发展超级产品必须把握好几个节奏与速度.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除华彩咨询最新研究成果发展超级产品必须把握好几个节奏与速度一，形成速度文化和速度基因过去资产被我们看的过重，又过于纠结轻资产，现在看来我们对动能的把握不足才是关键-比资产规模，经营设施，竞争格局更重要的是运营速度，快是打败次快因素的关键，不管对手有多少优势，只要它在速度上输给你，它就只拥有次于快的因素，而快这个优势，相比于其它次于快的因素，其作用力是指数级的。因此如何把握速度优势，形成速度能力是关键。我们发现中国产业企业在组织架构上，是不速度的，乃至反速度的。从全球来看，但凡要发展得好，柔性组织、矩阵式架构，内部多层次的非正式部门委员会的推进都是以速度最为先，中国的老大笨粗重金字塔式的架构、多层次的科层制架构已经严重阻碍了内部的各种速度-思维的速度，交融的速度，创新的速度，学习的速度，决策的速度，发现错误的速度，纠偏的速度。所以一个绝对的大挑战是：如何形成速度优势。发展中的产业，基本都在高波动。对于高不确定性高的领域，必须学习半导体行业的硅周期（旺两年衰两年平一年）驾驭者，那些在行业剧烈盛衰中，像驾驶一级方程式赛车般驾驭企业的能力一旦建立，再回到正常行业，就像从高原训练归来，回到平原上一般的优势是很可怕的，快速学习、应变、再造是其奥秘。也有很多企业在思考高科技，互联网为什么很快会造就世界级的企业，而在传统产业打造同样的规模需要数十年乃至百年。其实真相很简单。高科技，互联网产业极度压缩了时间，打开了时间的内宇宙，甚至扭曲的时间，以及抢占了其他人的时间（知识管理，专利，创新的汇聚），通过大量的尝试加快发现创新和淘汰错误，利用不同风格的创新进行交融，进行自我破坏以抢在他人之前进行创新。以及同时做多个相互冲突的创新，加快创新的发现和互相吸取经验教训，加快成熟模式的出现。在高科技，互联网产业，同时使用的并联进行多项目创新（传统产业往往用串联），大量多层次多维度尝试，发现错误立即改进，发现成功立即放大（传统产业资源和运营过程的浩大工程使得创新往往是单点的）。压缩时间式的大量投资，加快结果的出现（无论好坏），创造未来而不是等待未来。病毒式营销，极大程度的加快时间进度。利用和改变人们的生活方式，成为人们生活方式的一部分，乃至创造生活方式。试想这种高科技，互联网企业对时间的认识，驾驭如果被传统产业认识和把握，其引发的结果又将会如何。二，理解若干个对超级产品打造至关重要的速度与节奏1，研发的节奏与速度，早了不行，晚了也不行。那么我们现在对研发的长维度有深刻的认知，第一代研发，第二代研发，第三代研发，第四代研发，然后同时储备，甚至庞大的世界级公司，会同时储备五六代技术在同一个企业里面，适时推出，要么顺代推出，第一代，第二代，不断地投放于市场，有时候市场发生重大变化的时候，甚至跳代释放，超过其中的连续的几代，跨代地推出，革命性的新产品，搅乱市场，打乱市场节奏，获取最大化利益。但是从过去的顺代，线性布置，到现在研发速度和节奏出现了新的变化。(1)一个组织完全有可能，同时研发几个相反的，互相冲突的，不相融的技术，来押宝式多头下注。(2)我们会把基础研发，对材料层面的研发，对基础工艺层面的研发，客户层面的研发，心理层面的研发，新的国际化，新的企业运作的研发，新的人类生存方式，价值观的研发，同时进行。软性的，硬性的，软科学，硬科学的研发同时进行。而这些课题之间，事实上是会相互打乱的。当一个技术研发到一定程度，软科学告诉我们，未来的思潮、生活方式会变化，会对硬科学已有投入进行扰乱，甚至该企业会根据软科学的进化，发展，新发现，停止很多已投入的硬科学。反之，很多硬科学的研究，新的处理速度，新的计算机的运行速度，反过来会对飞机的研发，会对各种社会思潮的模拟，如对大脑运行方式的发现，对基因缺陷的发现，会影响我们软科学方面的若干应用。这种硬软两方面的互相促进，基础研究，应用研究，工艺研究方面多层次的叠加促进，多循环的促进，使得我们的研发，本身就处在一个混沌状态，复杂状态。我们还要研究我们研发的前置性，和社会可接受前置性之间的变化，我们所面对的国际市场之间的梯级，和我们研发产品梯级之间的关系，只有把这个速度和节奏管理好，我们才可以说，我们的研发，才能跟得上世界，领先于世界，管理得了世界，我们还要预言我们竞争对手的研发速度和节奏，高于，胜于他的研发速度和节奏。成功科技型企业的研发方向往往是串联的，甚至是短串联-所有的时间是并行的，才是最高速度。也就是说往往只有几个核心的基础研发课题，进行不断的深入研究，这几个基础研发课题带出强大的，但还是数量有限的应用研发课题，最后在工艺研发和具体的组合应用上，也是有序的，有能力和战略导向的进行具体的产品和服务的研发。是一个喇叭形逐层放大，而且是个窄喇叭，短喇叭，而不是无限大而长的喇叭。这种多课题式的平行研究和发展浪费了大量机会和资源，无法在某个点位上突破。更没法到达在某个节点上极度投入后产生的内宇宙效应-就是在某个方面不断深入研究后，产生的超过临界点水平的特殊的，带有壁垒的能力突破-这种突破包括十个要素:-深入理解，规律把握，窍门发现，动态应用，微规律的放大，特殊能力形成，特殊运作的形成，知识与秘诀的掌握，组织智商的积淀，人员与系统的匹配与互赖。2，品牌的速度与节奏。我们塑造品牌，管理品牌形成的节奏，升级品牌的节奏，丰富化品牌的节奏，必须是与时俱进的，必须跟得上我们的思考。麦当劳的品牌的年轻化，时尚化的过程，速度过快，使得极大地伤害了麦当劳的品牌的年轻化，新型化。而苏宁的品牌的年轻化、时尚化过程的节奏较为柔性，恰当地引领了苏宁的变化，在品牌年轻化上占了极大的便宜。同样的，香奈儿品牌的年轻化，其节奏过于混乱，未能较好地引领香奈儿品牌的年轻化。品牌塑造，品牌内涵的提升，跟不上公司的变化，结果导致了可耻的品牌衰落。3，知识速度与节奏。如何管理知识，如何不断地创新知识，管理知识，定义知识，传播知识，知识的应用，知识的速度管理到底怎么样，新知识，新一批知识，让员工该掌握的新一批知识，发布于社会上的新一批知识，如何用哪一级的，到什么程度的新知识来创新产品，是我们的一个关键思考。到底这种创新点在哪里？中央情报局何以成为风险投资的一个明星，很值得我们来借鉴。4，营销的节奏与速度。大众之所以在中国2012年出现了巨大的问题，就是因为大众没有处理好营销速度问题，既把N多技术整合到中国的所有产品上来，又期望于把全球所有的畅销产品，全部集中到中国市场来，形成了认知混乱，信息混乱，各个产品之间的争夺资源混乱，最终这种混乱自乱阵脚，使得大众在中国2012年遭遇了极大的风波。5，意识形态塑造的速度与节奏。意识形态要被塑造，如果过早地，早于我企业的发展，最终占便宜的是其他人，而如果过于慢，考虑到意识形态形成还有一个过程，要滞后于我发布和可管理过程，所以这时候意识形态的塑造，会支撑不了我企业的发展，这时候，如何对意识形态的速度与节奏进行管理，恰恰成为一个重点。美国的茉莉花革命，百合花革命的意识形态塑造，就没跟得上实际速度，所以意识形态过于超前，期望值过高，实际发生落差以后，使得美国的这两场革命发生了损害。但是如果美国借鉴之前和平演变的速度和节奏，逐渐地润物细无声地滋润，散点状发生，最后网络状汇聚，最后突然在某个结点爆发的话，茉莉花革命和百合花革命，可能会发生更大的杀伤力。6，风险性预算与投资的速度与节奏。之所以我们塑造不出来超级产品，我们还有个致命的缺陷，我们没法做风险性预算，就是我们通常所谓的先烧钱再挣钱式的这样一种预算能力，在发展中国家还不具备。如何先烧钱再挣钱，烧钱烧下去以后，会形成怎么样的风潮，烧钱的巨大的影响，以及衍生效应，如何得到有序的管理，如何经过烧钱形成巨大亏损，但是同时又对消费者的理念，消费者的意识进行巨大的塑造，通过找出消费者的整个意识形态的一个体系，把意识形态当中的关键的若干环节、结点，找着其临界点，通过先烧钱再挣钱，大量地投入，对消费者有可能在决策过程当中的若干结点，进行推动，使之超过临界点，是我们的关键。一般而言，消费者在社会上生存，会有常识接受，一般生活的进行，常识的建立，社交知识的建立，对社会运行知识的建立，动态资讯的纳入，娱乐咨询的纳入，对生活有关资讯的纳入，对自我的思考，对社会的感知，对社会变化的感知，对新产品，新趋势的感知，对自身有重要影响的产品信息的感知，认识我与社会的关系，认识到若干产品可能对我的影响，接受若干产品的普通信息，对若干产品的性能信息，功效信息，文化信息感兴趣，对若干产品的品牌地位产生某种认知，对产品与我之间的关系发生某种跳跃，对产品的某些临界性功能，重要功能产生好感，对产品可获得渠道信息进行变化，对产品的需求进行临界点变化，以及对产品的购买过程前中后的信息发生变化，等若干结点构成。如果一个企业的信息发布过程，意识形态塑造过程，围绕着这样一些结点来投入，对这样一些结点进行覆盖性推动。最终当临界点被超过以后，消费者的意识就发生了巨大的跃迁，就倾向于你消费者的以太被塑造了。我们把握好，1，不能超量投入，超量投入成本过高，本来是烧钱来挣钱，如果每一个结点都超量投入，这是很可怕的事情。2，如果我的竞争对手进行了超量，在某几个维度上进行超量投入，我一定要进行覆盖性的压制，否则我在所有的关键结点上都投入到60分，而我的某一个竞争对手，在某几个关键结点上进行了90分或120分的投入的话，那么我显然会落败。那么我得要进行压制性投入。3，对这个这个过程，既要进行科学的条分缕析，但又要意识到，这个过程是较难以管理的，至少是个复杂系统，所以我们大量要烧钱，要通过多种维度，多种媒体全过程，全生活方式来投钱，来烧这样一个观念，烧这样一个渠道，烧这样一个认知，烧这样一个消费方式，烧这样一个价值观，以及烧我们的竞争对手的已形成的观念、品牌和影响，颠覆行业性的缺陷和结构性矛盾。但这个烧的过程，需要我们立体的预算，大量地把钱投下去，还要做好对投的过程，如何前慢后快，如何逐步摧毁一些难以改变的基础认知，但又如何迅速摧毁一些可植入性商业认知，这个节奏如何形成，是我们要管理的。而这个管理里面，最困难的就是这种风险经营预算，先烧钱再烧钱的预算能力，节奏的把握。7，我们还要对超级产品的千层饼式，多维度，高速柔性进行管理。任何一个超级产品的产生，不是借由产品的研发，产品的定型，产品的发布，产品的营销，最后产品的销售，这么一些粗糙的大过程构成的，任何一个超级产品的，哪怕是产品的研发过程，也是有几百个关键结点，因为它是超级产品，不是普通产品。从消费者的定义，从需求方式的定义，从当代思潮的定义，从畅销产品的定义，从消费者喜好的定义，从消费者喜好体验的定义，从意见领袖的定义等等多个维度，才能形成一个产品定义，而且必须是动态定义。产品的定义之后，产品的开发，产品的开发过程，又和产品定义要进行动态性的互动，产品的开发的定型，和产品定义之间，又要延伸出来，这个产品定型之后，这个产品定型所荷载的文化意义，使用意义，可感知，可触摸的功能性到底在哪里，战略性诉求点，借由哪些功能表达出来。而这些表达一旦荷载以后，我们又要反过来看看，当初产品的定义，产品的定型等多个维度，和这次的定义之间的关联性是什么。然后不断地反复这种循环，往后展开，再回过头来追溯，这样一个动态过程，构成了所谓超级产品的千层饼式互相轮动，像轮子一样相互促进。这个过程，我们要进行多维度的高速柔性管理，首先是多维度的，不能只顾某一段，要对千层饼多个结点同时进行管理，所以它是多维度的，然后要高速，不能顾得了上头顾不了下头