中型IT企业人力资源体系建设.doc

中型IT企业人力资源体系建设嘉宾介绍：杭州HRM，曾在高新技术企业担任总经理助理兼人力资源部经理，目前在杭州某上市公司控制股子公司担任HRM，属IT行业，新公司自06年底加盟。新公司目前规模近300人。擅长人力资源体系建设、企业文化建设，在招聘、薪酬、考核等模块有些经验。中人网：、首先感谢lisa白色舒肤佳与我们一起分享工作中的实践经验，请介绍一下职业经历和企业背景以及擅长的领域，重点介绍当前企业的工作情况和企业背景，谢谢！Lisa：HR朋友大家好，很高兴得到明眸的邀请，我是杭州的HRM，曾在高新技术企业担任总经理助理兼人力资源部经理，目前在杭州某上市公司控制股子公司担任HRM，属IT行业，新公司自06年底加盟。新公司目前规模近300人。擅长人力资源体系建设、企业文化建设，在招聘、薪酬、考核等模块有些经验。中人网：、我们知道其实HR在中国兴起的时间还不长，很多朋友都是半路出家走上HR道路的，能分享一下您是怎么走上人力资源管理的道路的吗，现在的职业符合自己当初的规划吗？谢谢！Lisa：毕业后很偶然的一个机会加盟了浙大下属的一家企业，由中国工程院士和浙大的博士创建的公司，以经理室秘书的职位进入，随着公司不断扩大，曾担任总经理秘书、总经办主任、人事行政部经理等职位，一直为公司监事。从行政和人力资源两块工作的从业经历中过来，对人力资源管理工作有着特别的渴望，经常参加各种培训，从面试中学习、从培训中学习、从实践中学习，我比较爱学习，最后终于如愿可以专业的从事HR工作，找到了适合自己的职业。中人网：3、从您的职业经历能看出您的经历还是比较丰富的。通过担任总经理秘书、总经办主任、人事行政部经理等职位，您认为对您的hr专业发展之路奠定了什么样的基础？从中积累到什么样的经验？Lisa：以前的经历对我从事人力资源工作是个很好的积累，行政和人事经常是分分合合，能够专业从事HR本身也是公司对我的支持和认可。从行政性工作中学会了更细致的处理问题，看问题不只看表面，而要更深入下去，寻找问题的实质；尤其是企业管理活动中对公司方针目标、工作计划分解、企业制度建设等方面使我在人力资源管理工作中眼界会更宽些。无论是人力资源部还是行政管理部，都不是公司的服务部门，服务只是一部分职能，更重要的是管理职能，对企业资源的控制、调配、优化，是其他业务部门的合作伙伴。中人网：4、从您的讲述中能看出，您对行政和人力资源部门的职能理解是很深刻的。那么您目前所在企业的组织机构和hr人员配置情况可以给我们介绍一下吗？通过前期沟通我们知道，您曾经花费了很长的时间和精力建设目前所在企业的人力资源体系。人力资源体系建设是企业进行人才选拔，创建优秀团队，塑造企业文化，推动组织变革与创新，并最终实现组织持续发展的重要保障。您的经验对于其他企业HR也具有很重要的借鉴意义。请问，您在进行人力资源体系建设时主要考虑的因素有哪些？从哪方面先着手的？原因何在？Lisa：目前企业组织机构为董事会领导下的总经理负责制，下设人力资源部、财务部、总经办、质量管理部几个职能部门，由总经理直管；另有市场营销体系（售前部、市场部）、技术体系（三个产品部）、工程体系（项目部、驻外项目组）、服务体系（客户服务部、技术支持部）几个大的体系，分别有分管的高管人员。我所在的人力资源部目前配置为3人，招聘培训专员名，薪资福利专员名，经理名。 在人力资源体系建设时主要考虑的因素：企业文化现状、公司中短期的目标、公司内各层目前对人力资源的支持程度、人力资源体系的可操作性等因素 。在06年加盟新公司建立人力资源体系过程中，我首先考查的是公司人力资源管理工作的现状，从中发现问题，向领导建议，在得到领导的支持后，开始着手建立体系。我觉得人力资源体系推行的成功与否与公司领导的支持程度有很多的关系，在推行前首先要得到公司领导的认同和支持。中人网：谢谢！ 5、可以看出，您在进行所在企业人力资源体系建设时考虑的因素还是比较全面的，并且也得到了领导的支持和认同。我们知道，建立高效的完善的人力资源体系是实现企业战略目标的重要基础，请问您在建设贵公司人力资源体系的时候，是怎样与企业的人力资源战略相结合的，贵公司的人力资源战略是什么？人力资源体系建设是个系统工程，需要循序渐进地进行。请问您在建设人力资源体系前期是怎样的情况，您是怎样分步骤进行建设的？有哪些重点和难点？在此过程中有哪些经验和教训？Lisa：目前的企业为IT服务企业，主要面向的客户是政府部门。在省内此行业内属前一两名，有比较优势的地位，公司的战略是在三年内成为全国本行业内服务商前二名，并成为全国优秀的行业软件服务商。我所面临的企业现状是企业刚刚在整合另外一家企业后，两个公司文化急需整合的时刻，公司在组织机构方面相对成熟，但在整合后的制度建设方法需要改进。重点是要顾及到两家企业的文化不同之处，难点也在这里。在推行过程中还是要有坚定的信心，因为众口难调，企业要顾及员工的接受程度，员工的个人意愿，但更要有自己的原则。接下来我简单介绍一下体系建设的步骤：一、组织机构设置及部门职能设计、组织机构设置：在对企业的原组织结构进行分析后，针对公司中短期的企业目标及产品规划，重新设计了组织结构。如依照企业产品化的要求，将原有开发部划分为几个产品部；这样产品部更强调产品的设计、开发职能；而项目部更强调项目实施职能，职能更加明确；其他如在销售部增加销售管理职能、总经办增加资质管理资能等等；、形成组织机构设置及部门职能管理制度初稿，为公司各部门的工作职责标准依据，同时也是对部门绩效考核的基础。二、职务分析、针对公司内目前存在的岗位，理出所有职务列表，在每个职务上选取有代表性员工填写职务分析调查表，经过分析整理后形成各岗位职务说明书草稿，然后采取主管访谈、员工面谈等形式，再与部门职能做对比，看是否有职能不明确、职能尚未落实的情况，形成职务说明书初稿，经人力资源部、分管领导、经理、员工本人等几方确认后形成职务说明书；对于公司对部门提出的新要求，此次增设了一些职位，保证职能与职位相匹配。、在此项工作完成后，对组织机构设置及部门职能管理制度再次进行审核校对后定稿，发布；这里已完成了组织机构调、部门职能、职务说明书几个部分。三、薪酬体系设计、薪酬体系设计包括薪酬结构设计及薪资等级表两大块。、按照公平、薪酬激励的原则，薪酬体系设计中按照高管、经理、员工三层，分别定义了年终与平时的薪资比例。月度薪资再分为基本工资与绩效工资两部分，按不同岗位划分为不同的比例。绩效工资受员工的绩效考核影响。3、福利的设计依据企业的情况设计，司龄津贴、通讯补贴、电脑补贴、餐贴、五险一金，员工生日、婚育等其他日常福利等等。4、薪资等级表是人力资源部对员工薪资调整的依据，薪资等级表分为行政管理类、市场营销类、研发类、工程类、服务类五大类，每大类定出5层，各5级。相当于每个类别有5级。5、薪酬体系设计更多遵循的是企业内相对公平，是否对外具有竞争性与企业的经营状况和定位有关。但无论企业处于何种状态，均需对竞争企业、同行公司做薪酬方面的了解。才能对本企业的薪酬水平有明确的定位，做到知己知彼。四、职务等级表、按照各部门的职能，将公司分为行政管理类、市场营销类、研发类、工程类、服务类五大类，另每大类分5层，共5级。将职务分析后形成的职务按照重要程度、工作难度、对技能及经验、薪资情况等几个维度进行比较划分到层级中。、形成职务等级表，这样员工的职务等级表与薪资等级表就相互对应起来了。五、人力资源其他流程设计、人事聘用流程：包括招聘流程、试用期考核、辞退流程等等；、培训管理流程：按照ISO900及CMMI的要求编写；3、人事任免流程4、劳动合同管理流程（劳动合同）5、人事档案管理流程6、奖惩管理7、员工职业规划8、考勤与休假管理六、绩效考核管理、绩效考核采用KPI关键绩效指标的方法进行设计，同时也借鉴了平衡计分卡中对公司财务方面、客户方面、内部管理、员工学习成长等几方面要求的思路。、绩效考核分为公司考核、部门考核、员工考核三个层次。3、公司考核主要以公司经营目标、业绩目标、利润指标等几个方面考核；均为定量指标。4、部门考核主要按管理指标、客户指标、财务指标、质量指标、技术指标、禁区指标几个方面考核；此部分也是考核公司关键KPI指标。均为定量指标。5、个人考核主要从定性和定量两方面考核。定性指标包括工作能力、工作态度两方面。定性指标包括岗位上的KPI为主；员工日常规范，如考勤、奖惩等占小部分。6、每个考核结果对应一个系数：如企业考核得分对应系数K，部门考核对应系数K，员工考核对应系数K3。三个系数相乘或各占一定权重，最终得出考核结果K。直接与员工薪资挂钩。7、考核的重点在KPI指标库的选择、定义、评价标准、评分标准等，决定是否具有操作性。七、员工手册在员工手册的编写过程中，加入了企业文化手册的要求，若是集团公司应该有自己的企业文化手册，体现企业强势文化的一面，作为发展中企业，在此方面将公司已有的文化加以描述，积累。主要分为四大块：一是公司领导致辞、高管文章精选，旨在员工在拿到手册时能看到公司高管对员工的要求，倡导什么、不提倡什么。二是企业文化部门，对企业使命、愿景、价值观、服务理念等的描述。三是企业资源，对公司内的资质、OA、邮箱、财富库、支持系统等做以介绍。四部分是员工的日常规范，为常规人力资源制度的简单提炼和汇总。通过手册，希望员工在进入公司后能有一个大致的了解，知道企业倡导什么，不提倡什么，是员工日常行为指南。八、企业文化活动公司百分之八十以上员工为三十岁以下的知识型员工。人力资源部每月组织一期团队建设活动，以户外团队活动为主。旨在提高部门的凝聚力、团队合作精神。对活动的图片人力资源部做成PPT或媒体文件，在各类会议时投放效果会比较好。以上我对九个月来做的体系建设工作做了些介绍。中人网：6、感谢您提供的组织机构设置及部门职能设计、职务分析、薪酬体系设计、职务等级设置等方面的实务性操作经验分享，这对很多企业都具有实在的借鉴价值。企业的竞争归根到底是员工的竞争，而这又取决于企业学习力组织的建设和提高，最终归结于人力资源部门培训体系的建设和实施，这是一项长期而艰巨的企业战略工程。请问，贵公司在这方面是怎样进行设计及操作的？另外，人力资源流程已经成为人力资源管理系统的核心部分。您在进行相关流程的设计时是怎样考虑与企业实际相结合的？Lisa：培训体系的建设和实施我所在的企业投入有限，该流程按照CMMI中组织培训一必须流程设计，分为组织级及部门级；按照需求调研、形成需求报告、培训计划几个步骤。目前的公司有一个良好的习惯，春节后一周公司全员培训，一般会在二月份，把年内需要的培训尽可能在这周内给予实施，其他的外训，在考查过培训商后按照时间进行。对新员工的入职培训、员工的转岗培训及提高性培训等，也是我下一步在需要细化的工作，在员工职务说明中加入员工必须的培训课程要求，在公司内形成自己的培训师队伍，在一个阶段，如员工转正时对培训效果进行评估。希望在这方面有所提高，也会向公司申请更多的资源。人力资源流程在设计时要结合企业现状，公司内目前各级领导的权限，更重要的是和部门职能、员工岗位职责相结合。中人网：谢谢您的分享，最后一个问题：您刚才提到了两家公司的企业文化整合问题。我们都知道：企业文化对企业的长足发展有着决定性的作用。在企业重组过程中，企业文化的整合不可小觑。从长远观点看，企业重组成功与否关键在于文化整合是否成功。请问，除了制度文化的保障外，贵公