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此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除第一讲 导言1管理概述11管理定义管理的概念：管理是指通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效达成组织目标的过程。 效率(efficiency)：相对于产出/投入而言 效果(effectiveness) ：效果是相对目标而言效率和效果是衡量一个企业业绩的两个基本方面，好的效率不一定有好的效果。Peter Drucker的名言：Do things right Do right things 12管理既是科学又是艺术的 部分内容是科学部分内容是艺术；（更多涉及物与物之间关系的是科学，更多涉及人与人之间关系的是艺术） 经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术； 没有比是否善于平衡更能区分管理者（部门）是否合格的指标了！ 管理的艺术在于平衡。罗曼罗兰：艺术中最精微、最出神入化的部分也是难以用语言表达的部分。 人际关系 优先事项 顾客满意 利润 有限的资金、人才和时间 新产品设计 提高生产率 知识性的知识OR可编纂的知识（Codified knowledge）是科学； 体验性的知识OR会意的知识（Tacit knowledge）是艺术； 体验性的知识如何学？如何做？我们的管理教学中，往往用管理中属于科学性的部分传递管理属于艺术的部分。1 3目前工商管理教学中的问题 知行不一，知行背离，夸夸其谈者众，脚踏实地者寡； 教师使用复杂抽象的语言，学生听得糊涂，学生毕业以后使用复杂抽象的语言，企业管理者听得糊涂。14教学目标第一层次：听懂将复杂的内容简单化、清晰化是应用的前提；第二层次：理解与共鸣改变理念、思维方式与行为；第三层次：理论、方法、实践有效融合一切知识终极的终极在于应用。 实用性与前瞻性平衡 理论与思维并重2 管理者的角色21管理者应具备的理念 思维的开放性 思维的权变性 角色定位：看戏、演戏或同时看戏演戏（朱光潜）好的管理培训达到的效果：1、补充作用2、验证作用3、修正作用（通常由于合理化动机的作用，这一效果不明显）“合理化动机”：人们具有的力图证明自己是正确的愿望。小测试：将下面9个点用四条直线连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉。 以次类推，16个点用六条直线一笔连起来。 答案： 小测试给我们的启示：人们往往很容易受到头脑中固有的思维模式的限制，在静态的环境下，经验、年龄最具价值；而在动态的环境下，关键要保持学习的能力，而良好的、开放的心态是很重要的。22经验与决策决策经验 过去未来管理者的基本技能：业务技能、人际技能、概念技能23管理者应具备的素质 前瞻意识与洞察能力：直觉、悟性、远见 风险意识与决断能力：中度风险、果断、执着、耐心 领导力量与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功 道德力量与感召能力：道德、修养、激情一个比喻：能否看见马？有无胆略跳上去？能否驾驭好？3 组织与管理者正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。管理者：从事管理性活动的人。4管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算； 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程； 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理层次与每种职能的时间分布组织24%计划15%组织33%计划28%组织36%组织36%计划18%控制10%领导22%领导36%控制14%领导51%控制13% 基层管理者 中层管理者 高层管理者成功的管理者与有效的管理者Fred Luthans的研究 传统管理19%传统管理13%沟通28%网络联系11%沟通44%传统管理32%沟通29%HR11%网络联系48% HR26%HR20%网络联系19% 平均的管理者 成功的管理者 有效的管理者传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息，处理文书工作； 人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。5 管理学史泰勒与科学管理法约尔、韦伯与一般行政管理 行为科学的出现：霍桑研究等 系统方法 权变方法 第二讲 决策的程序与方法1决策的概念11决策制定过程（1） 问题的识别（2） 确定解决问题的标准（3） 将标准按重要程度排队(赋予权重)（4） 提出解决问题的方案（5） 对方案进行评价: 风险偏好、经验（6） 决策的实施与评价12决策的概念（1）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。（2）狭义的定义： 组织层次低层高层从可供选择的方案中筛选出合适的方案的过程。2问题的识别21差距分析差距分析的标准是目标或计划差距可能是定量的也可能是定性的22把问题分类结构性问题，非结构性问题判断标准：发生频率； 信息结构； 以往的经验；结果是否可以预先推断。23程序化方法政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题的方向性指导；规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。结构性问题的非程序化处理，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性，这种情况下，管理者如果将问题的处理授权给下属，会产生对下属不放心的心理，管理者往往会事必躬亲，这使得管理者忙于应付具体繁琐的事物处理中，而无暇考虑管理者应做的事情，因此，如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难做大的。24中国企业结构性问题非程序化处理原因知识方面的原因：管理者不具备相应的知识；企业处于初创期或高速发展，高速变动时期，难以将结构性问题程序化处理；管理者捞好处；上级维持对下属的威胁和控制，让下属对其形成一种敬畏；文化（如一个组织内管理者对圈内和圈外的人管理方式不同）；外部环境的影响西方忠诚于组织中国忠诚于人 2 5问题类型、决策类型与组织层次的关系问题的类型、决策类型与组织层次 非结构性问题 高层 程序化决策非程序化决策 问题类型 组织层次结构性问题 低层26确定企业生命力的因素 高灵活性可控性低 创业期 成长期 成长阶段 成熟期 老化阶段如果公司在成长和发展过程中能够在增加可控性的同时，不丧失灵活性，公司就会避免老化，保持持久的高速的发展3 确定决策标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。举例：一家上市公司选择收购企业。 结论：用不同的标准评判不同的方案是很难得出结果的。4 标准按重要程度排队 （赋予权重）协同效应-一加一大于二；核心能力的延伸；资源的互补战略效应-目标企业在增长的市场中占据主导地位； 目标企业的技术； 目标企业的市场； 目标企业的渠道； 目标企业的人力资源。简单性-收购不涉及大规模的组织结构和其他资源的重组； 收购仅需要有限的现金投入； 收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来举例：政府为百姓做十件实事标准评判：1 百姓的价值 2上级的满意程度 3成本 4周期 5新闻效果 5提出解决问题的方案51个人决策与群体决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性52影响群体决策的因素心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机 从众行为权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散53如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的分类、整理与完善方案的评价群体决策组织得好，创造性比个人决策高，反之，创造性不如个人决策。群体决策易于采用高风险的决策，高风险往往具有高回报，高回报会给每个决策者带来同样的激励，而高风险也会均摊到每个决策者身上。因此，群体决策具有风险易转移、扩散的特点，这一点应值得注意。第三讲 目标管理1 群体决策1.1 决策制定的过程：l 问题的识别l 确定解决问题的标准l 将标准按重要程度排队(赋予权重) l 提出解决问题的方案l 对方案进行评价: 风险偏好、经验 l 决策的实施与评价 1.2 影响群体决策的因素l 心理定势l 自尊、自信与观点表达l 合理化动机l 从众行为l 权威效应与小团体意识l 风险转移与责任扩散l 方案的提出与方案的评价相互干扰、相互抑制，而方案的评价没有一个共同的、连续的、一致的标准，从而使方案评价的效果不好、效率不佳1.3 个人决策与群体决策如何实现有效的群体决策：1、科学准备：A、明确目标，描述问题：把将要解决的非常简明扼要地描述出来（半页A4纸即可），清楚说明要解决什么问题、将要达成什么目标，然后提前一周左右交给与会人员B、参与决策的人员：a) 选择参与决策的人员的标准：I. 对决策有所贡献：能提出新概念或创造性思想II. 在决策实施过程中的影响力：若决策实施中关键岗位或关键人员未参加会议，会使决策实施的效果受到影响b) 参加会议的人数：8-12人最佳C、会议召开前2-3天打电话提醒与会人员2、方案的提出A、合适的角色定位：会议的召集者应当是方案的支持者而不是方案的提出者，他在决策会议中的核心任务应当是：a) 控制会议方向：不偏题、不跑题b) 控制会议氛围：会议有足够的轻松或活跃的气氛容易达成期望的效果B、开会前利用3-5分钟的时间简明扼要地介绍一下开会的目的和内容C、鼓励提出解决问题的方案a) 所有人不能对方案进行评估，可以补充和完善b) 会议秘书无权决定是否该记录哪个方案而不该记录哪个方案，必须忠实地记录每个方案（通常秘书记录的效果优于录音机的记录，因为录音机的使用会限制发言人的思路）c) 必要时可事先指定一个在会议冷场时的发言人，但一定不能在现场指定发言人3、方案分类、整理，形成方案雏形（根据经验，通常半天的会议可归纳出5-8类的方案）4、方案论证：（解决重要问题）A、将方案交给提出这个方案的人或赞同这个方案的人去论证B、论证内容：a) 方案实施所需的资源支持b) 实施中会出现的问题c) 实施的风险d) 实施后的前景5、方案的评价与完善A、每个方案的论证人向大家介绍方案，包括方案的内容、所需资源情况及实施后的前景等B、介绍已在上次会议决定的排好队的决策标准C、请大家评价方案并阐述理由1.4 案例：1971年11月，美国西北电力公司供电的部分区域是高寒的丘陵山区，在冬季下大雪的时候，高压输电线上会积雪，雪的重量改变了高压线承载的均衡，再加上由于线路材质的原因，在某些较长的区域，就会造成线路中断。在这种情况下，西北电力公司请来了12个输变电领域方面的专家进行了一次群体决策来提出解决这个问题的方法。l 假如是你，你将提出什么方案呢？（不管你的方案多不成熟，都可提出） 减小电线的长度 变成地下电缆 加长电线长度，增加弧度 每人负责一段，用竹竿挑雪 改变电流、电压，使电线发热 -l 可能的决策标准： 成本 效率、速度 安全性l 用标准评价方案l 论证方案l 选定方案并实施1.5 作业根据自己所在单位的部门，在本部门中识别出一、两个结构性问题，并为其确定程序化的解决方法。即制定出政策、规则、步骤和程序。2 愿景、使命与战略目标2.1 本章内容l 愿景l 使命l 战略l 目标l 执行性目标l 行动计划2.2 目标的层次体系愿景使命Vision&mision 任务与战略目标Goal高层管理人员多个具体目标Objectives中层管理人员部门目标 个人目标基层管理人员2.3 愿景n 愿景（Vision）：愿望的景象，即希望把公司发展成什么样子。n 公司未来发展的路径：公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户n 举例l 麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服务。l 华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。l Microsoft Corporation：One vision drives everything we do: A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool.2.4 企业使命（一）企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。（二）举例l 无论一大步，还是一小步，总是带动人 类的脚步IBMl 我们出售的产品是进步GEl 塑造未来CISCOl 产业报国松下l 科技以人为本-诺基亚2.5 战略目标与执行性目标（一）战略目标与执行性目标l 战略目标（goal）：是与组织使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时期内达到的水平的定性描述。l 战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到的目标的定量的、具体的、准确的描述。也可称之为执行性目标（二）愿景、使命与战略目标l 我们的业务是什么？ n 铁路公司的业务是什么？（铁路业萧条的原因是铁路业的经营者把铁路业只当作铁路事业来经营和管理，管理的重点在铁路上；而如果把铁路业当作运输业来经营，管理的重点在客户关系的管理上）n 美国电报电话公司的业务是什么？总裁西奥多 N. 韦尔说：“我们的业务是服务！”n 银行的业务是什么？l 谁是我们的客户？他们在哪里？他们如何采购？如何才能接近他们？l 我们的客户购买的是什么？你是一家汽车（轿车）制造公司的总经理，你的客户购买的是什么？你希望什么人成为你的客户？n 例1：湖南某企业，80年代中后期创办。94年在日本考察了立体停车设备技术后认为该项技术在中国很有发展前景，因为（1）中国人口众多；（2）中国经济增长速度非常快，居民收入增长速度也非常快；（3）中国政府把轿车产业作为支柱产业来发展，随着轿车产业的发展，国产轿车价格将趋于下降；（4）中国进入WTO的进程加快，进口轿车的价格将会下降。在这种情况下，中国的私人购车将越来越多，而城市空间拥挤，所以停车将是一个大问题。因此立体停车技术有很大需求，值得引进。所以耗资360万引进了该技术，并于95年生产了第1台设备。请问这项技术该卖给谁，即谁是这项技术的客户。影响购买的因素最终用户直接或中间用户价 格安 全方 便l 大型物业公司l 房地产商l 大型商场l 酒店l 停车场l 投资人开车的人做决策前应考虑以下问题：1) 技术、设备条件能否满足最终用户在安全性和方便性方面的需要2) 最终用户可接受的价格是多少？ 影响最终用户可接受价格的因素替代 用户的消费观念能否转变？需要多少时间？多少成本？3) 最终用户可接受的价格能否为直接用户创造足够的盈利空间？A、 投资成本B、 政策（城市规划部门、交管部门、市容市貌部门等）4) 企业能否控制和驾驭这些因素，将潜在市场变成现实市场？时间有多长？需要多少成本？5) 机会成本有多大？6) 进入壁垒有多大？A、 技术B、 资本需求C、 政府政策7) 未来的竞争中的市场地位是什么？是做领先者还是追随者？n 例2：某公司开发一个缓解生理与心理压力的休闲娱乐产品。决定是否上这个项目？n 明确分析问题的起点应是确定：谁是我们的客户？他们在哪里？他们如何采购？如何才能接近他们？我们的客户购买的是什么？l 我们的业务应该是什么？l 我们将来的业务是什么？ 第四讲 目标与管理1.战略问题1.1制定战略目标主要考虑的三个最基本问题：1、 Where are we now ?-What is our situation ? 即你在哪里，处在行业中什么样的地位，你拥有什么资源？2、 Where do we want to go ?即你想去哪里，往什么样的方向发展？3、How will we get them ?即你怎样从这里到达你想去的目的地，你的路径如何选择以上三个方面的问题要在设定你的战略目标里体现出来。举例:TCL集团TCL明日目标：（1999 年）从一个成功的家电制造和销售厂商战略拓为中国信息家庭新生活的缔造者起点：成功的家电制造和销售厂商到达目的地：中国信息家庭新生活的缔造者1、理念：缔造信息家庭新生活。2、目标：将每个家庭和互联网相连。3、内涵： A为客户提供方便易用的、无所不在的、多种方式的、家电式的互联网接入。 B为客户提供廉价易得的、方便实用的信息服务，如家庭网络门户服务。 4到达目标的途径：支持明日商务的基础渠道方面将覆盖全国的家电销售网络改造为公共的物流配送系统。所谓公共意指不仅仅销售公司的产品，整合公司制造的家电、电脑、移动设备等产品纳入统一的物流配送体系，在完善配送体系后，逐步发展为一个公共产品物流配送体系。将互联网与广大消费者互联产品方面将家电、电脑、移动设备等集成于互联网接入设备的产品战略。即将各种产品的功能整合与互联网连接的设备，使之成为信息家电，在这方面已取得一定程度的成功。将买得起、用得好的内容服务带给消费者，建立家庭网络门户销售方面以上是关于战略目标的简单框架式的介绍，它还需要更详细的资料和分析支持，该部分内容将在战略管理部分的内容中具体讲述。1.2战略目标的作用 很多企业有自己的战略目标，但是并为忠诚于自己的目标；还有很多企业没有自己的目标，他们很可能会遇到发展方向上的问题。没有战略目标的发展即是成功可能更多的是靠运气。 保证企业经营目的的连续性和一致性：1 如果不忠诚于自己的战略目标，公司很可能被业绩迅速增长的现象所迷惑，会提出与企业自身实力不相称的更高的目标；2当企业壮大后，会面临诸多的外部诱惑，如宽松的贷款条件、有潜力的投资项目等，如果没有一个清晰的战略目标，公司就会被诱惑所吸引而偏离自己的发展方向。 3决策者的“别人的东西是好的”的心态。为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的激励时，它会失去推车的动力有助于将目标转变为明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象。1.3决定目标规划期长短的主要因素： 环境变化的速度和幅度 产品的技术进步速度 产品生命周期 产业结构的稳定性如果企业环境变化的速度较快、产品生命周期较短、产业结构的稳定性较差、产品技术进步较快，则企业的战略目标不宜太长，否则他的指导意义不会很大。2.执行性目标21执行性目标应具备以下特点: 1、明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）。数量、质量、成本、时间的关系：Cf（Q，T，P）其中：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time） 如：人力资源部门的目标为提升企业员工特别是中高层管理者的素质水平，产品部门的目标是保证并提升产品的质量等等都不是好的目标，因为它不明晰、缺乏定量考核的标准，无法衡量各部门工作是否有效和卓有成绩。 而要求人力资源部在多长时间内、以多少预算、进行多少人次的培训和达到人员满意度多少才是一个好的执行性目标。产品部门在多长时间里、以多少预算、达到什么样的合格率并以质检部门的数据为标准才是好的目标。2、让员工分享企业目标：A. 企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标，把企业的发展目标与员工尤其是重要员工的个人发展目标有机结合起来，让员工清楚地看到当企业发展到什么程度时员工的个人发展目标能达到什么程度，这要求企业一定要有制度上的保证来控制决定企业发展的核心资源；B. 让下属参与目标设定:如果下属自己制定目标（自下至上）则会导致目标向该部门的利益方面倾斜，希望时间宽松一些、预算多一些、数量要少一些等等，可能会浪费资源、损失机会，进而影响公司的战略目标的实现。如果由上至下的确定目标，则希望时间短一些、成本低一些、质量高一些、数量和范围大一些，这样的目标是不可行的、不现实的目标。合理的目标是双向制定的过程，要根据面临的约束条件，由老板决定四个要素中哪些可谈、哪些不可谈，可谈的要素必须要求提交具体的计划或方案。2.2制定执行性目标考虑的因素：1、建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力-知己知彼，真实可信。 如果对企业没有一个清醒的认识，你就可能被企业的高速发展所迷惑，把有限的资金投入到分散的领域，那么你的发展就可能遇到困难，因为你做出决策的假设前提是不合理的，缺乏对企业自身和外部环境的清醒的认识，而不是所谓的命运和机会的问题。 例：深圳某公司一次招聘7000名新员工的假设前提是公司能够以翻番的速度发展，这种决策是有问题的，因为并没有考虑企业的实际发展需求。2、目标要有一定的挑战性:威廉詹姆斯经验公式：自信=K成就/目标 即自信与所取得成就成正比，而与所设立的目标成反比，K为常数，每人会不同。因此目标不宜定得太高太远，否则会使人产生挫折感，但目标要高于现实的成就水平，这样的目标才具有挑战性，具有激励作用。由于公司里管理层次的不同，造成了对目标的理解程度和接受程度不同，所以目标要分解成每个能实现的合理目标。 另外要在各个目标之间寻求平衡。例：你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，将销售额相对去年同期提高6%。问题：1、这个可执行目标有无问题？过多的关注销售可能会导致较低的利润，所以要根据战略需要平衡个指标之间的关系。该目标不具备合理目标的质量、数量、成本上的要求。2、如何实现这个目标？3、短期目标是否与长期目标一致？4、掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？5、反馈的重要性 3计划31什么是计划和为什么要制定计划1 什么是计划：计划就是为组织确定目标、实现目标的战略与手段、步骤、程序的过程。2 为什么要制定计划？ 许多技术工作者宁可直接做自己的工作而不想花时间规划一下工作方向。许多技术主管缺乏足够的技术训练并且不相信自己可以规划出改善项目的方式。由于两边都没人对项目好好规划，结果就是项目常常窘况百出。 没有一套规划方式是项目最严重的错误之一。由于上下游效应，想在修正成本较低的上游阶段将问题解决掉，一套有效的规划方式是必要的。一般项目约80%的时间花费在未经规划的重复工作上。 规划的目标不是消除错误，而是让所有错误变成一堆经过细心规划后的小错误。研究四种设计方式后，最终放弃三种，最多不过是三个小错误而已，但因没有做好设计而将程序重写三遍，却可能造成三个大错误。32行动计划包括5个要素： 什么(WHAT)：按顺序列出达到目标所需完成的工作； 何时(WHEN)：完成工作所需要的时间； 做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何标准来度量； 资源(RESOURCES)：完成工作需要的人员资金物料等； 谁(WHO)：由谁负责完成任务。可以列表表示上述项目：如目标: 从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在的91%提高到93%，并以质检部的检验报告来度量。做什么做到程度谁来做所需资源开始-完成时间追踪4目标管理与绩效考评 不能为绩效考评而考评，考评应该建立在目标基础之上。41经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有敌意？ 认为是事后抓辫子； 只是填表格，徒增麻烦，毫无实效； 激发冲突，打破和谐； 增加挫折感。42部分企业绩效评估失败的原因 绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，特别是企业面临的环境发生变化时，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。 仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。 传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实。 传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标。43绩效评估三种子系统A绩效更新（Performance Updates） -可由上司或下属主动要求，特别当企业面临的环境发生变化时，需要及时沟通调整目标。 -在调整目标是一定要记录正面或负面的重大事件。B工作考核（work review） -目的在于检查进展 -应形成书面报告C绩效考评 -根据目标、计划检查。考核的时间和地点也十分重要，但不管怎样双方都应该签字确认，注意要对事不对人。44奖励与认知结果：绩效考评矩阵：如外企一般是根据分值来考评，具体方法是利用考评矩阵 高行为，低业绩高行为，高业绩低行为，低业绩低行为，高业绩 高 行 为 低 低 高 业 绩5.战略问题的具体分析5.1处理好环境、资源、战略三者之间的平衡问题 环境、资源是企业制定竞争战略的出发点和依据，也是影响和限制企业战略的因素。 资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。同样的资源用于不同的目的时，资源的价值时不一样的。不同的发展方向需要不同的资源。 企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。三者之间不匹配会出现问题。5.2战略概念与特征 战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的资源、能力配置决策和行动组织方式。战略的重点在于行动的适当性和集中性和连续性,5.3战略环境分析的内容与层次发现机会威 胁战略环境分 析宗旨目标任务确定战略评 估战略实 施战略决 策战略宗旨目 标重估宗旨目 标识别优势劣 势战略地位分 析5.4驱动产业竞争的力量:潜在进入者 产业内现有对手 供应方购买方替代者5.5企业战略运作的基本方面1.潜在进入者的威胁和现有企业的抗衡 潜在进入者 现有企业的抗衡 进入壁垒 众多的竞争者 规模经济 势均力敌的竞争者 垂直一体化 产品差别化程度低 产品差别化 过剩的生产能力 转手成本 高固定成本 政府政策 高退出障碍 预期的报复2.卖方控制价格能力和买方控制价格能力（1）卖方控制价格能力供应方相对集中供应方的产品居于垄断地位供应方形成可信的前向一体化威胁供应方产品有差别或已建立了转手成本 （2）买方控制价格能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转手成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息 3不同行业资本收益率的差别：（1985-1995年）由低到高：定期空运、有线电视服务、工程服务、塞道服务、药店、牙科设备、半导体、药品 4.业务领域的吸引力：产业发展空间、风险、竞争强度、行业需求等5.6战略分析与战略预测的关键企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。关键如下：发现最基本的事实和问题的关键点。建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构。进行合理的推断，提出合理的假设。小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。拟订可供选择的行动方案。方案评估与实施。第五讲 战略制定的程序和方法（一）1. 案例讨论11案例描述王牌企业的新王牌头几年，一只活跃在绿茵场上连获冠军的足球劲旅，队员胸前绣着“东药”两个大字，对提高企业知名度起到了一定作用。但人们真正认识到东北制药总厂的实力，还是在国内外医药市场上，在医务人员救死扶伤的显著疗效中，在广大患者病愈康复的切身体验里。东药，这个国内数一数二的大药厂，在同行业中获得的金牌数最多，14个主要产品均按国际最新药典标准组织生产，深得海内外用户信任。东药已同世界上100多个公司建立了业务关系，产品销往55个国家和地区，在美国、英国、日本、香港设立了常设机构，在毛里求斯的投资项目已获效益。1993年，全厂实现产值7亿元，利税1.1亿元，利润5000万元，出口创汇近4000万美元，约占全市的1/5东药，称得上王牌企业。 对于东药来说，抻悠着干，不紧不慢地走，也能足吃足喝。然而，这座王牌企业的动一向如何呢？在产区南侧的一片繁忙的施工现场，高大的新厂房的主体框架已矗立在蓝天之下。每个容积为320立米足有5层楼高的发酵大罐，象巨人一样列队排开，10台大罐等于未来的10座银行。其它设施也在加紧兴建中。这就是总投资为5.6亿元的万吨维C工程。该工程能进展到现在的程度，历经戏剧性的曲折起落，工地上的一砖一石能够运进来，码上去，都凝聚着职工们的真情和汗水，展示出经营者的胆识和气魄。 维生素C为人体所必须又不能自行合成，具有抗感染，抗病毒，软化血管等功能，在医疗和保健方面广泛应用。美国人把维C当必备的营养品，每人每天吃4克，随时随地从副食商店买。伴随人类生活水平提高，世界各地对维C的需求量越来越大。早在1958年，东药首创性技术突破，成为国内第一个能生产维C的厂家。70年代东药与中科院医药研究所联合研制成“两步发酵”新技术，接近世界先进水平。1985年，瑞士的一家大公司以500万美元买去这项技术的垄断权，除发明厂家外其它国家不得按此技术生产制造维C。近几年，东药的生产技术人员又向深层探秘，掌握了维C生产中从发酵到成品的6项技术诀窍，均属尖端，足以保证产品质量超群而成本低廉，拿这样的国室打进国际市场，大面积覆盖，谁能不跃跃欲试呢？ 然而，生产维C并非象崩苞米花那样简单，形成宏大的规模效应所需的条件更高。东药已故的总工程师、全国公认的医药权威马承志，1979年就提出上万吨维C的大项目， 并得到国家医药总局的重视，但由于生产维C的起始原料玉米，当时还是辽宁填不饱肚皮的主食，哪能不蒸窝头而搞维生素呢？马权威的想法很好，但规模被压到5000吨，再压到1000吨，又压到几百吨，而且拖后七八年才落实。东药从80年代未每年以200吨左右的维C销往国际市场，那种供不应求抢快货的态势，提示东药几届领导者：万吨维C的大项目非上不可！1992年9月18日，已故沈阳市武迪生市长带领有关部门的负责人在东药开现场会。上万吨维C项目，技术，现成的；场地，动迁扒旧房也不难；关键在于巨额资金。有关部门的负责人都认为这个项目前景好，一致表示要给予支持，并落实了资金额。武迪生当场拍板：上！ 1993年4月15日，在拆迁过的一片空地上，举行破土动工仪式。放完鞭炮敲起锣鼓，动工后的每个环节都要动钱，而答应贷款出资的部门在多处告急，捉襟见肘的情况下又无力兑现。怎么办？能让刚进驻的工程队卷铺卷吗？史洪元厂长眼睛向外，寻找合资伙伴。香港中策公司的老板，凭东药的知名度便倾心五分，再一了解所上的项目更十分中意。 1993 年6月8日，合资建厂仪式隆重举行，场面之大令人叹服。史洪元万没想到典礼越隆重，以后越被动。由于合资前对东药的资产没有进行科学评估，技术软件等因素没有包括在内，也由于中外双方所占比例不尽合理，国家有关部门认为东药与外商全面合资不妥，庆典后一个月，合资黄了，七嘴八舌的议论，骂骂咧咧的埋怨，集中盖在厂长史洪元的头上。刺激性最强的是指责他“卖厂”。落到这一步怎么整？大片破土动工等待投入的空场，成了考验东药领导者决策水平的严峻考场。 史洪元乍一听到职工们的谴责，有些恼火，不服气；当他冷静分析群众的情绪时又受到鼓舞。各种议论集中到一点：都为万吨维C工程干不去惋惜、来火，几乎没有幸灾乐祸的这说明人同此心，积极得象一团火。史洪元要把这把人烧得旺旺的。万吨维C工程，我门手里掐着得天独厚的尖端技术，又有那样广阔的世界市场，这是东药建厂以来几代人辛勤奋斗积累起来的智力成果、赢得的国际信誉，不抓住机遇，不把大项目干起来推出去，自己就成了挡道的老废物！不但愧对全厂职工，而且该受后人唾骂。不就差在资金上吗？东药有实力把摊子先铺起来！不怕好项目琐在抽屉里没人认可。只要梧桐在，不怕凤凰来！ 史洪元发动全厂集资，很快集得3000千万元。东药在计划经济体制下一直是原料药的生产基地，利润的大头被生产制剂的厂家占去。近二三年来，东药迅速开发出11个制剂品种，致力于发展制剂生产，以便拿回利润的大头。以磷霉素钠为例，一公斤原料药卖850元，而一公斤制剂则卖1950元。1993年全厂制剂产品的产值增至1.5亿元，利润1000多万元。由于企业效益好，靠自身积累用于万吨维C工程4000万元。再加上职工集资，已投入7000万元，这才使工程初步成型。1993年10月，国务院和国家经贸委的领导同志来到沈阳，一致肯定万吨维C项目不可多得，本着“特事特办”的原则，超常规地解决了国家正式立项的问题，投入巨额资金的来路也有了基本保证。万吨维C工程预计1995年6月投产。那时，东北制药总厂的维生素C的年产量将得到13000吨，等于目前全国维C的总产量，占世界的17这正是王牌企业的新王牌！ 辽宁日报， 1994年8月14日第二版） 问题：假设你是东药的主要竞争对手一一另一家制药企业的厂长。你们厂的产品结构与东药类似。这篇报道能为给你了解竞争对手，制定竞争战略提供什么信息？请尽可能全面阐述。1.2第六组同学代表的案例分析1.2.1战略联盟在行业竞争中的作用（一）环境与企业竞争战略企业的一切竞争战略是根据环境的特点来制定的。环境发生了变化就要求企业的竞争战略发生相应的变化 环境变化 （竞争企业扩大规模） 企业组织 四两拔千斤（战略联盟战略）以牙还牙（扩张战略）相关多元化（地位竞争）苦练内功（成本战略）以静制动（无为战略）知难而退（退出战略） 11市场需求分析：市场需求是企业决策的方向体 导致需求增加的因素 健康观念的改变 经济能力的提高 出口国外市场渠道的增加 导致需求减少的因素富含VC食品的市容量的增加VC副作用的研究市场总容量趋于饱和因此：VC的市场需求是一个增长相对稳定，但不是跳跃式增长的市场。市场供给分析 很多很有发展前景的行业就是被盲目的企业行为给破坏掉了 原有市场供给(13,000吨) 东北制药厂扩产 第二年市场供给（26,000吨） 其他制药厂竞相扩产 第三年以后的市场供给（?,000吨） 市场供给可能成几何级数增长！整合能力是战略联盟成功的关键 整合能力 战略联盟纵向联盟 横向联盟战略联盟可行性分析建立战略联盟的优点不需要大规模投入不会破坏整个市场的供求平衡有效增强企业的竞争力时间周期短建立战略联盟的缺点大范围整合难度大协调各方利益比较困难不容易受到统一指挥容易出现困难或诱惑，容易崩溃来自东北制药厂的竞争压力是联盟各方共同的威胁；共同的利益关系就有可能使联盟趋于稳定建立战略联盟的原则以我为主横向联盟伙伴为维生素生产主要厂家横向联盟以紧密型联盟为主实现原料、生产、销售、管理四统一纵向联盟以松散型联盟为主避免外部分化被并购力是现代公司需要着力培养的一种能力并购行为示意图东北制药厂增强企业的被并购力进行品牌经营扩大在行业中的影响力把握潜力，降低成本稳定原料供应市场整合市场渠道发展相关多元化的产品线威胁建立对抗性的战略联盟寻求合并的原则以参