大道博一管理工具箱.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除+-执行篇| 4M1E法.doc| 5S管理.doc| 5W2H分析法.doc| IE方法.doc| PDPC.doc| 情景领导.doc| 箭条图.doc| 脑力激荡法.doc| 贝尔宾团队角色理论.doc| +-提升篇| 16步管理模型.doc| PAEI管理角色模型.doc| SWOT分析.doc| 九型人格模型.doc| 安索夫矩阵.doc| 思维导图.doc| 成本作业法.doc| 波士顿矩阵(BCG Matrix).doc| 波特五力竞争模型.doc| 波特竞争战略.doc| 能力成熟度模型CMMI.doc| 麦肯锡7S模型.doc| +-检查篇| 平衡积分卡.doc| 控制图.doc| 散布图.doc| 柏拉图.doc| 水平对比法.doc| 直方图.doc| 矩阵图法.doc| 雷达图分析工具.doc| -计划篇 KJ法.doc SMART原则.doc 任务分解法.doc 关联图.doc 关键路径分析（CPM）.doc 查检表.doc 特性要因图.doc 甘特图.doc 系统图法.doc 此文档仅供学习与交流计划篇KJ法 意义又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）；KJ法是日本川喜二郎提出的。“KJ”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。KJ法不同于统计方法（参见表1），统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。KJ法认为许多新思想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法和KJ法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。KJ法与统计方法的不同点 常用于以下情况(1) 认识新事物（新问题、新办法）。(2) 整理归纳思想。(3) 从现实出发，采取措施，打破现状。(4) 提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。(5) 促进协调，统一思想。(6) 贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。川喜认为，按照KJ法去做，至少可以锻炼人的思考能力。 工作步骤(1) 确定对象（或用途）。KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用KJ法。(2) 收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。收集这种资料的方法有三种：直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴“法)来收集资料。集体BS法，类似于中国的开“诸葛亮会”，“眉头一皱，计从心来”。个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择，参见表2。(3)把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。(4)整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。(5) 把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。(6) 根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。表 2符号说明：常用；使用；不大使用；不使用。SMART原则意义与功能目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写： S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体也就是目标的法则。M 就是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。 A 就是 attainable ： 即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。 R 就是 relevant ： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。T 就是 time-based ： 对设定的目标，要规定什么时间内达成。特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 具体内容SMART原则-S（Specific） 明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 SMART原则三 A（Attainable）可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R（Relevant）实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 SMART原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 举例说明1.关于“量化”有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。2.关于“具体”前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。3.关于“可达成”你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。4.关于“相关性”毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六四格码，就比较跑题了。5.关于时间限制比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。查检表（Check Sheet） 意义与功能查检表是一种用来收集及分析数据简单而有效率的图形方法。查检表可说是另一种次数分配的表现，使用时只要运用简单的符号标记出工作目标是否达成或对特定事件发生给予累积纪录。使用简单符号如、或正。查检表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的避免工作延迟或遗漏。 实施步骤 1. 招集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。 2. 将所列出的要因项目层别后，并填入查检表中。 3. 操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。 4. 利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。 应用实例 1. 记数表：下表是一个纪录印刷电路板上的缺点项目。 印刷电路板 日期 最后测试 位置 测试方法 检验员 样本大小 批号 型式不合格点数总和功能测试焊接电镀其它总和2. 检查用查检表 下表是用以检查不良原因之查检表，一但发生不良品，现场主管可以依此表进行检查，可以迅速发现原因，避免进一步的损失。X X 公 司不 良 原 因 检 核 表编号主管检核人日期符号：良好 ：普通 ：较差说明：分类检 核 项 目品管单位教育训练1.员工教育是否按计划实施？2.教育训练的教材准备？3.教育训练有无记录并考核训练教材？检验设备1.有无足够之量测和检验设备？2.检验设备是否按时校验？3.量具、仪器是否标示校验情况？4.校验人员是否按标准程序进行校验？生产单位现场作业1.操作员是否按标准作业程序？2.所使用之生产数据室否正确？3.操作员有无进行自主检查？设备维护1.机械有无日常保养？2.机器设备是否处于合用状况？3.辅助之夹冶具是否堪用？环境与安全1.工厂环境是否合于5S?2.机器设备有无安全标示？3.操作员是否按规定使用安全防护用具？4.紧急照明与消防设备是否合格？采购单位采购管理1.是否依产品设计规格采购物料？2.对供货商是否进行定期调查评估？3.物料进厂是否进行抽样检验？4.检验计划是否合于统计原理？3. 位置图 位置图是将缺点或问题发生之位置标示于图上，用以分析问题发生的根源。下图是一个电路板应用位置图来标示出缺点发生的位置，从这个例子可以看出，电路板的左右上角是缺点发生最多的位置，进一步仔细观察作业员的操作过程，得知此两个位置是作业员搬运电路板时所持的位置。可能是手上的灰尘造成。在改以专门的搬运工具后，缺点数显著减少。甘特图 意义与功能甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。 亨利劳伦斯甘特是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密的合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。甘特非常重视工业中人的因素，因此他也是人际关系理论的先驱者之一。其对科学管理理论的重要贡献： 1提出了任务和奖金制度。 2强调对工人进行教育的重要性，重视人的因素在科学管理中的作用。其在科学管理运动先驱中最早注意到人的因素；“工业的习惯” 3制定了甘特图生产计划进度图（是当时管理思想的一次革命） 个人甘特图和时间表是两种不同的任务表达方式，个人甘特图使用户可以直观地知道有哪些任务在什么时间段要做，而时间表则提供更精确的时间段数据。此外，用户还可以在时间表中直接更新任务进程。 具体内容甘特图是一种简单的绘图技巧，显示一定时间内的行动，以及不同行动之间的相互依赖性，是一种很好的计划工具。1、甘特图的绘制：l 先列出需要实施的任务；l 将这些任务进行排序；l 按照时间顺序，对它们进行规划；l 在甘特图表上标示起止时间的跨度；l 依据整体时间检查可行性。如何安排时间计划？解决问题实例计划实际课题6 78910111212345负责人把握现状全员设定目标王方活动计划刘冰分析对策张华实施李二确认效果李行行标准化吴波反省全员某公司的QC小组活动计划及实际进度甘特图2、甘特图的用途：优 点适 用 范 围l 简单、直观，易学、易懂、易用；l 定义任务或者展示进度的最普遍方式。l 简单的、小型的计划；l 复杂计划的早期工作；l 由非高关联任务组成的计划；l 确定性的计划缺 点不 适 用 范 围l 不便于表示任务之间的相互关系。l 不便于表示任务对进度的影响；l 不便于描述任务执行中的不确定性及变化带来的结果。l 复杂的、大型的计划；l 由高关联任务组成的计划；l 不确定的、易变动的计划。 甘特图确定了所有需要实施的任务，以及为及时完成这些项目和任务的起始时间和应该完成的时间。这张图表一旦完成了，就可以用于审核过程，并且在必要的时候修改计划。3 、甘特图的优点：图形化概要，通用技术，易于理解； 中小型项目一般不超过30项活动； 有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。 4、甘特图的局限：甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）； 软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度； 关键路径分析（CPM） 意义与功能通过绘制网络图，找到影响工期的最关键的任务，加以监控。基本概念 正常工期（NT）：正常情况下，完成单项任务所必需的时间。 最早开始时间（ES）：单项任务可以开始的最早可能时间。 最早结束时间（EF）：EF=ES+NT。 最迟结束时间（LF）：不影响工期的前提下，单项任务的最晚完成时间。 最迟开始时间（LS）：LS=LF-NT。 松弛时间(ST)：不影响工期的前提下，单项任务开始时间可以推迟的最大限度。 ST=LS-ES=LF-EF 。 关键路径(CP)：网络中的最长时间路径。 具体内容 工作任务分解；绘出连接所有活动的网络图； 圆圈表示任务，箭头线表示任务顺序和相互间的联系； 输入每项活动的名称和时间；计算关键路径、松弛时间进行规划、排程、监管和控制。（4）绘图规定 一个网络图只有一个开始点和一个结束点。 网络图是有方向的，不应该出现循环回路。 一对节点不能同时出入两项活动。 网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。 网络图中不能出现无节点的箭线。 在同一个网络图中的所有节点中，不能出现相同的编号。图3-4 CPM图形元素（5）分析方法 绘制网络图，填入“任务、路径、累计工期”三项。 找到任务结束点“累计工期”的最大值，对应的路径就是关键路径； 从任务开始点向结束点推算关键路径的ES、LS、EF、LF，并推算非关键路径的ES、 EF； 从任务结束点向开始点推算非关键路径的LS、LF。 计算每一步的松弛时间。关联图意义与功能关联图又称关系图，是对原因结果，目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。关联图的类型和绘制方法l 按应用形式可分为单一目的型和多目的型。单一目的型关联图多目的型关联图l 按结构可分为中央集中型、单向汇集型和应用型。应用型，指关联图与其它几种图形（系统图、矩阵图等）联合应用的情况。在关联图的外框排列有职能部门、工序名称等方框图为多目的型。2、关联图的绘制：l 组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见；l 将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用或圈起；l 根据因果关系，用箭头连接短句。箭头绘制原则：原因结果，手段目的；l 对图形进行多次修改、整理，尽量减少消除交叉箭头；l 在图中确定要因和问题并标示出来；l 在图中箭头只进不出的是问题；l 只出不进的是要因，是解决问题的关键；l 箭头有出有进的是中间因素，出多于进的是关键中间因素，一般可作为要因对待。3、关联图的用途：l 分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。l 明确解决问题的关键，准确抓住重点。任务分解法 意义和功能1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：a.防止遗漏项目的可交付成果。b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。g.辅助沟通清晰的工作责任。h.为其他项目计划的制定建立框架。i.帮助分析项目的最初风险。WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。 实施步骤如何进行WBS分解：目标任务工作活动 1、WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 2、WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论3、WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。特性要因图 意义 特性要因图(Cause and Effect Diagram)是一种用来说明质量特性，及影响质量之主要因素与次要因素三者间关系的图形。由于其形状类似鱼骨，故又称为鱼骨图，如图所示。若能与柏拉图、控制图、直方图等技巧配合使用，其效果更佳。 特性要因图的功能特性要因图的功能非常广泛，除可用于现场制程外，其它在事务上、研究上、教育上及新产品的开发上均能派上用场。在原因或对策之寻找，必须透过相关人员的知识和经验的聚集并整理，而成一种有系统有组织的程序与方法，以得到分析管理的效果。其功能可整理成下列四点：1. 改善解析：为改善质量、提高产量、降低成本、增加工作效率，于进行现状分析时，特性要因图所考虑之各原因，将有何种程度影响，可配合柏拉图分析并研究提出改善对策。 2. 制程管制：SPC主要以管制图判断制程是否稳定，当出现管制界线外的不良品，或是出现八种管制界线内的不良现象，欲察明可能知因素时，可利用特性要因图找出关键因素或以直方图来明了制程能力，当直方图超出规格界线时，亦有赖于特性要因图以查明其真正原因。 3. 制定操作标准：将特性要因图分析彻底后，表示对于制程的变异有充分的掌握，之后在制定或修改操作标准时，即可针对原因以适当的对策因应。 4. 实施品管教育：当所有相关人员参予讨论，可以利用特性要因图将每个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的观念与思想，增进管制者的解析能力。 绘制与实施1. 确定问题点特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、顾客的抱怨、产品尺寸不符、外观不良等有关质量方面的问题，或安全程度、效率的提高、观念的提升等期望方面的问题，加以确定。 2. 召集相关人员必须使有关的人员都能参加，一方面集思广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。 3. 准备大幅的纸张与彩色笔先在纸中央画一条较粗的线，之后在右端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。 4. 脑力激荡由所招集的人员轮流针对问题点，提出影响问题点之要因或解决问题之方案。发言需简单扼要，勿批评或质询别人，并整理各种意见，作成纪录。 5. 讨论分析待大家发言告一段落，再共同讨论这些问题点之影响程度，并经大家认可后，将最具影响力的要因圈选出来。 6. 特性要因图之制成将经讨论确定的要因，依其重要程度依序作成骨干或细枝，应将同一因果关系者归于同一分枝。 7. 贴在工作现场，并追加原因特性要因图需贴在工作现场附近，以便于问题发生时，就近集合全员讨论，追加过去未注意的要因。若有不同意见或看法，需进一步搜集数据作成统计分析，并追踪其实质效能。 8. 重新绘制特性要因图当原因追加，或区分重要性之后，应将重要者处理出来，重新制作另一特性要因图，并加以分析，让全员了解，以便采取改善措施。 实例特性要因图可区分为原因追查型和对策追求型两种：A. 原因追查型： 利用特性要因图找寻不良原因的症结，如下图：B. 对策追求型： 找寻问题点应如何防止，目标之效果应如何达成的对策，而以特性要因图表示期望效果（特性）与对策间的关系。以下图为例：系统图法 意义和功能系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。 系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。 企业目标的实现通常是多途径的，如何从多种途径中选出一条达到目标的最佳路径呢?系统图法就是系统地分析、探求以达到目的的最理想的方法。 系统图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫树枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统因的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。 在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段又必须考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级的手段就成为下一级手段的行动目的，如右图所示： 系统图法就是把达到目的所需的手段、方法按系统展开，通过制作出系统图，然后利用此系统图掌握问题的全貌，明确问题的重点，进而找出欲达到的目的的手段。 利用系统图法的概念，把达到某一个目的所需要的手段层层展开成图形，就能对问题有一个全貌的认识，并且能攀提问题的重点，从而能够寻找出实现预定目的的最理想方法。系统图法不仅对于明确管理的重点、找出质量改进的方法和手段十分有效，而且是企业管理人员不可缺少的“目的一手段”的思考方法。 系统图一般分为两类：一类是因素展开型系统图：一类是措施展开型系统图。 在质量管理活动中，下面几个方面经常用到系统分析图法： 在开发新产品中，将满足用户要求的设计质量进行系统地展开； 在质量目标管理中，将目标层层分解和系统地展开，使之落实到各个单位； 在建立质量保证体系中，可将各部门的质量职能展开，进一步开展质量保证活动； 在处理量、本、利之间的关系及制订相应措施时，可用系统图法分析并找出重点措施； 在减少不良品方面，有利于找出主要原因，采取有效措施。 绘制程序1确定目的和目标 具体地提出研究对象所要达到的最终日的和目标，尽可能有数据和简练的语言，醒目地记在卡片上，同时写明“为什么要达到此目的和目标”，对于为实现目的和目标的条件和注意事项也要简要的注明，同时要根据更高一级的目的、目标来判定该目的、目标是否可行。 2提出手段和措施 要召开诸葛亮会议，集思广益，提出实现目的的各种手段。 3评价手段和措施，决定取舍 对找出的手段、措施是否得当进行评价，并进行取舍选择，决定下一步应保留和淘汰的东西。评价中可用一些符号来表示评价的结果。如x代表不可行，O表示可行等。 4绘制系统图 绘制系统图是最重要的一环。具体做法是：首先把程序“1” 中确定的目的和目标置于图纸左端的中间，然后把为了达到的目的和目标与必要的手段和措施之间的关系联系起来。在联系的过程中要仔细考虑各因素之间的逻辑关系，一般要提出如下几个问题反问一下，为了达到确定的目的和目标首先应采用什么手段呢?如果把这种手段和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还须进一步采用怎样的手段呢?实施这些手段或其中一部分，是否真正达到高一级的“手段”或“目的”？ 5制订实施计划 根据对象制订实施计划，这时要使系统图中最低级的手段进一步具体化、精练化，并决定其实施内容、日程和承担的任务等事项。检查篇柏拉图（Pareto Diagram）P意义与功能 1897年意大利的Viltredo Pareto由所得曲线发现，少数人拥有社会大部分的财富，他认为只要控制那些少数财主，即可控制该社会财富，此种重点控制的方法，称为柏拉图原则。我们可以将此原理应用在现场改善上，先将关键不良因素假以解决，可以降低大部分的不良品。因此，所谓柏拉图原则就是利用重要的少数项目控制不重要的多数项目，物料管理所使用的ABC分析法，即为该法则之一例。在生产现场，柏拉图分析之应用范围很广，特别是涉及因素非常广的情况，各个因素所占影响之比例不同，使用柏拉图找出重点因素，进而针对重点因素加以解决，则问题已解决一大半。绘制方法一般柏拉图分析图如下所示：其绘制步骤如下：1. 坐标取法 A. 横轴：用以代表材料别、机器别、缺点种类或其它分析的原因。 B. 纵轴：不良百分率、故障次数、损失金额或其它因分析原因所造成的结果。 2. 搜集资料 依据既定所要分析的原因种别，搜集这些原因所造成的结果，通常是损失金额、损失时间等，这些数据有赖平常的纪录语汇整，并需要得到经营管理阶层与有关部门支持与提供情报，方能顺利达成目标。3. 制作柏拉图分析图 A. 按照横轴各可能原因所造成之影响大小，绘成直方图。 B. 画出累积百方率曲线。 C. 将改善目标值，以虚线画在图上，作为改进之准则。 D. 将上期造成之影响总量标于图上，做为参考。 E. 以一个月做为柏拉图分析的期间。 F. 纵轴最好以损失金额取代不良品个数或其它非金额的影响，目的是使所有人均能一目了然。 G. 精密机械加工业之柏拉图分析图范例，如下图所示： 实施成效考核从每期得柏拉图分析中，可以知道主要因素在改善前后的效果，重点在于损失金额的减少多少，以此为评量绩效的依据。矩阵图法 意义矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。 矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、 b2、b3、b4、为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。 质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。 矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点： 可用于分析成对的影响因素； 因素之间的关系清晰明了，便于确定重点； 便于与系统图结合使用。 主要用途矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题： 把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点； 明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠； 明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率； 当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除； 在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。 主要类型和实施步骤矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种： (1)L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。 (2)T型矩阵图。是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题中不良现象一原因一工序之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的材料成分一特性一用途之间的关系等。 (3)Y型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图。 (4)X型矩阵图。是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和 B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如管理机能一管理项目一输入信息一输出信息就属于这种类型。 (5)C型矩阵图。是以A、B、C三因素为边做出的六面体，其特征是以A、B、C三因素所确定的三维空间上的点为着眼点。 制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤： 列出质量因素； 把成对因素排列成行和列，表示其对应关系； 选择合适的矩阵图类型； 在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示； 根据关系程度确定必须控制的重点因素； 针对重点因素作对策表。控制图 意义与功能品质管制是一种品质的图解纪录，在图上有中心线及二条管制界限；中心线是一种标准值，二条管制界限是容许产品的品质特性在其间变动的范围。在製造过程中用抽查的方式，将样本的统计量，点绘于图上，用以判断品质的变异，是否显着。控制图在设计产品的规格时，可做为参考；在製造过程中，可做为控制品质均匀的工具；在检验时，可做为判断的标准。因此控制图可使设计、製造、检验三者连为一体。控制图观念的形成，管制数据的整理步骤中可得到完整的观念，首先把所收集的各种数据，依照次数分配的方法，经分组、划记、整理成为次数分配表，如此即可看出各种数据的分配形态，然后计算此种分配的中心值和标准值，把分配中心值加减3个标准差之值，即得管制图的管制上下限；而分配的中心值则为管制图的中心线。 构成主要要素一、构成控制图的要素 一般构成控制图的要素有四： 1. 控制图的数据具有时间先后顺序，不得溷乱颠倒，亦即应依取得（生产）的先后顺序排列并绘成图形，亦即一连串的数据为含有时间序列的特性。 2. 控制图上一连串的点子必有波动现象，乃此因变异所引起，变异原因分为两大类，一为机遇原因，一为非机遇原因，非机遇原因引发的大幅度波动现象影响品质较大应避免之，亦即波动现象愈大，品质愈不稳定，管制上下限的宽度将愈宽，此时构成图上点的个别值散佈范围亦较大，如与规格比较，较易逸出规格界限外成为不良品。3. 控制图必须含有统计界限，亦即管制上下限，没有统计的管制上下限不符合控制图原理。通常3之管制上限，其横座标为时间（即组别），纵座标为品质的刻度。二、机遇原因与非机遇原因在样本与样本，或批与批之间量度产品品质时，会表示出许多种原因的变异。这些变异可分下列两种：1. 无需调查真相的变异（机遇原因）。2. 显着的变异，指出有非机遇原因（引起困难的原因）存在，应该加以鑑定及校正。当非机遇原因从生产过程中的消除后，控制图上所绘的各点始终都在管制界限以内，这种製造过程程序对品质量度而言，就可称为在统计的管制状态下。三、管制界限之意义在生产过程中，仅有机遇原因之作用时，任何产品之品质特性均可构成一分配，此等分配有其平均数及标准差，在平均数加减三个标准差范围以外之点极少；因此通常都以平均数加减三个标准差做为管制上限与管制下限。四、u Chart（单位缺点数控制图）使用时机：比较相同产品缺点之状况，但比较之对象其样本大小不同。 控制图的判读一、正常型态的特性因为各项数据有：(1)聚集于中心的趋势，和(2)分散对称的趋势。故在一张控制图上，大多数的点子应该有向中心线附近聚集的特性，即中心线两边的点子，亦应接近相等。因此我们可以归纳出一个正常形态的特性如下：1. 大多数的点子在中心线附近。2. 有少数的点子在管制界限附近。3. 没有点子超出管制界限。正常的控制图上，必须连续25点以上都在管制界限以内；或连续35点中仅有1点，100点中仅有2点或以下超出管制限界之外。4. 点子分佈呈随机状态，无任何规律可循。5. 中心线两侧的点子接近相等。二、不正常型态的特性一个不正常的型态对上述之五项特性，通常皆有一项以上不能符合。例如： 1. 在中心线附近无点子，反而散佈在上下管制界限附近。此种型态称之为溷合型（Mixture），因为样本中可能包括了两个群体，其中一个较高，另一个较低，固有此种结果。2. 在管制界限附近无点子，都集中在中心线附近，波动显得不剧烈，此种型态，我们称之为分层型（Stratification）。有时我们任为此种型态管制良好，其实是错误的，可能原群体已经楝选过，把其中不适合某一种尺寸规格者，业经取去之故。3. 点子时常逸出管制界限以外，此种型态，我们称之为不稳定型（Instability）。4. 控制图中的数据，以重複的型态出现，即有一连串高的部份或尖峰，和一连串低的部份或波谷，相间散佈的重複趋向，此种型态我们称之为週期型（Cycle）。週期的原因是製造变数在相当有规律的基础上加入或除去。 5. 控制图上一长连串的点子，向上或向下的连续行动，而没有改变其方向。它的位置在一段时间内，逐渐向一个方向移动，此种型态我们称之为趋势型（Trend）。趋势相当易于检出，其原因可能是某一变数对产品渐渐发生作用的结果，原因的性质可以从显出趋势的控制图种类来决定。不正常型态的检定方法，是根据或然率的原理而来，即根据霍然率之理论，认为分佈在中心线附近及管制界限附近的点子，其间有一定的比率关係存在。雷达图 意义 “雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达（图）的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。 绘制步骤先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的12或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平；又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出56条主要经营指标线，并标明指标名次及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环；构成雷达图。注：就各经营指标来看，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；若接近最小