创业公司常面临的三类问题.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除创业公司常面临的三类问题共享愿景和目标比计谋更重要。团队的文化及成员的凝聚力对于团队作战非常重要。创业者经常会面临团队成员想法不一样，各有所图；团队成员的创业心态不够或团队工作方式不合理等问题时，抓耳挠腮，感觉无从下手。本人从创业公司常面临的态度、能力、合作三类问题给出了非常中肯实用的建议，希望你能将此应用到实际管理中，进而提升整个团队的作战效率。创业态度其实，创业公司常面临的问题总结起来就是态度、能力和合作这三类。我们先看第一类态度问题。过去，我们看到有些创业团队的成员想法不一，你想做一个有影响力的公司，他只想能跟着你挣点钱就可以了，关键时刻他很可能就会催着你把公司卖掉挣钱了事。从优秀到卓越一书中做了很多优秀公司的调研后发现，那些优秀公司有几个特点，其中一个特点就是团队内部的价值认同度非常高。我曾用一个开客车的驾驶员比喻来说明价值认同度：假如你现在要去国贸，车里上来一批人，这其中有些是正好要去国贸的，还有些人就是因为相信由你来开车路上肯定少不了欢乐，然后一上车还能看到一些自己很喜欢打交道的人，所以他们就非常愿意上车一块玩。有人来通知大桥戒严不让过了，所以你只能在附近转一圈。这时，原本去国贸的人就下车了，但那些觉得跟着你会收获欢乐的人，他们就不会下车。虽然，这个比喻很浅显，但道理很深刻。我们选择创业团队，如果他只是被一个具体可见的短期目标（回报）所吸引，那他一旦遇到障碍就很可能要下车。而创业要对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛并努力准备着，不单是为了简单地挣点钱。这是我说的创业态度问题。过去，我们发现一些态度有问题的公司会直接表现出以下情况：1)团队成员想法不一样，各有所图 核心成员全局观不够。从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，最后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。 核心成员不稳定。从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂。这些现象往往在创业初期更明显，对企业的伤害也更严重。 班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致。这种情况持续存在，会明显减弱企业的执行力，而CEO往往是这类问题发生的核心因素。2)创业心态不够，准备不足或劲头不足如何应对因创业态度产生的问题，需要注意三个方面：第一、你必须要认真思考公司的目标是什么，你要把大家带到哪里去。这个问题要想清楚，然后再想好我们的理念，并且精心构建核心团队的报酬。这个报酬更多的是长期激励，因为创业初期大家的工资都比较低，接受工资低是认为公司以后能给自己带来更大的回报，所以构建长期的激励机制是创始人必须要思考的问题之一。第二、对于创业初期，我觉得共享愿景从某个意义上来讲，比计谋更重要，这一点需要大家去品位。我们看到很多创业公司，刚开始的时候大家特别有劲，半年以后团队士气就往下掉，两年还没盈利，团队基本上就散了，那这时怎么办？我认为，CEO要提升大家对这项事业的理解，同时提醒团队创业是一场长跑，需要做好艰苦奋斗的准备，这样的团队教育是非常有必要的。第三、创始人本身要能够超越自己，这一点我指的是你不要认为自己就是老大，每天拿个老大的派头。前段时间，有一个创业者，我们在路上聊，他负责公司的人力资源，在他看来自己在团队里年龄小，恐怕很难树立权威。其实，权威不是靠你板着脸获得的，权威要靠尊重他人，并且坚守公司的基本规则得来了的。不管是谁，违反了公司的价值观和制度，你就坚决不让，这样慢慢地你的权威就会建立起来。另外，有些团队成员在公司发展上有好的建议，当他们没听你的意见时，你也不要觉得面子过不去，要能够把公司的利益放在第一，进而超越自己。*图片来源：壹伴素质和能力素质和能力包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。没有处理好这个问题，就会出现以下两类情况：1)CEO德才不足对团队造成影响从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。2)成员个体才能不足从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。所以，CEO在早期要想服众，业务能力强是必须的。如何应对素质与能力带来的问题，需要注意四个方面：第一、提高CEO自身学习能力。学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，这是远远不够的。如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。第二、CEO识人用人的能力非常重要。我们用什么样的人一定要想长远，成员的个体能力不足，我们都要去衡量，比如说销售总监或者是技术研发总监不能让大家服，这都是属于能力问题。判断能力要从动态发展的角度来看，在现阶段他是不够的，要看他未来是否有较大的成长空间，他的学习能力有多强。与此同时，作为CEO，你要比大家速度要快，你的学习能力要比其他人更强，才能带着大家一起往前走。第三、对于个体能力不足，要先看发展潜力，然后再看是否能够调整。如果能调整问题就不大，所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么？这个人能力不行，下面的员工也不认可他，但是你动不了他。我们有一句话是这样，我们个人可以有不想动的人，但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动，你要想清楚他还有什么样的价值，他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的，如果你动不了他，那就是全公司都被他绑架了。所以要想好，这个人如果要动，我们要想怎么动。在调整人的问题上，建议拐大弯，不要连通知都不通知，然后咔碴一下，今天一谈话，明天就赶紧走，我们看到好多西方公司都用这样的办法。我认为最好的方式，可以先给他找一个有潜力的副手，跟他工作一段时间把他手里的活接过来，慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献，也要想好给他什么样的位置，怎么样做一个切割，把这些问题都想好，然后再动。第四、团队内部的冲突也是我们所说的素质问题之一，而且这个问题在一些公司特别常见。对此，我给的建议就是： 在大是大非的问题上一定要旗帜鲜明，践行企业利益第一要身体力行。一个企业有什么样的文化，CEO起决定性的作用。树正气、压邪气这根弦，始终不能放松，不但要经常讲，更要把核心价值观落实在制度上。只有这样，才能让绝大多数同事理解并遵照执行。 不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜。不要认为下属间的矛盾只有自己能解决，就说明自己很有威信和能力。长此以往下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯，慢慢变得不能担当，人治的成份会加大。公司小的时候这也许是最快的方式，但随着公司规模做大，高层领导未必了解真实情况，自然也就不一定能得出正确的解决办法。 干部、特别是管理着一个大部门的干部，他们的态度、作风建设是公司文化建设的重中之重。他们对公司愿景、价值观的认同；他们对待事业一往无前的追求；他们的大局观、与人合作的胸怀与境界；他们解决问题的能力以及持续的学习和不断突破自我的勇气，是企业发展所要依赖的引擎。作为企业一把手，要投入足够的精力发现、培养，并让他们的这些美德发扬光大。 机制、流程及规范的建设是必不可少的。企业的很多制度，都是遇山开路、遇水搭桥建起来的，相当一部分是交了学费总结出来的，联想也一样。事前研究、事后复盘，找到规律才能防患于未然，这需要公司全体同事的共同努力。*图片来源：壹伴合作问题合作问题包括创业团队的结构和工作方式。这里容易出现四类情况：1）合作方式除了结构不合理之外，还产生了沟通不畅；2）在看法方面达不成共识，直接影响实际执行；3）全局观不够，认为自己是最重要的；4）缺少团队合作规则，没有奖惩机制。如何应对合作当中所产生的上述情况，需要注意这几个方面：第一、尊重他人，经营信任。前不久我接触了一个CEO，他说自己创业找了一个非常信任和了解的中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他和公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟着同学走了。他说怎么也想不明白为什么，后来和这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得和他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是排后面。他忽略了他人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然会在不经意间丧失殆尽。第二、如果内部达不成共识，有三个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。第三、设置分工角色。并不是说一个萝卜一个坑，什么财务、生产、研发、销售，公司有多少环节，你就设计多少VP。而是说每个功能都要有人管，可能一个人管了三个方面，这都是有可能的。一定要有人管，分工是否合理对于合作会产生非常重要的影响。第四、构建奖惩机制。不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你，当他在犯错误的时候，自己就不好意思说他了。如果你不好意思说他，后面的人接着犯同样的错误，你是说还是不说？所以，我们在一开始就要构建一套奖惩机制，做得好肯定要有说法，做得不好也有说法，什么是好什么是不好，一定要让团队感受到你的判断标准。第五、关于沟通要形成机制。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，多长时间要有一次务虚会，务实会干什么，务虚会干什么，这些都需要CEO去想。另外，我还要提醒一下决策前要沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为管理者不能说做到什么程度就算什么程度。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成10