组织行为学作业4.doc

组织行为学作业4一、角色定位我们选择从主工厂管理者即第10分部的管理者角度分析。二、案例中存在的问题1、工作环境过于惬意，却未对提高员工工作积极性起到很好的作用。第10分部拥有良好的工作环境，有整洁的工作区和明亮的灯光，同时配有空调和咖啡区。2、单位成本高，激励机制形同虚设。第10分部虽然享有公司激励机制，有赚取额外报酬的机会，但由于生产力低下、员工达不到工作标准等多重原因，没有人能够通过激励制度获得奖金，使得生产成本高、设置好的激励机制形同虚设。3、纪律混乱。第10分部人员在生产线之间调动频繁，有时每个人在一天中需要做三种不同的工作，员工在转向下一条生产线之前来不及在特定学习曲线上处于较低的位置。同时因为人员调动频繁，雇员之间感情淡薄，相互之间毫无协作精神，整个第10分部弥漫着“事不关己”之风。4、管理过于死板。在第10分部中有一些严格的规定，例如员工不能参与决策、生产车间中不能放收音机、上班需遵守着装规定、需要带软帽、不能戴首饰等。同时管理者与员工的关系并不融洽，相处并不和谐。5、人员配置不合理。第10分部员工大部分是年轻手生儿的雇员、问题员工和不满者，第10分部是劳动者的深渊。三、出现上述问题的原因根据菲德勒模式，影响领导效果好坏的情景因素有领导者与被领导者的关系、工作任务的结构和地位权力。首先，关于领导者与被领导者的关系，在主工厂的第10分部，纪律一片混乱，管理者总是面临麻烦和抱怨声；尽管管理者提供了十分舒适的工作环境并且制定了比较合理的奖励计划，管理者并没有与员工建立起和谐的关系，擅自决定员工的工作模式，甚至后来将第10分部迁到与目前环境差别极大的仓库，下属对领导者并未产生喜爱、信任、忠诚的情感。因此领导者与被领导者的关系并不好。其次，关于工作任务的结构，在第10分部员工担任的工作任务并不明确。因为员工频繁地在生产线之间调换，在转向下一条生产线之前根本来不及学习新的工作任务。在员工不了解自己的工作内容和工作难度时，自然士气低落，生产效率低下。因此，员工工作任务的结构不明确。最后，关于地位权力，第10分部有着比较严苛的工作要求，领导者也从未让员工参与决策，所有决策全部由管理者一手操办，属于指令性领导方式。因此，领导者并未授权给下级，下级的地位权力是很小的。根据领袖魅力理论，第10分部的领导者的领袖魅力远不及帕特森车间的领导者。第10分部的领导者并不温和，将员工们的行为限制起来，呈现死气沉沉的样子。员工也并不认同他们的管理者，这种循规蹈矩的行为使得员工的积极性下降。相比而言，帕特森车间的管理者更具备领袖魅力。无论是哈蒙德还是梅，他们都是组织变革的代言人。他们自信、有远见，具备清晰表达目标的能力，建立合理的生产线作业制度，让员工明确自己的工作任务。并且他们对未来发展有坚定的信心，尽管被迁到一个恶劣环境中，他们能够带领员工亲自打造自己的“公司”。允许员工随意着装，戴首饰，这些不循规蹈矩的“规定”大大增加了员工的幸福感和融入感。因此，帕特森车间才会有很高的绩效水平。四、解决方案（一）方案一：提高领导有效性1、管理者要划分好职能界限。不应该让员工频繁的在生产线之间调换，这样不仅提高了生产成本，还导致员工无法及时完成工作标准，会导致生产力低下，士气低落，而且员工之间得不到很好的交流，缺乏相互协作的精神，会相互推诿责任。应该像改进之后的帕特森车间，建立了生产线作业制度，使得员工的生产效率大大提高，从而赚取奖金，工作更有积极性。同时员工将帕特森视为自己的“公司”，充满了相互协作精神。2、管理者要与员工要有效的进行信息沟通。第10分部纪律一片混乱是因为管理者和员工之间没有进行有效的沟通，从而形成俱乐部型领导，管理者只关注到员工物质上的需要，满足工作环境的舒适度，但是员工却不能够通过有效的途径向管理者反馈工作上的问题，也没有决策的参与权。应该像改进后的帕特森车间的新人工头给员工提供机会参与某些关乎员工切身利益的决策，和他们建立良好的工作关系，工作环境虽然不够完美，但是员工可以进行自我调节，对工作充满了激情。3、管理者需要提高时间管理能力。传统的工作时间为上午的7:30到下午的4:00，但午后仓库的高温让员工难以忍受，应该视情况将时间合理配置，记录员工是如何配置自己的时间的，设法减少非生产性工作所占用的时间，设置新的作息时间，且让员工可以只有运用零星的时间工作以赚取额外奖金。应该像改进后的帕特森车间那样让员工参与决策，将作息时间改为上午5:30到下午的2:00,这样员工就能依照自己做出的决策早点下班。4、管理者要注重工作团队的建设。在原本的第10分部，管理者因为该分部的生产力低下没有进行及时有效的补救，而是让其慢慢沦为容纳年轻手生儿的雇员、问题员工和不满者的聚集地，那么员工之间对自身没有认同感，对所在团队没有归属感，自然没有协作精神。应该像改进后的帕特森车间，员工在就餐和休息的时候聚集在一起，一起参与决策讨论，为改进工作环境而相互帮忙，还可以定期举办一些活动让员工之间团结一心，使生产力大幅上升。（二）方案二：运用领导者参与模式 第10分部应该选择让下属集体了解问题，并且领导者和下属一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见的领导者参与模式。 在第10分部改革以前，管理者麻烦不断，听到员工的各种抱怨但是却没有采取相应措施改善这种状况，员工们的意见未被管理者接受，导致员工负面情绪高涨，生产效率低下，员工不能得到很好的激励，工作环境弥漫着“事不关己”的不良之风，并因此形成恶性循环。新的管理者上任以后，虽然第10分部的工作环境大不如前，但管理者给员工提供机会，使他们可以参与到某些决策中。在具体的事件决策中，管理者根据第10分部的具体情况，考虑的情景因素如下：是否存在能使某一解决办法更为合理的质量要求；是否有足够的信息做出高质量的决策；问题是否明确；下属接受解决办法是否对有效贯彻执行决策有重大关系；如果单独做决策下级是否肯接受；下属职工是否知道解决办法要达到组织目标；在方案中下属员工之间是否会发生冲突等。综合第10分部的各类因素来看，员工所做出的例如决定工作时间和休息次数方案属于低质量的决策，这对于员工有效贯彻执行决策有着重大关系，这一决策的实行可以提高员工效率，与组织目标一致。因此管理者应该选择让下属集体了解问题，并且领导者和下属一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见的领导者参与模式。通过这一领导方式，员工参与到各类决策中，他们开始把帕特森视为自己的“公司”，充满了相互协作精神，员工在工作中更有激情，生产效率得以提高，并由此形成良性循环。 应该选择方案一与方案二相结合的方法，既注重提高领导的有效性，也运用正确的领导者参与模式。五、启示从案例中我们看到，尽管第10分部拥有良好的工作环境并且员工可以通过公司的激励机制赚取额外报酬，但它的劳动生产率仍然不断下降并且单位成本不断上升。除此之外，第10分部的管理者总是面临各种各样的麻烦，员工的抱怨也不断传来。甚至有些管理者评价第10分部是劳动力的深渊。在我们看来，第10分部所面临的各种问题归根结底都是管理者存在的问题。首先，员工频繁的在生产线之间调换，致使工作相对繁琐，这直接导致了对员工激励程度的下降和员工士气的低落，同时影响了雇员之间的相互协作精神，使车间弥漫着事不关己之风，这最终会导致第10分部的工作效率下降生产成本上升，并且工作不受雇员欢迎。这些因素都会使雇员不能按时完成工作从而不能通过激励机制获得奖金。但是管理者并没有通过改革工作制度、激励机制等方法来改善第10分部的生产，而是采取了放任的态度，才使得情况逐步恶化，最终使之成为劳动力的深渊。偶然的机会使得第10分部搬迁至仓库，虽然工作环境恶化，但生产成本却在不断下降。这主要是由于弗雷德对车间的管理进行了创新，他建立了生产线作业制度，使雇员的工作变得更加简单。同时，和雇员进行沟通交流，给予他们一定的发言权，这提高了雇员的生产积极性和公司归属感。由此可见，管理者决策的重要性，也带给我们很大的思考空间。在现实生活中，为了使一个生产部门更好更快的完成生产任务，一个优秀的管理者是必不可少的因素。作为一个车间管理者，首先要善于观察，及时发现管理过程中以及员工工作过程中存在的问题，以便使问题得到及时解决。其次，要有一定的管理素养，能够优化和强化管理流程，提高生产的合理性，并且能够通过制度创新充分发挥