向国际着名企业学习培训之道.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除向国际著名企业学习培训之道天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632留住员工的心，最好的办好就是随时给员工充电，让员工感觉到自己永远在前进，在适应着社会的需要。美国一项研究表明：每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。中国企业要学习国际著名企业的经验，可以从培训学起。如何留住员工的心，这是现代企业、事业单位都面临的一个重大问题。所有员工都希望有一个好的工作环境和优厚的工作待遇；但除此之外，根据著名心理学家马斯洛的人的需求理论，作为个体的员工更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。然而许多公司往往忽视了这个看似不起眼其实非常重大的问题。欧美一些知名企业的实践证明，如果公司给员工提供有目的的培训课程，就会减少抱怨，并且离职率也会降低。美国在10年前进行的一次企业调查表明，一年中，管理和专业人员有36的人接受过企业提供的课程支持，有50的人在培训时间上得到过支持，有52的人得到过学习费用支持。即使在10年后的今天，中国企业管理人员接受培训的机会也远低于这一水平。中国有些企业出于节约资金的目的，错误地认为培养人才是很花钱的事。他们没有想到，培训人员所得到的益处远远超出培训他们所需要的花费，培训的结果使企业稳步地获得了高速发展的条件，获得了越来越旺盛的生命力。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。因此，要把培训作为一项投资，或培养企业内部培训师，或请专业公司来做企业的内部培训，建立一套适合自己的培训管理体系，并用一套运作制度来落实。凡是成功的企业，无一不重视人才培训。中国企业在管理上与外国企业有较大差距，迫切需要通过培训改善管理，培养管理人才。中国企业要学习国际著名企业的经验，就要从培训学起。IBM：魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工作里，25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。”IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。在IBM，每一个员工都能清楚地看到自己的未来，员工们通过许多不同的培训，重塑了自己的职业前途，这样的发展机会是任何公司都无法比拟的。迪斯尼：员工的分类培训1983年，风靡全球的迪斯尼公司险遭灭顶之灾，新一届CEO迈克尔艾斯纳的出现才彻底拯救了迪斯尼公司。迈克尔艾斯纳到任后的调整使世界各地的众多游客根本无法抗拒迪斯尼公司的超值服务而使其业绩一跃千里。归起功来，无疑要感谢迈克尔艾斯纳的绝招员工的分类培训。迪斯尼公司的工作性质决定了其员工队伍的庞大，于是公司将这些人分成两类：计时员和支援专业人员。计时员靠服装及外型上的新奇和怪异来吸引游客：而支援专业人员则成为专职设计者和管理者。这样，便形成了迪斯尼公司独有的分类培训方式。由迪斯尼公司创办于上世纪60年代的迪斯尼大学专职负责研究与分析公司员工的需要；并不断设计出训练计划来满足这些要求。他们根据各个营业点面临的不同问题，成立了众多的训练基地。如对待扮演“卡通人”的工作人员，学校会教会他们“这件事不仅仅是在做一项工作，而是在扮演一个角色”。对这类员工的应聘，他们有一套独特的方式。首先要求应聘者做自我评估，自我定位，然后，他们将会把工作的要求和全部的内容甚至需要穿什么样的服饰统统告知员工、而后才进入面试阶段，再经过评选，最后进入卡通人物的受训阶段。这些培训的指导教师全部由公司杰出的卡通人物担当，他们除了像往常一样工作外，还需要承担给新工作人员上课的责任。迪斯尼公司为了让新人了解公司的历史和待人接物之道，还对他们进行8小时的新人指导课。然后让他们了解自己所要担任的角色，并学习和扮演这些角色，练就这些新员工更加敏锐的市场感觉、接下来是“配对练习”，在此期间，老员工带着新员工按训练单上的所列项目进行训练，新员工全部掌握后，方可独立接待游客。为此，公司还制定了“实习办法”作为人力规划手段。从新员工的密集训练和主管介绍到对各部门高级主管访谈，为新人的成熟设计出最佳的培训方案。最后，新员工参加一个正式的训练课程，了解公司的策略及节目制作过程，来自各部门具有管理才能的人，在6个月内穿着卡通服装接受培训后，通过最后的考试合格方可结业。迪斯尼公司对储备干部的培训力度要大于在职干部，以便于早期发掘人才。他们之所以下大工夫对初级管理者进行培训，就是因为这些人一旦晋升到中层不但具备了很高的专业技能，而且对公司的期望也完全了解，那么在以后的训练中就可不必费太大的力气了。在工作中，迪斯尼公司的管理者始终坚持着一个目标，就是激发员工的活力、热忱、投人和荣耀，使他们能在适合自己的岗位上极限发挥。使他们能够认同公司，与管理者一起为顾客提供最佳服务。英特尔：“一带一”手法培养经理人英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀，公司甚至会专门为其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展，绝对不会为员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长，公司都会帮助其达到自己的目标。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有68名杰出的经理人。在培训之前，公司对担任要职的经理人的发展状况进行连续的跟踪调查。调查出其现在的工作水平，并估计出他如果未来担任某个职位需要达到什么水平，公司怎样才能使他们达到这个水平。公司将为他们量身定做一系列课程，如读MBA、去海外工作等，而且公司还会派出更加高级资深的管理人员做这些人的师傅，还经常为他们安排一些特别对话，来训练其领导才能，并安排一些特殊的战略管理训练来应对今后的商战。这些被公司选出的精英经过如此的培训，几乎都