人力资源2011.10.10.doc

2011年 第230期 人力资源济南兴邦信息咨询中心Tel 力 资 源Human Resources2011年第230期9月26日-10月10日 培训发展 绩效考核 人资管理 员工管理 案例解读 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读3【培训发展】4职工的安全培训费用算专项培训费用吗？4【绩效考核】4企业要不要设置绩效经理岗位？4绩效考核，为何把企业“烤”的伤痕累累6持续关注人力资源绩效提升6【人资管理】8用“特别待遇”留住人才8冷漠的主管10以人为本，从关注员工心理开始11唐僧谈人力资源管理12如何让工程管理人才“前程无忧”14识、察、磨：墨子的人才管理理念15接班，常青企业的里程碑17变革时期的人才发展趋势19人本管理的深思考21【招聘选拔】22了解业务是选对人的前提22冰鉴与相人术企业需要什么样的人才24三大措施提升招聘绩效26面试官的素质影响60%的求职者入职27HR是面试的最后一关28【薪酬福利】30削减员工福利让HR头痛30如何优化企业福利30他们该拿那么多钱吗？31【案例解读】33TCL人才战略思考：鹰是训练和激励出来的33腾讯挖掘高校力量35劳动与法37一个人做两份工作冲突吗？37连续加班晕厥身亡算不算工伤？38“返聘”人员工作时受伤算不算工伤？39单位未办社保员工辞职索补偿40要求经济补偿有时效超过一年不支持40企业重组，员工解除合同可以要求经济补偿吗？41工作早已满十年为何难签无固定43职工下班打卡过程中发生冲突可以解除劳动合同吗？43不签劳动合同“吃苦果”44下班不回家上下班途中45员工自己不签劳动合同老板不需赔双倍工资46求职过程中屡遇“陷阱”试用期变成白用期47职工还能享受失业保险待遇吗？48“十一”前3天上班有3倍工资不能用调休抵加班工资49每期欣赏与您共读方向 在地球的最北端，是一片茫茫的雪原，因此保持行进路线方向的正确是最重要的事情之一。可是，在这儿到处都是白色的荒地，没有任何形式的路标，探险家只能相信他们携带的测量仪器。 探险队员们每走一个小时都要停下来查看一下地图。并为下一步探险绘制详细的行走路线。然而，就在他们走出营地几个小时之后，突然发现了一个奇怪的现象：当他们停下来读取测量仪器上的数据时惊奇地发现：尽管他们准确无误地朝着北极方向进发，可是离极点的距离却越来越远了。 队员们没有多想，认为这只是一次误测，所以就没有犹豫，继续朝着前进发。在下一次读取数据时，他们再次发现离北极点更远了，尽管他们准确无误地沿着正确的路线前进。 究竟是怎么回事？难道见鬼了不成？最后，他们终于发现：原来他们踏上了一座正在向南漂移的巨大冰川，而冰川向南漂移的速度比他们向北行进的速度要快。他们做的每一件事都是完全正确的，可脚下却踏错了地方。 感悟：有很多时候，我们朝者选准了的方向前进，努力了，奋斗了、付出了，可始终没能到达。我们可能会埋怨外部环境，埋怨人情世故，埋怨老天不公。可我们是否低下头看看，其实是我们自己所站的位置不对。在错误的位置上很难走出正确的道路，不管你多么勤奋和坚持。【培训发展】职工的安全培训费用算专项培训费用吗？ 近日，邛崃县读者宋某来电询问：我是一家煤矿的工人，合同约定的期限为3年，即2008年6月至2011年6月。2010年，该矿所在地的劳动行政部门在安全检查中，发现我并不熟悉采矿安全知识，责令公司对我进行一周的入矿教育和安全知识培训。为了符合行政部门的的要求，公司对我进行了为期一周的培训。培训结束后，我很快熟悉了工作，并取得了不错的成绩。在劳动合同没有到期前，2011年2月我向公司提出了辞职要求。单位认为公司既然已经出资培训了我，要么我不能提前辞职走人，要么赔偿培训费1000元才能辞职，并威胁我，如我提前辞职走人，将通过法律渠道索要1000元的培训费。我却认为，公司对我的安全培训是公司应尽的义务，无权向我索要培训费。请问：职工的安全培训费用算专项培训费用吗？ 就邛崃县读者宋某提出的问题，四川得道律师事务所刘东律师答复如下： 安全培训费用不是劳动合同法规定的专项培训费用。劳动合同法第22条的规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期期间的劳动报酬。根据这一规定，用人单位在劳动合同中可以设定服务期的条件包括：一是培训费用必须是专项的；二是培训的性质必须是专业技术培训。对于单位为职工的安全培训等所产生的培训费用，都是用人单位应尽的义务，用人单位不能让劳动者承担，即便劳动者辞职的，用人单位也无权向劳动者追索这些培训费用。 对于本案，公司对你培训属于因企业、职工的安全而进行的培训，是单位应尽的义务，不应收取赔偿费，也无权要求提前解除劳动合同的劳动者赔偿该部分费用。即使是因专业技术培训而产生培训费用，若在试用期内劳动者辞职的，用人单位也无权向劳动者追索这些培训费用。2011/9/30返回目录【绩效考核】企业要不要设置绩效经理岗位？绩效管理在企业中的应用越来越广泛，越来越多的企业也都构建了自己的绩效管理体系，那么由谁来负责和推进绩效管理体系的工作呢？很多企业有着这样的困惑，是让企业人力资源经理、财务经理、企管部经理还是单独设置一个绩效经理的岗位呢？应该说这几种做法都有其适用的情景，但是一般来说，企业人力资源管理在企业的分工越来越细，运营也越来越精细化，除了传统的人力资源经理外，很多企业还分别设立了薪酬、招聘、培训和开发、企业文化等专职经理或专员，以此来强化人力资源管理的各个职能，使其发挥充分的作用，绩效管理也不例外。同时，随着绩效管理理念的发展，绩效管理有突破传统人力资源管理的界限，进一步跟战略、业务运营、信息系统、财务等紧密结合，所有的这些都需要一个专职的力量来进行操盘。绩效经理的工作到底应该包括哪些呢？实际上我们说绩效经理仅仅是一个泛指，应该是包括绩效总监、绩效经理、绩效专员、绩效助理等四大层面的绩效管理专职从业者，这四大层面的绩效经理分别从不同高度、深度、广度运转和支持着绩效管理体系和具体事务。一般来说，一个绩效经理应该负责以下工作：1.基于企业战略、文化特点、运营基础、人力资源基础等选择、架构和优化自己企业的绩效管理哲学、绩效管理战略、绩效管理体系；2.负责绩效管理体系的构建和其中各种要素（制度、流程等）、工具的优化；3.负责绩效管理理念、制度、绩效管理/改进工具和技巧在企业中的宣导、培训和督导；4.具体绩效管理事务（如考核、数据处理、KPI体系维护等）的处理；5.协助、辅导和监督业务部门对绩效管理制度、流程的执行，及时改善绩效管理体系中需要完善的地方；考核结果的应用；同样，绩效经理的价值往往通过其实际从事的工作内容来体现，而不是看薪水，我们说绩效经理分四个层面，我们理想的就是责权利能四位一体；真正具有独立的绩效管理和开发理念、作为企业战略和运营的合作伙伴，能起到五大典型价值：1.整合企业层面的绩效管理工作，明确绩效管理工作的归口管理；2.做专业的绩效管理专家，构建和完善企业绩效管理体系，使企业绩效管理往专业化、系统化、精细化的方向发展；3.便于绩效管理理念更大范围的在企业中落地生根；做绩效理念的传道士；4.绩效管理专家，为企业绩效管理和改善运营支持和督导；5.主导公司绩效管理工作，协调部门、流程之间的绩效管理事宜；基于绩效经理的价值，毫无疑问，决心通过绩效管理的实施来提升企业运营水平和竞争力提升的企业都应该建立专门的力量来贯行和支持企业的绩效管理运转。据统计超过75%的企业亟需绩效经理人才；但是人才市场上合格的绩效经理非常匮乏，据业内人士说，一个合格绩效经理人的成长往往需要6年以上的时间，并需要过硬的理论基础、专业技术，职业素养、行业知识等等。所以很多企业的老总都慨叹市场上绩效经理貌似很多，实则合格的人才严重不足；那么如何来获得和培养自己的绩效经理呢？有的企业采取传统方式，从人才市场招聘，也有的采取从自己企业中选取人才然后加于专业化培养；有的求助于猎头公司推荐，也有采用向咨询公司定向培养或雇佣兼职的绩效经理/顾问等新兴方式；这几种方式都是非常有效的方式，可以结合起来使用。2011/9/28返回目录绩效考核，为何把企业“烤”的伤痕累累受企业家协会之托，为其属下一企业做一次管理诊断。在诊断过程中却发现，这家拥有20多年历史的企业里，居然找不到任何一位工龄超过两年的员工，工龄最长的才15个月，而且，还仅仅只有2人。大部分职员在企业的服务年限都在13个月之间，在收集到的员工建议意见里，90%的人都希望公司设法控制离职率，因为离职人员实在是太多了，导致日常工作根本就无法正常开展。这种情况简直让我目瞪口呆，因为，在我见过或服务过的企业里，可说是绝无仅有。原来，该企业为规范内部管理，提升管理绩效，就通过在港亲戚，介绍了一位在“某港生产力促进中心”兼职的中文系教授做自己企业的管理顾问。这位教授先生管理理念十分先进，也非常敬业，细节能力更是让人佩服，这在他设计的管理文件里都能得以体现。在两年多的时间里，把企业的ISO体系规划的尽善尽美，光程序文件就有400多份，配套表格更是超过1000份之多，干部员工根本不用动任何脑筋就可以开展工作了。专业能力让人吃惊不已。这还不算，这位教授还应老板要求，参照西方书籍，为企业精心设计了一套绩效评估方案，运用“小组评估法”实施全员绩效。遗憾的是，这套方案刚开始实施，企业内部就怨声载道，大家都不愿意配合，于是，教授就说“改变不了脑袋就换掉一个脑袋”不配合考核的人直接炒掉，不到半年，多年骨干就纷纷离职而去，核心管理团队很快就土崩瓦解，就连普通职员的离职率也都超过95%，只剩下当初看不起本土咨询顾问的老板天天抱着一堆臃肿不堪的体系文件发呆。也就是说，这种绩效考核不只没有提升绩效，反而还把企业搞得伤痕累累。做过管理的人都知道，结果不行，就一定是过程有问题。在这个案例中，教授的思路一开始就错了，过程更是错上加错。因为，“层级管理、层级考核”是管理的基本原则，只有考核对象的直接上司才了解他的工作，才有权对自己的下属进行有效考核评估。而实施“小组考核法”就是让一堆连考核对象是谁都不认识的人来评估其业绩，其结果就导致大家都去学会做人，而疏于做事；导致一个工程部的文员不是天天想着做好自己的工作，而是变革法子去讨好各部门、各层级的主管，导致大家集体去学会数据造假，实在应付不下去了，就只能悲然离去。李东生先生说过一句话：20年前不看西方的管理书籍是无知，而在20年后的今天还在看西方的管理书籍就是无能。这句话真的很经典！但更为经典的观点是，一个没有任何企业管理经验、不懂任何企业流程、不谙大陆企业文化、不懂大陆政治的大学教授，凭什么又能做大陆企业的管理顾问？ 难道一个不会游水的教练在教室里就能教会你游水吗？合适的才是最好的，合脚的鞋子不一定很贵，幸福的婚姻不一定需要娶名气大的美女。有时候，明知方向错了，停下来就是一种进步！在此，祝福在最艰苦环境下苦苦前行、孜孜探索的中国企业和企业家们一路走好！2011/9/26返回目录持续关注人力资源绩效提升绩效是许多组织和人力资源方案及措施的根本基础。现在，我们刚刚越过年中，各项紧张激烈的活动在大多数组织中还在继续着。许多管理者和团队领导者发现自己正努力投身于公司无数类别的活动，许多重要的举措被组织不断地实施着。这些举措可能包括技术升级、质量控制流程、行业问题以及其他类似的问题。然而，如果每项活动都被当作一个单独的行动来对待，所有的努力都可能会白白浪费掉，其旨在对组织产生的影响也会丧失。这些举措是重要的，但是，它们必须与一个潜在的主题紧密联系在一起。绩效是许多组织和人力资源方案及措施的根本基础。全面质量管理、标杆学习、重新设计和自我管理团队的举动，都与绩效紧密相关。在人力资源管理活动中，培训、绩效管理（包括绩效考核和薪酬管理）、招聘和选拔以及员工关系管理活动也与业绩紧密相关。每一项管理活动都对业绩的提升做出了重要贡献。如果组织失去了绩效提升的基本目标，如果它们将这些举措或者其他措施看作是目标而不是看作实现某个特定目标的方式，那么，这些组织即使没有彻底失败，也注定会面临一段困难的时期。所有的活动和举措都需要被看作是一个互补的整体，而不是单独的个体，同时，每项活动和举措都应该具备明确确立的潜在原则和目标。对于一个健全的组织而言，第一步就是要使所有的方案和举措与公司业绩提升的框架保持一致。这就保证了每项活动对于在同一时间发生的其他活动而言都是一个补充。内部因素和外部因素之间的关系也是非常重要的。在业绩提升框架中，第二步是使每一项活动都实现最好的结局。绩效的提升和成就的取得在人力资源的各个领域都可以实现。培训的来源培训的来源需要提供培训需求的多样性和复杂性。在最佳实践的层面，当所有的培训需求都显现出来的时候，你应该管理和协调好各项培训的优先顺序，以满足各类员工的培训需要。所有参加培训的人员都应该有熟练的技能和较高的效率。所有的培训都应该与你组织的业绩提升努力相衔接。当每一个领域都得到满足的时候，培训工作就达到了最佳水平。培训在绩效管理中的重要作用会得到非常明显的体现。培训是成功的重要基础。最好的招聘/甄选过程要到位招聘/甄选是另一个传统的人力资源领域。高品质的应征者应该被你的职位所吸引。人员与岗位的必要条件/能力，包括适当的平衡，应该明确规定。适合某种情况的各种各样的甄选方法都应该被采用。甄选的决定应该是不存在偏见和歧视的。这仅仅是一些需要考虑的标准，所采用的过程需要反映最新的思想。有关工作人员需要具备，更重要的是要实践高水平的招聘/甄选技能。薪酬管理也非常重要接下来需要强调的一个传统领域是薪酬管理。在一些组织中，多年来已经创造了各种不同的薪酬组合和支付方式。目前的机会是将这些不同的体系引入新的框架可能会克服过去的困难。员工需要对薪酬管理制度有信心。他们希望薪酬分配能够实现公平、公正。不满意会导致严重的士气和绩效问题。开发一种简单的结构以克服过去的困难，这是完全可能的，但是，这一结构要足够的简单，以使组织中的每个人都能够理解。这可以与一个全新的绩效管理方式相联系，包括更好的绩效考核机制。建立一个有效的绩效管理过程，同时需要时间来规划和实施，可以节省你和员工的时间和精力。更重要的是，它可能是一个非常有效的驱动力，因为它可以帮助你和员工达到最佳的绩效。2011/9/29返回目录【人资管理】用“特别待遇”留住人才在人力资源领域，实施标准化的福利和工作要求的时代正在消亡。为了挽留宝贵的人才，公司需要适应各种各样的文化和时代特征，特别待遇这一具有创新性的福利项目开始成为众多企业的宠儿。特别待遇的“特别”之处？在人才越来越紧俏的时代，世界各国的企业想尽办法去吸引适合自己的人才进来。即便不能聚集相当数量的人才，起码也不应该流失掉现有的人才。很显然，现在的员工已不比上个世纪，甚至都不像十几年前那样容易被“招安”了。80、90后们需要的不仅仅是企业提供真金白银和诱人的培训，除此之外还应当有“炫”一些、“酷”一些的福利待遇，这样才显示出他们的与众不同，也才有在同类中炫耀的资本。于是，“特别待遇”开始被越来越多的企业关注。什么是特别待遇？来自怡安翰威特的高级资深顾问杨军给出答案，“通常，我们将公司的薪酬福利体系分为薪酬、法定福利、补充福利、非税收优惠计划等几个方面，特别待遇是非税收优惠计划里的一小部分，位于金字塔顶端。”一般而言，特别待遇的钱都花给了高管或特别的员工，目的是为了有效激励高管带领员工为公司做更多贡献。福利的形式基本一样，特别待遇关键在于它的“特别”，它的资源是有限的，针对的群体也是细小的，比如有些待遇可能只给到十几位高管或二十几位核心的员工。因此特别待遇并非十分的“慷慨”，除非它的成本非常低廉。中国本土化的特别待遇“特别待遇对帮助企业留人还是有帮助的，只是不同企业应根据不同文化因地制宜。特别待遇不是雪中送炭，而是锦上添花。特别待遇做的好，员工忠诚度相对会得到提升。”在杨军的观察看来，中国的一些民营企业在物质留人方面已经做的相当好了，无论是给高管丰厚的薪水还是股票期权，都是最高的，比很多外资企业都高。“但现在令企业感到头痛的是情感和精神留人，这将会是一个趋势，而以往中国企业特别是本土民营企业很少关注这一领域。”的确，外资企业在这方面已经系统化了，他们在很早就开始将精力放在了人才的选育用留上。但中国民营企业在这方面也有不可比拟的优势，具体表现是其灵活性，我们看到当越来越多的外企高管开始跳槽到民企时，一方面是看中民企的福利待遇，另一方面是它较为灵活的福利，这是外资企业做不到的，例如国内某连锁家电企业，它可以让高管在本地担任政协委员、人大代表，这是企业带给他们的个人荣誉，高管也乐意融入这种生活。员工的子女教育也是问题，尤其是外派员工，在外派地难以享受到公立教育，一些企业便考虑动用公关手段去为员工解除这些后顾之忧。满足较高的职业期望绝非易事。对于像2003年进入萨蒂扬的卡尔蒂克扬。纳塔拉詹这样的工程师来说，这一切意义非凡。现在，32岁的他领导着一支20人的小组设计厨房电器和航空零部件。他的办公室里悬挂的证书表明，他已经完成了质量控制、全球领导力等方面的国际培训项目。他说，美国大IT公司经常向他发出邀请，但他认为自己在萨蒂扬会有更好的发展。纳塔拉詹说：“我可以马上就让我的工资增加一两倍，但是我实现这个飞跃的同时也停止了学习。我可不想躺在安乐窝里。”与员工家属建立联系也许是公司培养员工忠诚度的最廉价的办法。萨蒂扬和其他公司鼓励员工的父母来工作场所参观。一旦萨蒂扬决定聘用某位员工，公司会打电话或致函通知员工的父母，以表示感谢。曾在博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）工作多年、现在负责管理萨蒂扬领导力培训学校的埃德。科恩说：“在这里，公司需要费尽周折才能确保员工安心工作。费力却不讨好韬睿惠悦一项针对亚太区人力资源总监乃至CEO的调研显示，管理者认为实施特别待遇的最大两项挑战是：第一，如何控制投入成本；第二，如何提高员工对特别待遇的感知度和满意度。另一项该区域的研究则着眼于企业在特别待遇方面的成本占到薪酬总开支的比例，绝大多数公司都在20%、30%以上，中国这个比例还会更高，算上四险一金、补充福利等，实际上中国企业，包括在华的外企为特别待遇的支出可达薪酬总成本的40%以上。可令人遗憾的是，超过一半的员工根本不知道这一点。这也意味着，公司其实做了很多事，每年都在增加特别待遇的成本，但员工并未因此领情。这是目前困扰着众多公司管理者和人力资源专业人员的一大难题。毫无疑问，特别待遇面临的最大挑战在于如何将福利支出的有效性最大化，这是一项系统而复杂的工作，包括整套方案的有效设计、沟通、决策、技术运用、成本控制、保险条款等各个角度的考量。谁来推动特别待遇的实施？通常这些项目都交由人力资源部实施，也有的企业会成立专门的部门，例如GE就有专门的薪酬福利部负责此项工作，这是一个设在人力资源部下面的部门。所以，某种意义上特别待遇的关键不是企业投入多少钱、由谁来做，而是有没有心去做。而且很多特别待遇实施的不错的企业，往往不是由人力资源部牵头驱动的，而是一种自下而上的行为，由CEO或高管来推动实施。“一些民企甚至设立了组织部，由组织部负责特别待遇的制订与实施。某种意义而言，钱是次要的，关键是如何给到员工想要的东西。”杨军说道。不同类型、规模的公司可以为员工提供创新型的福利，这样的福利创新完全可以由几个部门协作共同推动，例如前段时间一家公司给员工提供的特别待遇是给一定级别员工提供车身带有公司LOGO的汽车，员工有5年免费使用权。这项活动就是由该公司市场部发起的。试想，驾驶着这样的车出行，一方面可以为公司做广告宣传，另一方面也能体现公司对员工的认可，真是一举两得。2011/9/29返回目录冷漠的主管一位第一次背井离乡的女孩来到一家制造型企业打工，她为人内向，不太愿意主动与工友交流，独自上下班。而后某天，这位在岗的女工因情绪不佳休息一天，第二天照常上班时 突然放声大哭，冲进了洗手间。这时，主管没有追随女孩去安慰她，而是选择坐在女孩的工位上，以保证流水线不会停下来。20分钟之后，女孩跳楼自杀了。如果主管处理恰当，或许能避免这宗悲剧发生。“女孩有明显的抑郁症倾向，一个训练有素的主管会主动安抚，而中国很多主管不知道忧郁症的症状，当员工表现出类似症状的时候，不会往这方面去想，感觉自己没有对她吼，让她去休息就够了。”美世合伙人、大中华区人力资本业务负责人舒畅女士评价说。中国主管群体欠缺的不仅是处理突发状况的经验，无论在管理能力或者人文关怀的表现，下属给出负面评价的比例在增加。根据美世咨询2011年9月发布的中国员工敬业度调查报告，相比2004年所做的同类型调查，但凡谈及自己的上级主管，中国员工的反馈呈现出全面恶化的趋势：目前，68%的员工表示他们的部门/工作小组得到了良好的管理，2004年该项数据为77%；76%的员工表示他们的上级领导拥有有效管理自己部门/小组的权力，之前的比例是86%；59%的员工同意上级领导对于员工的福利表示关注，低于之前的72%。主管们的糟糕表现直接威胁了员工敬业度，34%的中国员工在认真考虑离开目前的企业，2004年该项比例仅是18%.此外，近25%的员工没有明确选择留下或者离开，对自身雇主同样抱以淡漠的态度。事实上，美世在全球做了类似调查，在美国，同样有1/3的人考虑主动离职，然而，他们对主管的表现普遍满意，集中抱怨的是金融危机后基本薪酬的下调。需要说明的是，美世调研的2000多个样本中，2/3集中在跨国公司其整体管理能力更胜一筹，这意味着，中国主管们整体的负面评价可能被低估了。究其遭致恶评的成因，相当部分缘自中国主管群体的就绪度。由于中国企业的快速成长，大量企业“火线提拔”中高层管理人员，业绩优秀的人尤其受青睐。舒畅观察到，跨国公司同样的岗位，在华本土化的主管较之其成熟市场的同事，往往更为年轻，有的甚至比国外同事提早10年就担任了同等职务，领导力的培养远远赶不上职位升迁的速度，带队伍的管理能力薄弱，也缺乏足够的训练。其次，大量中国企业的考核体系，呈现出明显的业绩导向，“无论白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫”。现有主管之所以能“在其位”，未来能否“更上一步”，都高度依赖于业绩，这直接导致主管们关注的视野非常狭隘，更看重直接的、可量化的业绩指标。就像前述的那位生产线主管，相较于员工非正常的个人情绪，他可能更在意生产线不能停下来。再者，中国主管们自身成长路径塑造了其“冷漠”性格。舒畅解释说，“现有的大量管理人员的成长路径，都是忍辱负重把业绩做起来，其间并没有一个人去关注、关怀他，其思维方式就是：自己当年就这么过来的，后来人也得这样。”先天成长环境使大量主管丧失了展现“温情”的能力甚至意识，比如，他们不认为向有心理障碍的员工提供专业心理辅导是必要的，有问题仅仅是员工个人“软弱”。显然，个性更为张扬、需求更加多元的80后、90后职场新人不会对这样的主管买账。根据美世的调查，年轻一代的中国员工更有可能离开自己的企业，高达39%年龄在24岁及以下的员工正在认真考虑离职，他们关注发展空间和薪酬，也在意及时的认可和上级的关怀，如果在位主管们不适当调整其行为模式，遭遇的可能是以“冷漠”回应“冷漠”。2011/9/30返回目录以人为本，从关注员工心理开始一天，教授拿出两张完全相同的照片分别交给甲乙两组大学生看，要求他们分别根据照片中人的外貌说明他的性格特征，结果两组得出了完全不同的结论。甲组大学生认为：深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表明他死不悔改的决心；乙组大学生认为：深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。为何完全相同的一张照片却得出了截然不同的观察结果呢？原来甲组大学生看到的那张照片下面有一行备注：“这是一位屡教不改的罪犯。”而乙组大学生看到的那张照片下面有一行完全不同的备注：“这是一位着名的学者。”上述实验所揭示的现象正是管理心理学研究的范畴，它对企业的管理活动有着重要启示，弄清楚这些管理心理学原理，有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。美国社会心理学家阿希做了一个实验。他给被试者看一张列有聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情等五种品质的表格，要求被试者想像一个具有这五种品质的人。被试者普遍把具有这五种品质的人想像为一个理想的友善的人。然后，他把这张表格中的热情换为冷酷，再要求被试者根据这五种品质想像出一个人。结果发现，被试者普遍推翻了原来的想象，而产生了一个完全不同的形象。从心理学角度分析，外在很重要，第一印象很重要。又比如，甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。用公平理论分析，甲认为企业的做法有失公平。再看一例，内地有家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。但自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢变化了。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间的混乱状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等。此时，公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走上正轨。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工在领到工资后就集体辞职了。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。其实，如果用非正式群体理论来分析上述情况，不难看出该老总管理中的失误。所谓非正式群体理论是早期行为科学代表人物美国哈佛大学梅奥教授提出来的，它针对近代科学管理对人性的忽视，提出以“人”为中心，试图从社会心理的角度来研究人际关系，调动企业人的积极性，以提高经济效益。它的中心思想是：重视人性，要把工人看作人而不是当作机器对待，通过满足人的社会心理需要协调人与人之间的关系，最终使工人保持较高的工作积极性。综上所述，以人为本，要从关注员工心理开始。2011/9/29返回目录唐僧谈人力资源管理 唐僧西天取得真经100年后到如来家里做客。如来为了检验他这100年来修炼程度，席间谈话如下： 众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒弟，悟空，八戒，沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟呢？唐僧给的答案多少有些出乎如来的意料，那就是：八戒。“八戒最大的优点就是可爱。”唐僧满面笑容的说道，“有他就少不了笑声。有很多人误以为他懒惰，其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾包裹，都是一丝不苟，挑不出什么错儿来。但是他很小气，总是要暗地比较，自己比别人多干了多少，他吃不得一点亏。而且他又喜欢睡懒觉，所以大家才会以为他很懒。作为一个领导者，必须要知人善用。手下队伍要精简，属下个人能力要强。”唐僧如是说。“那八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的，又有不负责任等对工作不利的缺点。你为什么不换一个精明能干的人选呢？”如来佛不解的问。 “的确，八戒在队伍里面确实是个人素质最差的一个。但是，并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效。一个强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分工。你仔细观察一下就会发现，通风报信的往往是八戒。而打不过就跑这个特点也只有八戒有。我记得以前有个将军，他就是要用怕死的兵放哨。别人不解。他说假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯的士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题？这样就节省了内部处理问题的时间。而由于他的存在，其余的人员自然而然就会对自己有一种信心，因为他的能力一定是比八戒强的。”“对于我个人来讲”，唐僧点起一支烟，兴致勃勃的说，“我之所以喜欢他，是因为他比较喜欢溜须拍马。一个领导者，不可避免的就会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依赖感。你看几乎每个领导者身边都会有八戒这样的人物存在。因为你不能要求领导者在一个至高无上的地位上，还要放低身份和自尊，去听取下属的批评和接受下属的顶撞。你必须要有一个会说好话的人在身边，否则你早就被气死了。”唐僧的话把如来逗笑了。 如来问到：“你觉的悟空这个徒弟怎么样？一路上他多次救你性命！” “是呀，我西天取经还有一个主角人物，他就是齐天大圣孙悟空。而他由于紧箍咒问题的存在，和我的关系非常微妙，就如同台湾问题对中美关系的影响一样。其实我们之间最终是敌人的关系。”唐僧缓缓的说。“每次危难时刻，他都能出来救我，很多次我都非常感动。但是只要一风平浪静，我就会恢复对他的敌视态度。”唐僧说，“因为我是一个忌妒心很强的人。每个希望自己建功立业的男人都有忌妒心”。 如来站起来给唐僧沏了杯茶，唐僧呷了一口继续说到：“西游记不是无间道，我必须作男一号。别人不可能和我抢戏分，比风头。因为我是整个组织的领导者，也是这次西天取经的唯一执行者，他们都是我的助手，助手的功劳怎么能大过执行者的功劳呢？可是悟空没有重视自己的身份，总是擅自行事，关键的时候英雄当头。我知道他的人气和知名度高过我，实际上这是不正常的现象。毕竟经是我拿回来的”。 “那么你们在个性上和感情上有什么冲突呢？”如来问。 “首先我先说我们的共同点。其一，我们都是很执着的人，其二，我们都是禁欲者。在这两点上我们可以相互激励对方。但是，孙悟空其实是一个无知的农村土猴。他的文化素质是很差的，而且脾气太倔？当一件事情，我们有了分歧，那么到底该听谁的呢？当然是听领导者的。因为领导者是一个指挥者，他负的是全局成败的责任。不管是他指挥失当，还是用人失当，只要最后结果是失败的，他就要全部负责。像中国足球队的教练输球了怪队员就是一种低素质指挥者的表现，因为队员是他选拔和训练的。坦白的讲，我是一个完美的指挥者，最后取经成功的结果说明了一切。而如果指挥者下了命令手下不听从，那么最后就是要手下负责”。“作为一个真正意义上的属下，即使领导者让他跳崖他也一定要执行，只要彻底执行了他就没有责任。而悟空就不懂这个常识，所以我说他是乡村土猴子。说实话他的处事方法真的让人讨厌，很多次我都想让他卷铺盖回家”。唐僧自信深沉的谈吐让如来欣慰的笑了笑。“你们矛盾爆发程度最激烈的一次是不是白骨精事件的那次？”如来继续问道。唐僧咳嗽了几声，“唉！那是我最丢脸的事情了”。唐僧吐了个烟圈，“那次我是直接的输给了他。至今我都耿耿于怀。人都是有感情的，虽然说敌对情况严重了点，毕竟我们还是同志，是战友，是上下级。相处久了一定是有感情的。那次我让他走，实在是因为他让我太生气了。看他一次次给我下跪认错，我忍不住心软。但是我告诉自己，这是赶走他最好的时机，如果这次他走了，他永远都是个农村土猴，而我自己会独享取经归来的光环，所以我咬牙赶他走了。后来发现不能没有他，你看哪一个君王不是等稳定之后才除掉自己眼中钉的。所以我想请他回来，等取经成功以后向如来揭发他的丑行斗倒他也不迟。请他回来的时候我有多丢面子，好在大家都是自己人，家丑不可怕”。 “那个紧箍咒问题你怎么看？”如来问。 “这个问题是我们师徒关系中的核心问题。我总是会在恰当的时机让他见识我的厉害。看他痛苦的样子其实我很有满足感，但是我还得装出很心痛的样子。而且，正是因为有紧箍咒的存在，我认为他一定把我当仇人看，等到了取经成功以后会找我报复。遗憾的是他没有抓住那个机会，因为他的谋略比我差很远，反而是我向你推荐成佛。成佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚，他忍不住火气的。所以他常常被你教训。这你也清楚的”。最后，唐僧说了这样的话：“英雄从来都是被利用的。他是个英雄，可是我却是个赢家”。2011/9/29返回目录如何让工程管理人才“前程无忧”T公司是一家综合实力雄厚并颇具业内知名度的工程公司，在国内及周边国家和地区常年保持20多个项目部。但最近一个月以来，T公司的工程管理团队却异常躁动。原来，从企业总部传出了大家最不希望听到的消息：未来两年公司在国内外各区域承建的项目数量将比当前减少20%以上，整个企业都将处于深度“开工不足”的状态！面对严峻形势，各项目部管理问题频发，工程管理团队非正常缺勤情况大幅上升为了挽救危机，T公司出人意料地宣布了一项工程管理人才拓展计划。根据该计划，公司首先基于各项目部近两年的业务开展情况将项目部总数缩减了1/4，适当归并各项目部的人员。然后要求每个项目部每年推荐若干工程管理人才参加企业见习轮岗项目，即到公司总部参加为期半年的职能管理岗位见习。见习期满后与总部职能部门的管理人员进行为期两年至三年的岗位轮换。同时，要求项目部每年推荐若干工程管理人才参加对兄弟单位的为期一至两年的专业对口支援项目。T公司在拓展计划中特意使用了工程管理团队非常熟悉和喜爱的“项目”一词，同时还对上述两个“项目”在管理制度层面进行了规范。局面很快稳定了下来。当两年“困难时期”结束后，人们惊奇地发现：近90%的工程管理核心人才最终都留在了T公司。当新的业务扩张期到来之时，T公司由于拥有大量优秀工程管理人才，一举占据了业内竞争的制高点。T公司的实践探索了一条宝贵的“双赢”路径。在业务收缩期，一部分“富余”的工程管理人才利用新的平台学习新的管理知识和管理技能，有益于公司管理团队的整体优化组合以及企业综合管理能力的快速提升。与此同时，当另一部分“富余”的工程管理人才利用自身的专业知识技能为系统内其他兄弟单位“雪中送炭”时，不仅提升了公司的实力地位、还巩固了与兄弟单位之间良好的协作关系，其个人能力也在新的工作环境中得到进一步的历练。“铁打的营盘流水的兵”这似乎已成为描绘中国工程公司与工程管理人才之间关系的经典画面。对于工程公司而言，优秀的工程管理人才始终是企业最宝贵的资源，是企业核心竞争力的集中体现！然而在具体的管理实践中，许多工程公司对他们采取的却是阶段性雇佣、单纯性使用、忽略培养、缺乏关爱的管理方式，一个工程项目的周期往往也就成了一位工程管理人才在某企业的服务期。当工程公司规模较大、在建项目数量均有保证的时候，这个问题还不算突出。一旦企业出现“开工不足”，工程管理人才集体跳槽或企业大幅裁员就成了家常便饭。当工程公司进入新的业务扩张期时，往往又很难及时获取数量充足的优秀工程管理人才。国内许多工程项目之所以因工程周期、质量问题屡屡成为媒体关注的焦点，抛开内控制度层面的因素，一个非常重要原因就是：项目上优秀工程管理人才普遍短缺！为真正实现企业与工程管理人才的长期和谐共赢，工程公司必须认真研究并合理满足工程管理人才的个人发展需求，就必须在管理实践中适时引入工程管理人才职业规划。所谓工程管理人才职业规划，就是对每个工程管理人才进行针对性培训和专向岗位练兵，并在“训练”年限达到计划要求后，安排其适时接替上一级管理职位，或将其提升至上一个专业职位的职业生涯发展总体方案。T公司实施的工程管理人才拓展计划正是这个规划的第一部分。它还包括另一个部分，也就是工程管理人才晋升接替计划。所谓工程管理人才的晋升接替计划，就是在工程管理人才拓展计划的基础上，对其进行连续三年以上的岗位绩效跟踪和连续三次以上的年度综合考评，并根据企业职位空缺情况、人才结构分布以及企业整体效益等情况对其适时进行管理职务提升或专业职务提升的计划。工程管理人才职业规划的前提是公司内部职位序列的建立和完善。在具有一定规模的工程公司中，一般应建立四大职位序列，即工程管理职位序列、非工程管理职位序列、工程专业职位序列和非工程专业职位序列。以国内另一家有代表性的大型工程公司M公司为例，其工程管理职位序列和非工程管理职位序列分别以项目经理和职能部门经理为标准职位，根据管理工作业绩、管理工作经验以及相关领域工作经验、年限的不同设置三个级别。工程专业职位序列以项目工程师和项目总工程师为标准职位，根据任职者各年度工作业绩、专业资质获取时间、专业领域工作年限以及本企业工作年限的不同设置三个级别；非工程专业职位序列以经济师（会计师）和高级经济师（高级会计师）为标准职位，根据任职者各年度工作业绩、专业资质获取时间、专业领域工作年限以及本企业工作年限的不同设置三个级别。对于每个标准职位而言，不同级别的任职者由于在任职资格方面的明显差异，薪酬回报等方面也必然会存在明显差异。除了能够在各自的职位序列中逐步实现个人发展外，当工程管理职位出现空缺时，工程专业职位的任职者在经过公司级人才评估后也可适时补位；当非工程管理职位出现空缺时，非工程专业职位的任职者在经过公司级人才评估后也可适时补位。而当工程管理职位或非工程管理职位的任职者因健康、家庭、年龄等原因不再担任管理职务时，他们也能在企业内相应的专业职位序列中获得他们应有的位置和待遇。工程管理人才职业规划在有效稳定工程管理核心团队、确保该团队长期保值增值的基础上，能够成功地解决工程公司在业务扩张期的人才选拔及业务收缩期的人才储备问题，并在总体上实现了企业长期用人效益的最大化，实可谓一举三得！2011/9/30返回目录识、察、磨：墨子的人才管理理念第一招识人之才：“影子”与“回声”墨子。鲁问里，鲁阳文君对墨子说：“有人向我描述忠臣的样子：叫他俯首就俯首，叫他仰头就仰头，静静地坐着不说话，一呼唤他就立即应答。这可以算是忠臣了吧？”墨子说：“叫他俯首就俯首，叫他仰头就仰头，这就象影子一样了；静静地坐着不说话，一呼唤他就立即应答，这与回声有什么区别？你想想，您能从影子与回声那里得到什么呢？”这里谈到的人才标准，实是调教人、培养人的核心问题。什么样的人才是贤能的人才？我们需要打磨出什么样的人才？是俯首贴耳、唯命是从的“影子”与“回声”，还是能提出自己的见解，敢于匡正君主过失的人？作为一个问题提出来进行选择题式的回答，这似乎太小儿科了，没有人会选错答案，谁都知道应在“影子”与“回声”前面打“叉叉”。可是在实际生活中，这个“叉叉”并不好打，有些看起来很智慧的人，也有打错的时候。先不用说历史上君臣之间的关系了，就是在我所经历过的当下的企业经营中，也不乏实例。墨子具体指出了贤能之士该有的作为：“上面有了过失，应选择适当的时机加以规劝；自己有好的见解，就该进献给上面。敢于匡正君主的偏邪，使其纳入正道。”敢于表达自己的见解，才是一个人有德行、有能力的表现，只会做“影子”和“回声”，绝对不会是优秀人才。这对从事教育工作的人都是一个提醒。第二招察人之心：钓鱼者与捕鼠人鲁君遇到一件犯难的事，需要向墨子请教：他有两个儿子，立谁做太子合适呢？两个儿子各有所长，一个乐善好施，显示出仁爱的品德；一个好学有为，显示出上进心。放弃哪一个他都不忍心啊！墨子没有直接回答他的问题，而是先举了一个钓鱼者与捕鼠人的例子：一个人在河边钓鱼，他向前俯过身去，就象大臣给国君行礼一样，是干嘛呢？是向鱼鞠躬敬礼吗？一个正在捕鼠的人，他捉来些虫子引鼠出洞，是因为他喜爱老鼠吗？显然都不是。他们对鱼和鼠表现出来的友好姿态，都是一种假象，他们内心的想法与所表现出来的并不一致。因此，墨子认为，“愿主君之合其志功而观焉”。也就是不能单凭好学和好施的表面现象进行判断，要将两个儿子的行为、动机与目的结合起来进行考察，才能决断谁更适合接班做太子。由是观之，无论是企业的人力资源管理，还是生活中的人际交往，学会察人之心是一个重大课题。第三招磨人之志：骏马与绵羊墨子.耕柱记载，耕柱在墨子的学生里面算是出类拔萃的，墨子曾推荐他到楚国做官，不久就给墨子送回了十镒黄金（古时候二十两为一镒），作为交给组织的费用。故他深得墨子的欣赏。有一则故事说：一次，耕柱子表现不是很突出，惹墨子生了气，耕柱子不解，问道：“我不是还胜过别人了吗？”意思是说，我比其它人还强一些，你怎么还觉得我不够好呢？墨子见耕柱不明白他的用心，给他设喻说：“我将上太行山去，可以用骏马驾车，也可用绵羊驾车，你打算赶哪种车呀？”耕柱想都不用想，赶忙说：“当然是骏马了。”墨子便问他：“为什么要赶骏马呢？”“因为骏马足以担当重任呀。”耕柱子知道上太行山路陡坡急，羊拉车是绝对上不去的，只有骏马良驹才可行。于是墨子告诉他说：“我也认为你能担当重任。”耕柱子于是明白了墨子的良苦用心，越是能担当重任的人，素质要求就应越高。一般人做到什么样的一个尺度，这种人不能以此为标准，而要提高标准，更加严格地要求。这样，才能磨砺人的意志，以充当大任。墨家集团里有异常苛刻的自律要求，对人的艰苦磨砺，练就了他们极强的战斗力和意志力，现在虽已不知其具体的条款，但庄子说他们自苦为极，到了天下人都感到过分的程度，就足见其非同一般的严格。这在墨家弟子们的行为中能看得很清楚。吕氏春秋.去私记载：墨子身后，墨家巨子腹黄享，住在秦国，他的儿子杀了人，秦惠王念其护秦有