人才。从员工的招聘（包括面谈、查看简历、简单测试等）、培训（专业知识学习、工作能力培养、情商素质训练等）到考核（工作成绩鉴定、工作态度认可、专业知识技术考察等）、晋升环节繁多。因此在实际操作中，人事目标的实现远远没有企业的生产、销售目标那样快捷和顺利。大多数管理者都期待摒弃效率低下的传统人事管理方法，施用一种新型的人事管理工具。 一、人才的招揽 “招贤纳才”是一项看似简单却需投入大量精力的工作（工作烦琐，其最终结果还不一定令人满意），而且在招聘时，企业往往会放下手中的工作来组织招聘，影响项目的正常进行。故管理者们常常根据情况选择不同的方案来适合组织的需要。 在现有的人事招聘方法中，大致分为传统招聘面谈、参考以往工作经验、推（自）荐、测验、人才素质测评等方法，其信度与效度各有不同，从有关人事管理学会99年4月的统计结果看来，大致成以下比例： 方法使用百分比可预测性招聘面谈89%14%-21%以往工作经验81%25%-28%推 荐15%30%-36%测 验42%46%-52%素质测评14%81%-89% “使用百分比”是指所调查企业中有多少家采取该项方案辅助招聘，“可预测性”是指在任用的招聘者中后来达到管理者预测要求的比例（可预测性数值大小在0100%之间）。在管理者进行管理工具的选择时，一般都会仔细斟酌考虑，但由于各种原因，管理者们却经常选择不到一种成本合理、信度和效度都较满意的管理工具。如上述的人才素质测评方法虽然可预测性高达0.81-0.89,但其使用率却很低，为何会出现这样一种现象？ 1、尽管人才测评有以下诸多好处：“人才测评”充分利用了心理学和管理学的研究成果，在实验中实施常模分析（从大量的测试中总结被测试者的的共同素质特征，并利用该特征制定测试系统），因此，人才测评的针对性和分工都较传统方法明确、科学；测评结果也比传统方法要真实、有效的多。人才测评软件在设计制作的过程中，加入测谎技术，从而监控被测试者的好意识倾向行为（员工在测试过程中有意选择对自己有利但并不真实的答案时，软件系统会利用心理学的有关知识测量被试者是否“说谎”从而采取限制措施）。在简单面试和简历填写中，员工有意夸大自己的能力和成绩时，面试者就无法辨别其真伪。这些都要优于传统招聘方法。 但由于人才测评是近几年来才在国内人力资源管理界兴起的一项先进技术（也可称边缘科学），大多数企业不了解和信任人才测评的信度与效度，甚至有少数人把测评认同于电脑算命。因此人才机构需要加强测评技术的宣传工作，让企业了解和尝试测评，从而促进人才交流事业的发展。 2、使用人才素质测评的直接费用较高：一般地说，在北京和上海等地，中高级人才的测评费用高达200-500元（人/次），在广州也维持在100-150元（人/次）左右不下，测评软件的销售价格在2000-4000不等，因此，管理较为科学、且愿意在人力资源上投资的大型组织才会采纳这一管理工具，一般小型企业宁愿采取可预测性低的传统方法，也不愿一次投资，长久受益（尽管传统的招聘考核方法导致的错误挑选令管理者费事费时；招聘成本也可能白白赔掉，令企业雪上加霜）。这也是测评技术难于推广的一个原因之一。 从国内几大人才市场测评业的要求看来，测评软件从制作到升级，都严格按照心理学的有关规范操作。测评问卷一般综合利用各心理学研究机构东方化的研究成果 。测评试题主要分为能力测试、智商水平测试、性格特征测试、情商素质测试等几个方面。试题对科学智能（思维能力、理解接受能力等）测评采取客观题计分方式；其他测试项目对被测试者日常工作和日常生活中某些事情的看法和解决方案，测评计分采取加权方式，并将计分方式输入程序；由于测试题目经过常模分析筛选代表性强，且题量适中，因此输出的报表能准确反映被测试者的真实水平。 故职业心理学专家建议招聘组织大可不必采用兴师动众的传统面试方式，既浪费人力物力、也没有好的效果。招聘单位可借助于人才测评软件，只需给被测试者做一个简单的职业心理（素质）测试，就可以对被测试者的人格特征、解决问题风格、能力层次等有一个准确的了解。从使用过人才测评技术的美的集团、万和集团、五羊-本田摩托（广州）有限公司、新天利电子有限公司对人才测评的评价来看，均反映人才测评技术准确、高效地反映出员工的水平和人格特征，被测试者也承认自己在某些方面确实有某些特点及不足。 二、员工的培训与考核 出色的管理者们知道如何利用现有及潜在资源来促进组织目标的实现。他们对新员工进行培训，促使新员工早日发挥自己的才干，在这里，就涉及到员工在各种能力层次和人格特点上的优点和不足，对员工的特长，要创造机会让他们去发挥和利用，对于不足，要让他们改过和弥补。 但对员工的能力层次和性格特点，刚到新公司，管理者需要花费很长时间和精力去了解，不如利用人才测评技术对员工的综合素质进行测量，测试系统会对被测试者的各种能力情况输出详细报表，如领导能力、社交能力、工作能力（又分为几大类）、工作投入度等等，既节约了人力资源管理成本，又提高了效率。 在进行员工考核时，亦可选用不同的测评系统（管理人员考核版和普通员工考核版）对不同岗位的员工工作态度、工作能力、智商情商水平进行测量。由于测评项目分工细密，因位施用，针对性强，故深得测试用户的信任。 三、员工的激励： 时刻记住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。很多企业如是说。自然，员工的激励充当了企业人力资源管理的重要一课。一个好的企业必然有前卫的激励机制。 但员工的激励建立在对员工的了解基础之上。如，需要激励的员工属于什么类型，什么样的说教方式对他（她）更有效，他的职业价值观中更注重什么？他更注重的是工作环境、工薪、福利、进修、晋升、自由还是创造或人际环境？这些都需要管理者去涉足。并不是所有的离职者都因为自己所在的企业没有前景，或者工资太低，或者环境太差。早在20世纪初期，我们就清楚关于人的“X理论”“Y理论”但很多企业却并没有把这些理论运用到人力资源管理中去。 利用人才测评技术，对员工进行一下“职业生涯设计”的测评，了解员工究竟喜欢从事什么行业，擅长什么行业、职业价值观中更注重什么？这样一来，人力资源管理就会步上一个新的台阶。 四、员工的晋升 中国的人格文化影响了中国的人才机制，自古以来，中国文化里就埋伏着“任人唯亲”的病根，因此，企业管理者在晋升员工的时候，往往更倾向于提拔与自己较为接近的人，且对自己的眼光确信无疑，对平时与自己较为生疏但有潜力的员工却无暇顾及，因此心理学家们曾建议人力资源管理者不要过分自信自己的眼光，一定要考虑到员工的潜力和成就因素。 早在1956年，美国电话电报公司就利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来，8年以后，将当时的情况与这8年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升的人中，有90%的人员就预测到了。 人才测评的主要依据就是心理学家们在大量的实例筛选中发现智商水平和情商素质及能力结构与人的成就机会存在着具有某种必然联系，因此，现代人才测评才以他独特的预见力在人力资源管理中占着重要地位，受着测评用户的青睐。 故企业在进行员工的晋升时，完全可利用人才测评来对员工进行一下“摸底”，了解一下员工的成就因素有多大（并不是说员工的智商情商越高，他在工作中的表现就越好，相反必须考虑到工作内容和职业适应性），还可对员工的解决问题风格进行测量。与之相对应的人才综合素质测验项目，就是针对这一目标而设立的。人力资源管理者完全可以利用这一优势做好晋升工作，为企业长远规划打下基础。 和任何一种工具一样，人才测评也只是一种人力资源管理工具而已，他并不能越庖代俎取代管理者的决策地位，因此管理者在运用人才测评技术时一定要学会分析和利用测评报表的输出信息（一般测评机构都会对测评用户进行测评培训），明确哪个位置适合任用哪一个人，从而真正做到“事适其人，人尽其才”。 人才测评简介现代社会是人才的社会，人才资源是第一资源，所以我们需要正确的识别人才，准确的评价人才。人才素质测评又称为人才测评，人事测评等，它是综合运用现代心理学、测量学、管理学、行为科学、计算机技术及系统论等学科知识，通过一些科学的方法和技术对受测者的知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多方面的素质进行测量与评价的一种综合的方法体系。n 测评的功能（1）鉴定功能。鉴定功能是人才测评的最直接的功能，鉴定是指对人的心理素质、智能素质、道德品质以及岗位胜任力等作出鉴别和评定，可以做到定量和定性的有机结合。（2）预测功能。人才测评可以提供丰富、客观而准确的有关个体（或群体）的发展水平和潜能信息，以便是为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程度作出良好预测。（3）诊断功能。通过人才测评，能帮助组织和个人鉴别优势与不足，诊断问题所在，以便实现可持续发展。（4）激励功能。人才测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所期望的方向发展的强化手段。n 测评的作用人才测评是识人识己的慧眼，是您“选才的伯乐，择业的军师”。对个人而言：（1）提供了解自己的科学途径，有助于全面、客观、深入的自我了解与评价；（2）助您拓宽思路，接受更多的可能性；认识自己的长处和不足，以便扬长补短；（3）鉴定个人的心理特点、职业素质、任职资格等，有助于个人择业；（4）对个人特点和职业（岗位）特点进行适合度匹配分析，以此进行职业生涯规划和人生发展设计。对组织而言：（1）有助于人才的招聘与选拔有一句名言：“虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来一只松鼠。”人才测评就是可以帮助我们从众多“火鸡”中找到“松鼠”，这就是人才测评的选拔择优功能。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高招聘与选拔的效率与成功率，降低因人员流动带来的资本浪费。例如，美国1942年通过使用人才测评之一的心理测验选拔程序，使飞行员淘汰率由65%下降到36%。很多企事业单位都已经开始运用人才测评来进行人员选拔，宝洁、IBM、大众、华为、中国人寿保险等都利用人才测评进行人员选拔，收效良好。（2）有助于人员安置，达到人岗的最佳匹配随着社会的发展，人们之间的分工越来越精细，不同的工作对人的素质要求有所不同，这就要求在人员和工作之间选择最佳匹配，做到事适其人，人尽其才，即用最合适的人而非最好的人。通过人才测评，可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面的特点进行分析，为实现人才的合理安置提供信息。例如，通过内外向特点的测评结果，我们可以将外向个体安置于需要大量社会交往的岗位上，如销售、公关等；而内向的个体，则可以安置在研发、质检等岗位上。（3）可以为人员培训与考核提供诊断性信息在人事管理领域，对员工的能力水平、人格特点、工作满意度水平及可供开发的潜力等方面进行评价，是对员工进行考核或培训时应了解的信息，而通过各种心理测验、人事调查等人才测评手段可以获取以上信息。一方面，培训作为人力资源管理的重要部分，其内容越来越复杂，成本也越来越高；人才测评则可以提高培训的针对性和效率，并可以为描述员工的素质结构，制定有效的培训方案提供依据。另一方面，现代的人事考核已不仅仅局限于单纯的工作产出绩效考核，也越来越多地涉及工作中的行为、态度、胜任力等，这些内容的考核也需要运用人才测评技术来进行。（4）有助于人力资源状况的诊断与全面普查，为团队建设提供依据人才测评可以对组织的人力资源进行诊断和全面普查，充分了解员工需求与心理状况，为团队的成员搭配与建设提供依据；如不同性格或气质类型的人的组合，可以优势互补，扬长补短。人才测评也可以帮助建立员工综合素质档案，为公司职员的晋升、培训、职业生涯发展等提供重要参考。n 人才测评的方法技术1、测验法测验是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高。测验的种类很多，但大致可分为心理测验和成就测验两大类。（1）心理测验心理测验是现代人员测评过程中的一种非常重要的技术。它实质上是行为样本组的客观化和标准化的测量。通过观察人的少数有代表性的行为，依据确定的原则，对贯穿于人的行为活动中的心理特征，进行推论和数量化的一种科学手段。心理测验可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。心理测验按测量的内容，可以分为能力测验（智力测验；特殊能力测验，如机械能力测验等）、人格测验（个性测验，其中也包括一些职业价值观测验、诚信度测验等）、性向测验（像能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验等）三大类。在人格测验中，按测量的方式，又可以分为自陈量表和投射测验。自陈量表主要是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法，它操作较为简单，易标准化，但受文化程度、文化背景等的影响；投射测验是要求被测者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激作出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被测者内在心理特点的一种方法，这种方法解释和评价较为复杂。心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，但其中有一些心理测验的信效度仍并不理想。心理测验的优点在于：一是简单易用，一般仅用一两个小时就可完成对一批人的测量；二是其计分和解释比较客观；三是比较经济，很多心理测验都可以团体施测，可以节约大量的实践和精力。不足之处是开发周期长，投入大；由于受测验形式的局限，有些综合能力无法准确测量，如言语表达能力、组织管理能力等。（2）成就测验成就测验就是我们通常所说的考试。成就测验主要是针对特定领域为检测应试者对有关知识和技能的掌握程度而设计的。考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创考试以来，一直沿用至今，并且现在考试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。2、面试法面试是人事测评与选拔中最常用的方法（Shakleton & Newen, 1991）。面试技术兴起于20世纪50年代的美国，它有着广泛的应用。面试是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测者用口述方式回答问题，通过主考官和被测者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。主考官根据被测者在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度来予以评定成绩。它是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式。一般来说，面试可以分为非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式，它首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准，面试过程要遵循一种客观的评价程序等；在结构化面试中，往往由事先确定的提问提纲，里面列出了需要了解的各方面问题，而且这些问题通常还可能有一定的内在逻辑关系。面试时，主考官按照固定的程序向被测者提问这些问题，所有被测者都回答同样结构的问题。结构化面试往往有标准化的评分表和详细的评分标准，它类似于一种标准化的面试。而半结构化面试就是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者（主考官）手中，具有双向沟通性，可以获得较为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。但面试与心理测验相比，容易受评价者的主观影响，信效度偏低，多人面试时耗时较长；所以，心理测评的优势在于汰劣，面试的优势在于选优。3、评价中心法评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序（Assessment Centers and Managerial Performanceby WilliamByham，1982），该程序的其中一项是对领导才能的测评，测评的方法是让被试者参加指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵们解释一个问题。在此基础上评价员再对他的面部表情、讲话的形式和笔迹进行观察。这便是评价中心的最早雏形。评价中心法是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对多个心理维度进行评定；它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价被测者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。它的最突出特点就是情境模拟性，所以它的核心部分就是情境模拟测评。情境模拟就是根据在职务分析的基础上，编制一套与该职务实际情况相似的测试题，将测试者安排在模拟的、仿真的工作环境中，要求测试者处理各种可能出现的问题，来对其各种能力等作现场考核，用以确定测试者的素质特征及其适宜的工作岗位等。情境模拟主要针对被测者外显的行为及实际操作进行考察，也考察被测者在他人影响下的表现。情境模拟测评主要有以下几种形式：公文筐测验、小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、案例分析、即席发言、角色扮演、管理游戏、无领导小组任务、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。在人才素质测评中，以上所介绍的心理测验、面试和评价中心是最科学最核心的技术，也是被关注最多的。除此以外，胜任特质评价、360度考核、背景调查、履历分析、情境访谈、成就记录等也是测评人才素质较为有效的方法。人才素质测评是怎样进行的？作为一项重要的人事技术，人才素质测评为越来越多的企业人力资源部门所接受。但还是有人很怀疑，人才素质测评是怎样进行的？它科学吗？这里把北京某咨询公司2000年为北京一家著名高科技企业（简称A企业）进行的应聘者素质测评过程介绍给大家。背景：2000年冬季，计算机和通信专业毕业生的人才争夺战拉开帷幕。总裁们马不停蹄，奔走于全国各大高校之间，或演讲，或座谈，宣传自己的企业，吸引优秀人才加盟。A企业也不例外，从10月份就开始行动了。人事部深知这一年招聘软件工程师的难度，计算机和通信专业的毕业生有很多选择机会，薪资水平只是吸引他们的一个方面，受到重视、通够发挥自己的潜能才是吸引他们的根本。如何识别出适合自己企业个性和技术方向的人才呢？技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于因为技术背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的研发工作。而综合素质的测定正是人才素质测评的长项。于是，A公司请来北京某咨询公司来把关。具体做法：第一步，确定测评的重点维度。这一步至关重要。这次招聘总的来说是针对一类职位：硬件工程师。咨询公司的专家们与人事部一道进行职位分析，主要采用深度访谈法，对象是项目经理。通过访谈，最后得出了需要咨询公司评价的三个主要维度：学习能力、创新能力、合作能力。IT业很多技术需要自己跟上世界发展潮流，很多知识是在课堂上学不到的，因此需要具备很强的学习能力。企业间竞争越来越激烈，不断开发出适合市场需求的新产品和新的服务。才是企业竞争制胜的关键，创新能力当然成为对研发人员测评的重点。企业做研发，靠一个人单打独斗很难快速开发出新产品，团队精神、合作能力就成了另外一个关注的重点。第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具咨询公司主要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟测验，每一类工具针对不同的测评维度。学习能力的测评相对简单，咨询公司采用了国际上通用的非文字逻辑推理能力测验来测评。合作能力测评主要运用情景模拟测验来做请4-8个人组成一个小组来共同解决一个问题，从中观察应聘人的合作能力和综合素质。创新能力的测评历来是个难题。目前来测评创造力的工具效度和信度普遍偏低，咨询专家们采取综合的方法来解决问题。创新能力的高低和很多素质有直接关系、如对新事物的开放性、直觉思维、独立性成就、灵活性等。专家们就选用了能够测评这些素质的工具，并在面试和情景模拟测验中专门设计用来考察创新能力的问题。第三步，实施测评，反绩测评结果。在招聘测评过程中，首先由技术专家（一般是项目经理）进行技术面试，过关者由咨询公司进行综合能力测评。在测评过程中，很多应聘学生对这种测评方法感到很新颖，很多兴趣，反馈很积极。“经历过3个小时的测评，我感觉A公司这种做法是重视评价人的潜能和团队精神，我对来这样的企业之后的个人前途充满希望！”很多学生都有这样的想法。综合能力测评结束后3-4天，项目经理拿到咨询公司提交的应聘人测评报告。报告主要内容是定性、定量描述应聘人和硬件工程师这个岗位的匹配程度，包括合作能力、学习能力、创新能力等个性方面综合能力的评价描述。项目经理一开始并没有特别在意这份600多字的测评报告，但当读完报告之后，他们觉得这份报告很实用。当两个学生技术背景相差很小的情况下、到底用谁呢？测评报告给出了答案，因为它关注的是非技术素质，这就为用人经理提供了很好的参考。到后来，项目经理面试后，都迫切等待着拿到综合素质测评报告，以便更准确、更快地决策。另外，这份测评报告还有一个很重要的用途，就是指导新员工尽快适应工作岗位，报告对应聘人的个性特点和工作风格分析得比较透彻、准确，可以作为设计职业生涯、指导开展工作的参考。第四步，跟踪研究。为了更好地改进招聘工作，A公司还请咨询公司对上岗人员的工作表现进行跟踪研究。同时获取这次测评的预测效度数据，为改进测评方法奠定基础。追踪研究的最佳时间为上岗后一年。人才素质测评技术的应用范围人才素质测评技术在人力资源管理中的应用比较广泛，它包括：人员招聘：应聘人员的基本素质评价；应聘人员的岗位胜任力评价；聘用的选择性排序；被聘人员的发展使用建议。培训：培训需求分析；培训计划建议。员工职业发展规划：能力及心理认知状况；人才基本素质与发展潜能评价；培训诊断与辅导；人才的使用发展建议。晋升选拔：管理潜能评价；具有发展潜力的潜在人才的识别；人才晋升的选择性排序；企业文化与团队建设：人才个人与团队的协调性；团队现状分析诊断；团队发展建议；人-组织适合度分析。企业人力资源规划：人力资源普查与整体状况评价；员工满意度调查。人才素质测评方法 一、心理测验 心理测验是评价中心技术中使用最为方便、简洁的方法。测评一般由大量的测试问题组成，每一道试题都从成千上万个实验项目提炼概括分析而来，通过对被试者对日常工作和生活中事件的感受与处理方案，测出被试者在情商及职业能力（心理）方面的水平和特点。多采用测验软件进行，操作简单，经济实用。目前是人力资源管理中使用较为普通的方法之一。 例如：你更重视：A别人的感受。B别人的权力。无论选择A或B，都可以反应出一个人的性格特点和待人处事的风格。 二、公文处理 参测者被假定为接替或顶替某个职位的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆急待处理的文件，包括信函、电话记录、报告和备忘录等。它们分别来自上级和下级、组织内部和组织外部的各种典型问题和指示；既包括日常琐事，也包括重要事件。所有这一切信函、记录与急件都要求在2-3个小时内完成（如3小时内处理25件公文）。处理完后，还要求参测者填写行为动机问卷，说明自已为什么这样处理。对于不清楚的地方或想进一步了解参测者的想法，评价者还会与参测者交谈，以澄清模糊之处。然后评价者把有关行为逐一分类，再予以评分。 公文处理案例： 今天你将在以下的2个小时中拟担任省人事厅办公室副主任，由于主任公务外出，你将全权处理部门的一切事务。你所担任的这位副主任角色，毕业于华师大学心理系，并获得省行政管理学院管理学硕士学位。自1991年以来一直担任此职务。 现在是上午9点，处理完一般的工作安排以后，你来到你的办公室。今天需要处理的文件已放在你的办公桌上。你必须在两小时内处理好所有文件中的问题。因为11点你就要去机场赶飞机出差。由于厅内同志今天都外出开会，你在处理文件的过程中，没有办法与他人商量，所以，需要你以备忘录或便条的形式将所有文件的处理意见、方法写出来，留在卓面上由你的下属负责实施或传达（请将处理意见放在相应的处理事项下面）。签名时请假定你就是“陈副主任”。 可以开始工作了，视你顺利。 文件一 关于召集专家座谈会的请示 厅办公室并报厅领导： 本月初，我们接到一位考生的来信，来信中说：“报考机关工作人员考试已经实行十几年了，有必要对它在落实以用为考原则方面的情况做一个研讨与回顾”。我们认为，这是一个很好的建议。进行这样的工作需要进行大量的调研，例如，对以住录用到位的考生胜任工作的情况进行追踪调查，对有关岗位的工作分析和考试的总体设计进行回顾和反思等，须花费很大精力，涉及人力和经费的投入。我们准备就此召集一个小型座谈会，邀请有关单位的领导和有关专家认真研究此项工作的必要性、可行性及基本工作方案。 可否，请指示。 附：座谈会方案 人事处 1999年9月1日 文件二：. 测试完毕后，参测者所作的批示交给心理学家或经过心理学家培训的人事工作人员按照原定标准评分。主要着眼于参测者的分析能力及协调组织能力和意识。 三、无领导小组讨论 在4至8人的小组中，不指定负责人，大家地位平等。要求大家就某些争议性大的问题，例如额外补助金的分配、任务分组、干部提拔等问题进行讨论。最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自已同意所作的汇报。 评价者一般是坐在讨论室隔壁，通过玻璃洞或电视屏观察整个的讨论情形，通过扩音器倾听组员们的讨论内容，若有条件也可以录相、录音。在讨论过程中，评价者主要看谁善于驾驶会议，善于集中正确意见，并说服他人，达成一致诀议。一开始，大家可能都默不作声，但闷坐了几分钟后，就会有人忍不住首先开口说话，提出一个解决方案，大家就会慢慢活跃起来。为了增加情景压力，评价者可以每隔一定时间，给讨论小组发布一些该议题的各种变化信息，迫使他们不断改变方案并引起小组争议。当情景压力增加到一定程度时，有的应征者就会显得焦躁不安，甚至发脾气，而有的则沉着灵活，处置自如，这样就能把每个人的内在素质表露无遗。 在这种形式中，评价者评分的依据标准是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；是否敢于发表不同意见；是否支持或肯定别人的意见，或坚持自已的正确意见；是否善于清除紧张气氛，说服别人，调解争议问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；能否倾听别人意见；是否尊重别人；是否侵犯他人发言权。还要看语言表达能力如何，分析问题、概括或总结不同意见的能力如何；看发言的主动性、反应的灵敏性如何等。 无领导小组对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测查分析问题、解决问题以及决策等领导者必须具备的素质。 小组讨论案例： 某市市政府信息处在补充工作人员考核中，为无领导小组讨论编制了这样一道题： 信息处的重要职责是把关于本市政治、经济、文化、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报一项。 其一：某居导小区公厕年久失修已停用近一个月，附近居民室内又无厕所，每天为此要到一里之外的公厕跑几趟，很不方便，给年迈体弱多病及婴幼儿增添了很大困难，居民呼吁市政府解决此问题。 其二：某市一家中型企业，常年开不出工资，负债累累，本年初通过竞选厂长及领导班子后，通过挖潜、转向、实行了一些有效的措施和制度，半年时间使企业扭亏为盈 假如你已被市政府信息处录用，你认为应该把上面两条信息的哪一条上报市政府的领导？ 这个问题没有标准答案，也就是说，上报哪一条都不会错，关键是看参测者上报的理由、依据是否充实，材料是否严谨、有说服力。 总之，通过以上一些介绍，我们可以了解人才素质测评的基本组成、实施步骤及一些案例，对企业单位实际运用具有一定的指导意义。但在实际应用过程中，由于人才素质测评本身的复杂性、系统性，在各个环节的控制都应该十分的严格，因而我们建议应该在专业的、有经验的专家指导下实施。否则，测评结果的有效性、可靠性都会在一定程度上降低。 人才测评存在四大误区 “人才测评存在四大认识误区。这是日前在京召开的首届人才测评高层论坛上，国务院发展研究中心研究员林泽炎博士通过研究得出的判断。他解释说，当前我国人才测评业正处于起步阶段，行业规范有待建立健全，人才测评存在着四大认识误区：一是以人才测评代替人事决策；二是对测评结果的准确性期望过高；三是把测评软件作为测评是否科学有效的标志；四是人才测评无用论。资料表明，我国测评专业人才相当缺乏。人事部全国人才测评办公室的分析显示，人才测评虽已成为我国近期人才工作的一个重要方面，但在中国具有资格证书的人才测评师只有600余人，接受过人才测评师培训的人员也不过700余人，人才测评师的短缺将影响我国人才测评业的进一步发展。林泽炎表示，目前中国人才测评业面临的问题与挑战主要有：垄断性体制约束、游戏规则不明、理论研究薄弱、专业人才紧缺以及测评工具落后等。对此，他认为，中国人才测评业应走市场化和产业化之路，按照市场经济的运行规律来发展测评产业。他预计，兼顾测评和咨询的中小机构是今后人才测评发展的重要力量。林泽炎分析说，中国企业作为人才测评应用的主要群体，当前其人才测评应用的现状不佳。一份调查显示，就地域而言，人才测评在发达地区接纳、应用程度较高，但只有不到半数的企业开始应用人才测评，且主要为民营和三资企业，其功能也仅限于选聘人才。林泽炎还认为国家应引导并规范人才测评行业的发展。他表示，应由国家组织专家实施共性技术研究，成立行业专家委员会，建立健全人才测评法律法规。同时，国家还应组织权威机构培训相关从业人员，实施执业资格认证制度。此次论坛由人事部全国人才交流中心与中国浦东干部学院领导研究院联合主办。延伸阅读领导人才测评方法体系初步形成经过近7年的努力，目前我国已经初步形成以职位分析技术为前提，以笔试和结构化面试为主体，以评价中心技术、心理测试、资历评价等为辅的具有中国特色的领导人才考试与测评方法体系。随着公开选拔和竞争上岗制度的积极推行，我国对领导干部的考试测评技术与方法得到了广泛应用。笔试测评方法中不断加大案例分析试题等主观性试题的比例，非常注重对应试者工作经验和分析解决领导工作中实际问题能力的测试。在面试测评办法中，公开选拔和竞争上岗主要采用问答等结构化面试，在公开选拔厅局级领导干部面试测评中，有的也采用演讲、指定提问等半结构化面试的方式。同时，领导人才考试和测评中也开始运用评价中心技术，就是以模拟实际工作情景为重要特征的现代人才评价方法，包括演讲、小组讨论、公文筐测验、角色扮演等。测评简介 一、人才测评介绍 人才测评的含义： 人才测评以现代心理学、管理学为基础，通过心理测量、情景模拟等客观化方法对人员进行的测量评价。它能发掘其他评价方法难以获得的信息，例如人员的心理状况、发展潜力等，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。二、当今流行的人才测评的方法【履历分析】个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。 【纸笔考试】纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。【心理测验】心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。标准化测验：标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：智力测验、能力倾向测验、人格测验，以及其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。投射测验：投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。【面试】面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试：所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。非结构化面试：非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。【情景模拟】情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：文件筐作业：将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。领导小组讨论：安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。管理游戏：以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。角色扮演：测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。【评价中心技术】评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。三、人才测评技术的作用人才招聘对应聘人员进行有效筛选、劣汰，提供甄选信息。干部选用提供后备干部诊断预测信息，为人事决策服务。人力资源普查识别人才潜力、提供人才资源结构状况分析信息，为人才资源开发管 理服务。职业生涯规划挖掘人才发展潜能，根据人才的个性、动机、兴趣、能力，为人才职业生涯发展提供决策信息。下属管理提供理解把握下属的必要信息，改进管理方法。团队建设诊断组织内部冲突，为团队间相互理解认知，减少团队成员的角色冲突，改善合作关系提供信息。优化组合如在部门、班组等团队的人员组合中，不仅要考虑成员间的专业知识、年龄结构的互补，还要通过测评考察成员间工作价值 观念的一致性和个性特征的相容性等以形成高效率的工作队伍。岗位安置根据人才发展潜力和潜在才能，为合理分工和岗位安置提供依据。职业测评 “我不知道自己适合做什么！”不论什么年龄，大家问咨询师的是同一个问题。 职业心理学家认为，进行职业定位，首先应该从认识自我开始职业测评是认识自我的一种非常有效的手段。职业测评通过一系列的科学手段对人的一些基本心理特质（能力素质、个性特点）进行测量与评估。通过评估，分析你的各种特点，再结合工作的特点，帮助你进行职业选择，这也就是通常意义上所说的“人职匹配”。 一、 职业测评的用途：服务于企业帮助企业选人服务于个人帮助个人选职业。二、 常见的职业测评的类型主要有五类:职业兴趣测验了解个人对职业的兴趣，即“你喜欢做什么”； 职业价值观及动机测验了解个人在职业发展中所重视的价值观以及驱动力，即“你要什么”； 职业能力测验考察个人的基本或特殊的能力素质，如你的逻辑推理能力，口头表达能力，即“你擅长什么”；职业发展评估测验主要是评估个人的求职技巧、职业发展阶段等；职业规划测评根据个人的职业素质和心态，更清晰地规划自己的职业生涯。什么是人才