企业战略管理(新).doc

战 略 管 理重大贸法院教授 徐洪推荐书籍500强成功在中国、成长的经验1、 战略经营管理2、 人力资源管理3、 “箱”式管理法4、 专业知识管理5、 变革动力法第一章 导 论1企业战略的基本概念一、 企业使命的定义：企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，提示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。企业使命包括企业的生产技术能提供的产品和服务。 企业产品或服务所提供的效益。 企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足。 企业家有关企业的自我意识。 企业的公共形象。创新企业使命企业目的。特别是经济目的。企业的生存、增长、获得等三个经济目的决定企业的战略方向，重视短、中长期目标。企业家。根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确确定自己的位置，制定竞争的基准。企业理念。是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。公众形象。充分满足公众期望，树立良好企业形象，对社会尽责。利益群体。充分重视企业内外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体指董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体指企业顾客、供应者，竞争者，政府机构及一般公众等。二、 企业目标：（一）定义：指在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。企业目标由四部分组成：1、目的，是企业期望实现的标志；2、衡量实现目的的指标；3、企业应该实现的目标（或希望越过的障碍）；4、企业实现指标或越过障碍的时间表。（二）企业目标体系1、战略目标：指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。（1）制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。（2）制定战略目标的程序：1根据环境预测和内部评估确定战略目标的期望水平； 2预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距； 3探讨弥补差距的战略方案； 4综合调整各项战略，并修改对企业未来绩次水平的预测。1、 长期目标：长期目标的计划期一般为5年。建立长期目标应考虑的6个方面：1获利能力2生产能力3竞争地位4技术领先5职工的发展（满足职工的期望）6公共责任及参与社会活动、公共福利。2、年度目标。1与长期目标的联系2与总体目标的协调。衡量长期（年度）目标的标准：1适合性，2可度量性，3合意性，4激励性，5易懂得性，6灵活性。三、企业战略的定义：是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略管理是企业制定并实施战略的一系列管理决策与行动。战略管理是一个过程。（一） 战略分析（二） 战略选择（三） 战略实施企业高层领导应管理关键人物：“汽球理论”，一个人玩三个球刚好处于最大值，玩四个则不行，把多的一个交给其它人，交给谁？86年生产的产品，96年还在生产，86年好销，96年则不行，缺乏战略管理。美国的intel公司向前看十年，向后看十年发生了些什么。战略管理和企业文体是结合在一起的，企业文化不是一朝一日的事，企业文化真正最重要的是内在凝聚力，而不是升国旗，讲普通话等。“不要赚顾客口袋里的最后一块钱。”应盯住下一轮新的需求。彩电有两次价格战，94年淘汰出局很多中小企业，97年底，十大彩电企业占72%的份额。这一轮价格战一直打到现在。重庆摩托车行业年产量约5000万台。摩托罗拉入中国后的几个关键：品牌本地化。技术本地化。人才开发本地化。市场本地化。社会好公民。特征：1、 高度的全局性（企业全局、国家全局、世界全局）2、 长期目的性，3、 竞争的对抗性。4、 经营的风险性，有战略就增大成功的可能性。5、 具有确实的可行性。6、 相对的稳定性。建立战略管理的基本思想：1、 必须以市场竞争为思想。2、 需要完备的信息知识（中国有名的企业家在国外企业的信息库里）3、 形成有效的决策机制。4、 战略管理必须是一种长远的观念。5、 战略对管理的反作用力。6、 战略需要多种选择。7、 战略管理讲求资源合理充分利用。8、 战略管理需要企业家具有敏锐洞察的目光。二流企业求生存，一流企业求发展。（一）企业战略形成的客观必然性1988年经济高速增长，正开始准备价格体制改革，出现了抢购风。市场竞争是企业战略形成的基本动因。（二）企业战略的形成与发展1、萌芽 20世纪30年代。巴纳德经理的职能2、形成 20世纪50-70年代（1）市场需求多样化；“不管顾客需要什么样的汽车，本公司的汽车一律是黑色的。”福特公司前任董事长老福特。（2）市场竞争加剧（3）经营规模加大，范围加宽，管理难度加宽。“多样化经营”、“跨国化经营”增加了管理难度。日本 企业进入90年代缺乏战略。出现以下问题A、战略管理模式化热衷于建立战略管理模型。“战略无定势”。B、过分看着财务指标亚科卡于1979年受聘于克莱斯勒。决定把当时有赢利的下属坦克厂卖掉，而留下当时亏损的汽车厂。因为克莱斯勒的优势在汽车行业。C、不适宜地采用战略最典型的：多样化，分散经营风险非相关行业经营容易顾此失彼。如：力帆进军酒业，酒不仅仅是一种产品，而且是一种文化，文化需要什么，文化需要底蕴。力帆酒定位太高。本身酒与驾驶摩托车是自相矛盾的。3、深化阶段。（1）强调战略思考，战略创新定位要定准。国际上现流行建立“学习型组织”。（2）强调个别经验与整体分析相结合（整体指企业、行业）（3）强调企业战略与企业文化的结合。企业文化本身是战略的一部分。企业对企业战略起着促进或阻碍作用。（4）重视企业核心竞争力培育。（三）特征1、高度的全局性（1）企业全局发展规律；（2）与社会经济、技术发展相适应；“一个企业学会不做什么与学做什么同样重要。”（3）与世界经济、技术发展相适应；二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流的企业卖规则。2、长期的目的性急攻近利，不是战略。3、竞争的对抗性影响企业竞争的事均是战略问题。战略无小事，从大处着眼，小处着手。4、经营的风险性5切实的可行性6、相对的稳定性2 企业战略的层次和主要内容（构成要素）一、企业战略的层次：1、企业总体战略（公司战略）。5年以上，由企业总部制定。谋求企业的生存、发展、获得。根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、协调。（1）估计未来环境对经营活动的影响及现行环境与经营活动的关系。（2）评价企业的实力和优缺点。（3）系统的提出公司以后的各项目标。（4）提高使企业能够实现目标的适宜战略。（5）拟定反映企业全部经营活动的整体规划。特点：1有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。2企业总体战略的制定与推行是企业的高层管理人员。3企业总体战略与企业组织形态有密切关系。2、经营部位战略。3-5年，由分公司制定（或企业内部相对独立的组织）。谋求在特定的产品和细分市场上获得发展、利润。（1） 必须具有面向市场的整体权力（可以直接面对市场，进入市场）。（2） 必须拥有采购、设计、制造、服务、市场开发与销售的市场经营功能。（3） 可以选出较明确的竞争者。战略内容：1） 向社会提供什么样的产品和服务。2） 进入哪些细分市场。3） 产品服务的特色是哪些？4） 如何选择市场竞争战略。5） 如何使经营业务与公司整体战略一致。3、职能部门战略。年度内，由职能部门制定。谋求市场占有率、技术领先等。如：研究开发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源开发战略等。保证实现企业目标。4、企业战略与效能和效率的关系。企业要获得长期的生存和发展，要正确处理自己的外部环境和内部条件。与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响，而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。因此，在处理内外部关系上，要正确处理好效能和效率的关系。特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。企业总体战略与经营单位战略是改进效能的问题，而职能部门战略是改进效率的问题。一、主要内容：1、 战略分析（又称机会威胁分析）。目的：机会、威胁A外部条件环境：宏观环境 行业环境 机会与威胁 微观环境（市场环境） B内部条件分析：纵向分析： 历史和现状（目前的市场定位） 横向分析： 竞争对手的实力对比 优势、劣势2、 战略方向：企业的宗旨（使命、理念）指导思想经营领域（范围）市场战略目标（取得的业绩）3、 战略选择与评价适应三大方面就是优秀的战略：环境、资源、组织4、 战略优势（可以说每个企业都有自己超前、独特的优势）优势要能持续，核心能力是什么？独特性、长期性、整体性独特性 特色 带给企业垄断 效益长期性：自己淘汰自己。如INTEL自己开发新产品淘汰自己的老产品。别人跟不上。5、 战略方针：（1） 产品方针；（2） 市场方针；（3） 技术方针；（4） 财务方针；（5） 人才资源开发方针。6、 战略组织：企业战略必要与组织相匹配。战略具有先导性，组织具有滞后性。7、 战略的实施：（1）执行 （2）控制 （3）调整3企业战略管理的参与和战略思维：参与战略管理的人越多，战略推销成本越低。一、参与者：1、 董事会，最高权力机构，代表的所有权益。构成：内外结合、以内部为主（介入战略管理深一些。）美国哈佛大学的很多教授都在企业任独立董事。2、 总经理在战略管理中起关键作用。在国外是一种职业，在国内是一种官位，总经理不一定是某一方面的专家。在国外有专门的“猎头”公司，寻找高级人才。3、 高级经理。如副总、部门经理等在战略管理中起重要作用。4、 战略研究部门。如策划部等。二、战略思维：（1）系统性思维。A在考虑问题时，一定要考虑全方面的整体性。B思维要无限开放性。（2）超前性思维。（战略本身就是超前的）（3）创造性思维（至关重要），没有创造性思维的企业家就不是一个企业家，而企业家最关键的是战略管理。创造性思维就是独特、超越思维。A、 讲求独立性。B、 求异性。求异方是创造。如：法国的乞丐富翁巴利斯是法国前50位大富翁，他的创新：行乞的人得到的是物资上的享爱，而给予的人得到的是精神上的享受。行善永远是美德。“施比受更有福”圣经C、 创造性要具有联动性，从这个事物联想到另一个事物。要给下属一个创造性思维的环境，一定要善于打破常规考虑问题。哥仑布放鸡蛋。丰田公司“看板”管理是典型的创新管理。鼓励人们“胡思乱想”。中国人缺乏的是创造性的环境而不是创造性的头脑。三、战略管理过程的六个阶段：1、 判定问题。判定企业外部环境变化趋势、企业内部演变趋势、企业效益发展趋势。2、 评估问题的重要性。重要的战略问题由企业总部详尽分析。一般的战略问题由经营单位或事业部分析。3、 分析问题。4、 提出与战略问题相关的战略。5、 战略实施。6、 衡量与反馈。对实施结果加以衡量，并向企业反馈，改进对战略问题的管理。第二章 企业战略态势分析1战略分析的基础企业外部环境分析：一、企业宏观环境：（一）政治和法律环境。1、企业的政治环境，包括国家的政治制度、权力机构、方针政策、政治形势。对企业的生产经营活动具有控制和调节作用。2、企业的法律环境，包括国家的法律、法规、法令以及国家的热潮机构。对企业的生产经营活动起监控和保护作用。（二）经济环境企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。（1）经济体制改革和经济政策的变化。（2）经济周期的波动性。我国经济波动一般是5-7年一个周期。84年、93年都是经济高峰。当经济处于高峰和峰顶时要注意调整产业结构，积累资金。当经济处在低谷时自然要回升，要保持一个相对稳定的状态，经济高峰到低谷时根据世界统计淘汰率是20%。（3）区域经济发展的不平衡性。在内地资金回报率低，资金自然流失。在内地人才回报率低，人才自然流失。西部开发的目的是减少不平衡性。现目前西部经济增长不明显，是因为经济的惯性，重庆投资环境没有本质性变化。据专家预测东部的经济一直要增长至2005年后逐渐回落。（4）产业结构调整。重庆三大产业结构本身不合理。第一产业：农业产业化程度低。质、量都上不去。重庆只需30万人种菜，而实际有50万人，发展不平衡。第二产业：散、全、低康师傅在重庆，统一就在成都；可口可乐在成都，百事可乐就在重庆。全国工业有40个大门类，重庆就有39个门类。第三产业：信息等产业基础薄弱。上海有的企业搞土地置换，把位置较好的卖了，到较远一点的地方去买只需1/4的钱。（5）经济发展我国主要靠以投资推动的外延扩大生产。GDP = C + I + G + （ X M ）国内生产总值 消费 投资 政府支出 洋出口（三）科技环境（1）科技发展的快慢与经济发展密切相关是经济发展的主要推动力。GD = AG2 + BGK + GA经济增长率 人力投入增长率 资本投入增长率 技术进步（2）科技发展不仅改变人们的生产方式，而且大大地改变了人们的生活方式。发展最快的是科技行业。我们重庆开发出的科技成果只有30%可实施，而其中的20%流失，10%自己消化。（3）科技发展不仅意味着创造而且意味着“破坏”。技术进步意味着革命，也意味有的行业将衰落，不要刻意去挽救。（4）研究开发的投入与企业盈利呈现一种正相关关系。企业的盈利状况与研究开发费用的投入有很大的关系，国际上一般占销售收入的10%-20%，而我国只有1%-3%。（四）社会文化环境社会结构、风俗和习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布因素的形成与变动。（五）自然环境。二、行业环境1、确定行业的经济特征。1）行业的市场规模大规模进入高风险小规模进入高成本2）行业的竞争范围（啤酒是区域性，长虹是全国性）。柯达的销售人员占总数的41.3%而中国的乐凯只有4%，低档次营销。A内在优势：产品本身基础B外在优势：服务包装、文化。一般大众购买称为非专家购买。往往外在优势更能吸引顾客。3）充分利用资金需求。4）转换成本：购买者变更供应者所付出的代价“宁可一人吃千遍，不愿万人吃一遍。”5）销售渠道6）其它成本因素7）政府政策8）对竞争者保持反击态势力。对原有企业的反击。2、行业内现有的企业之间竞争（1）竞争者的数量与力量对比A、分散型行业（规模小、数量多、市场份额小）如：火锅、服装。进入退出较容易，通常激烈竞争。甲、乙两人合同作案，法官分别审问。 甲 承认 不承认 承认 乙 不承认每人10年甲15年，乙6个月甲6个月，乙15年。每人6年结果：甲、乙都承认了，各判10年分析： 好结果 坏结果 甲 承认： 6月 10年 不承认：6年 15年 可见，无论怎样承认都比不承认划算。乙同理。B、集中型行业：1行业内部数量相对较少，势均力敌，竞争较激烈。任何一个行业，不可能出现垄断，如垄断政府不允许。规模圈套的集中在少数几家企业，中国彩电前十名市场份额占70%，形成战略同盟，国家不允许。2地位悬殊大，实力对比大。大企业占领大市场，小企业占领小市场，竞争较缓。（2）市场增长率较高的竞争缓，增长慢（低）的竞争激烈。房地产竞争激烈，现重庆搞得好的是起步早的，过些年，小的房地产商将无立足之地。（3）固定成本高低。1） 固定成本高时(资金密集型)，竞争激烈，甚至政府干预。钢材用量大，是政府投资多，钢铁是规模经济较大的行业，固定成本高。2） 固定成本低，竞争缓和，主要是劳动密集型 。（4）产品特色与转换成本：在同行业竞争中：1产品特色越明显，必然引起一部分顾客信任，形成垄断，竞争缓和。2产品大众化，转换成本低，竞争激烈。（5）行业内生产能力的大小。（供积多，竞争大）（6）退出障碍：1 专业性资产越多的行业，退出障碍高，如钢铁业，煤油钢炉如何处理；纺织业的纺织机除能纺织外，不能用作其它；煤碳业出一样，不易退出，竞争激烈。专用资产小的行业，退出容易，如开火锅不行可以搞乌江鱼。2 退出的固定成本中国面临的主要是人员安置问题。如不是因为安置，很多行业内的企业将关闭。还有心理问题，工资再低也不愿下岗，3 退出心理障碍突然转行，早已干熟了，不容易，私人企业兼并国企，国企职工不接受。4 政府约束：军工业。策略性影响退出或进入高低高高利润 （电信）高风险高利润，进入者多，但这种行业少，进入后较稳定。（江津增压器厂）低低利润、低风险（房地产）低利润、故稳定（火锅）3、替代产品的竞争压力（1）替代品成本与盈利能力：成本低、盈利则高。（2）替代品行业的发展策略：迅速增长、急速发展，竞争压力大。反之则小。（3）用户的转换成本：转换成本高、竞争压力大。4、购买者的竞争压力双方的讨价还价能力（1）购买者的集中程度越集中，其购买者讨价还价能力强。 越分散，讨价还价能力弱。（2）行业产品的标准化程序：A高讨价还价能力强。B低，讨价还价能力弱。因此，国外的一些产品，特色程度高。如日本的爱普生彩喷打印机价低，但墨盒价高。（3）购买者购买的产品在他的支出中所占比重。A比重高，讨价还价能力强。B比重低，讨价还价能力弱。（4）购买者的盈利能力A盈利能力高，讨价还价能力弱。B盈利能力低，讨价还价能力强。（5）用户掌握的信息A掌握的信息多，讨价还价能力强，B掌握的信息少，讨价还价能力弱。5、供应者的讨价还价能力角色变化（同上相反）6、行业竞争中的政府作用A政府是最大的购买者，一般是大批量。B裁判员。三、行业在社会经济中的地位分析。1、行业产值在整个国民生产总值（GNP）比重。反映行业相对规模利润额在整个财政收入中的比重。反映行业整体经济效益吸纳劳动力数量在就业总量中的比重 。反映社会责任2、行业的现状和发展对整个社会经济及其它行业发展的影响程度。如汽车、摩托车能带动橡胶钢铁等，旅游业能带动衣、食、住、行等行业。3、行业在国内、国际市场上的竞争能力。“比较收益”行业的改入弹性分散=行业产品的市场增长率/人均国民收入增长率大于1时的行业发展快，空间较大；小于1时的行业发展慢，空间较小。四、企业微观环境分析（直接的市场环境）1、顾客分析：顾客与企业之间有四种关系1） 服务与被服务的关系最关键2） 购买与销售的关系3） 选择与被选择的关系4） 争夺与被争夺的关系顾客与企业的关系应该是儿女与父母的关系，在家里面非要争个你输我赢，永远做不到，一定要处好父母关系，父母“永远是对的”不要争论。2、供应者分析：1与企业建立稳定合理的交易关系2供应者总是要取得一事实上利润。“利”有很多种，每个人都唯“利”是图。3、竞争对手分析：和企业关系最紧密的是竞争对手。如重啤分析的是重庆蓝剑啤酒。4、同盟者分析：竞争到一定时候，同盟比竞争更重要，有实力后要学会瓜分市场。学会与顾客、供应者、竞争对手结盟。2企业内部条件分析：（必须先分析企业外部条件）一、企业的组织结构、管理现状，内部运行机制分析。二、企业的产品市场能力的分析。1、 产品市场地位：绝对市场占有率（在重庆销售总量不易掌握，比实销量和同类产品的竞争对手比）市场覆盖率（分若干市场）已进入的市场/所有市场=X%2、 企业产品的收益性边际利润（贡献毛益）=企业销售收入变动成本产品销售收入变动成本产品11000万900万100万/1000万=10%产品2100万50万50万/100万=50%3、 产品成长性=销售增长率、市场扩大率4、 产品的竞争力分析（对比法）5、 产品结构分析波士顿矩阵法： 市 高 明显业务B A问题业务C D现金牛业务E F瘦狗业务场 增 10% 长 率 低 高 1.0X 低 相 对 市 场 占 有 率分析方法：相对市场份额的分界线为1.01.5，划分出高、低两个区域。占的市场份额多，表示竞争地位强，在市场中处领先地位；反之，则竞争地位弱。市场增长率指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，通常用10%的平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%为低增长业务。见图分析：（1）高增长 / 低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。A、所在行业的市场增长率高，企业需大量投资支持其生产经营活动；B、其相对份额地们低，能够生成的资金很小。结论：对于“问题业务”的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明显业务”所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资？（2）高增长 / 强竞争地位的“明显业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明显业务”在增长和获得上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。结论：为了保护或扩展“明显业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持他们继续发展。（3）低增长 / 强竞争地位的“现金牛业务”。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其它业务的发展。（4）低增长 / 弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。结论：如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如这类业务已彻底失败，应及早采取措施，清理业务或退出经营。6、 市场营销组合分析：产品价格渠道促销药品、保健品：研究开发，促销费用大，生产成本低。酒：促销费用更大，生产成本低。中央电视台标王“秦池”酒，一年广告费3.2亿。要销售收入18亿才能吃平。结果打广告打垮了企业，倒闭。而重庆一空调厂年销售为1.2亿元，广告费仅50万元。远大空调电器年销售为20亿元，广告费用很大。三、企业的财务状况分析：不能仅局限于过去的反映，财务管理侧重于分析。会计管理不一样，高层领导必须对每项指标进行分析。（一）企业的财务状况分五大类：1、反映企业收益性指标：（1）反映总资产的报酬率（利税总额+利息费用）（2）反映所有者权益的收益性指标（收益率）。投入的钱能赚多少？ （3）通过生产经营活动的销售利润率。2、企业的成长性指标：（1） 销售收入的增长率（2） 利润的增长率（反映扩大再生产有能力）（3） 资产增长率（总体规模的发展状态）（4） 人员增长率（5） 产品成本降低率。3、生产性指标：以人均资产总额、人均工资、人均销售收入，人均利润来衡量。4、流动性指标（资产和资本的运营状况）：（1） 应收账款周转率（2） 存货周转率（3） 资产周转率（流动、固定）。98年我国国企资产周转率为1.05次，而日本为5次。5、安全性指标：指企业资产的安全状况，衡企业偿还债务的能力。 （1）资产负债率（长期还能力债能力）。一般行业为50%70%，如过高，即长期还债能力弱。负债率到100%以上时，企业到达倒闭临界点。资产负债率低不一定好，如西方说，有本事的人拿别人的钱赚钱。又如借钱买电脑设备，借的那一天资产负债100%，借的第二天则超过100%（有利息）。资产100万 10%利润1000万资产自有1000万借入（0）利息8%（0）1000万资产自有200万自有资产收益率18%800万64万 （2）流动比率 = 流动资产 / 流动负债 比率高时，为短期偿债能力强，反之则弱。一般比率为2时较合适。有的企业流动比率高，但变现能力弱。股份公司还有股份权益率。 （3）速动比率 = （流动资产存货）/ 流动负债 变现能力弱，一般等于1比较合适。（二）分析总体财务状况的方法（高层管理人员撑握） 1、雷达图法（分五大类，每类分若干小块）注：把各交点边起来（为一个多过形），可以看出整体的财务状况，越靠外越好，然后在各指标内找出重点指标，相互关系？（见笔记23页） 2、杜邦图（把权益报酬率为头分析）四、企业的技术状况分析：产品开发、进步等。五、资源状况进行分析：人、财、物如何用？六、企业生产能力分析：厂房、设备状况等。七、企业文化分析：3 战略分析方法：SWOT分析法：S企业内部的优势W企业内部的劣势O企业外部环境的机会T企业外部环境的威胁外部或内部机会1、2、3、威胁1、2、3、企业内部优势利用企业强项抓住外部机会SO战略依据企业优势去回避外部威胁 ST战略企业内部劣势企业内部较弱，利用外部机会克服企业劣势 WO战略减少企业弱点，回避外部威胁 WT战略SO战略发展型战略WO战略由稳定型向发展型过度ST战略多种经营战略WT战略紧缩型战略 高路华96年在成都彩电市场价格比长虹低1000元/台，而长虹，视而不见，长虹想降价，则全国降。而高路华企业小，就不存在。长虹回避了威胁，利用优势（ST战略）。例：某企业对影响其发展的内、外部因素系统分析： A优势 因素 启示 （1） 管理方面A、本公司有6类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳B、中级主管效绩欠佳者过多（2） 市场及产品方面A、产品早已过时，市场占有率急剧下降。B、一客户占产品乙销售量的50%（1） 管理方面A、宜采用分权型组织B、加强管理，拟定培训计划。（2） 市场及产品方面A、对产品须加以改造。B、开拓新市场，降低对单一客户的依赖。 B、优势 （1） 管理方面研究及发展部门能力较高（2） 市场及产品方面产品在发展的市场中占有率上升（1） 管理方面宜兼顾横仿（2） 市场及产品方面宜再投资、提高投资报酬率 C、 威胁 因 素某略意义（1） 环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累。但该标准近期似难以达到（2） 竞争方面产品丁的原材料价格可能上涨（1） 环境方面着手市设计新生产方法，以期符合新标准的要求。（2） 竞争方面努力改进工艺，降低成本。 D、机会 （1） 市场方面预测产品甲的需求将上升（2） 财务方面：现金充裕（1） 市场方面宜进行研究，是否提高生产能力（2） 财务方面考虑是否引进新的生产线第三章 企业总体战略企业总体战略主要考虑两个问题：A、企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化。B、企业应该选择那种战略进入与退出某个行业领域。一、企业战略方向（一）企业使命（宗旨） 1、概念：所谓企业宗旨实际上是企业的指导思想，是指挥企业行动的最高行为准则，以最精炼清晰的语言表达企业信念和自觉承担的社会使命。是企业文化的集中体现，并着眼于未来，反映了企业家办企业的企业观。认识一个企业首先要认识这个企业的宗旨，现代企业竞争已转化为“理念”的竞争。IBM宗旨：IBM要做到尊重个人，发挥天性 IBM要做到顾客至上，服务第一 IBM 要做到追求卓越，完善主义 前IBM董事长小沃森说：要有正确的信念，忠诚坚持信念，遇挑战时，变革一切不改变信念。松下电器成立于1918年，有84年。而一般企业平均生命是40年，松下幸之助谈了八点：（1）企业家要认识到企业永远是公有的，哪怕你私营的，经营好企业是你的责任。（2）企业使命象自来水一样，源源不断的向社会提供优良产品，让贫穷逐渐消除。（3）经营的目的，不仅仅是为了赚钱，更是一个义务。（4）企业为确保竞争力，要千方百计降低成本，开拓创新。（5）造物之前，先造人。（6）经营者应从长计议超越自己的任期。（7）经营者要率先重范，先苦后甜。（8）企业家不应怨天尤人，认为社会是公道的。效益 = （有方向的）目标*效率利润 市场占有率 市场价值（如股市总值）国外企业到中国来设定的首要目标是市场占有率，战略定位比高效率作更重要。2、内容：（1） 经营领域（2） 获得能力（3） 外部追求（4） 体现企业质量（管理、产品、服务等）（5） 效率（6） 企业氛围（7） 行为规范 没有必要包含上述全部，体现一种精神，让人们有想象的空间（抽象）如“铸就永远的员工”。3、注意两个关键环节（1）设计适当的宗旨，（通过高层管理人员协商制定出来）（2）企业的宗旨争取得到下属认可案例：垫江一皮鞋厂“让XXX走向世界”。连重庆市场都没有打开，又刚成立半年，离世界还有多远？（二）企业经营范围（领域）：调整、开拓、保持1、影响因素（1）企业的历史巨人集团：对经营领域的开拓和调整上没有做好。玩球，一个人不能玩太多，要让一部分给下属玩。（2）领导者偏好（3）企业内、外部环境（4）企业的资源（5）管理能力（4）（5）相互配合毛泽东后期为什么独断专横，是前期太成功了。2、确定经营领域应注意的问题：以市场为导向，以顾客为中心。（1） 市场导向观念如化妆品：“我们出售的是希望和美丽”（2） 从顾客的需要出发（3） 从行业的纵向分工进行选择：即从主导技术及产品税 幅射能力 海尔始终围绕它的主导技术，产品去幅射冰箱 家电 家厨（4） 发挥本企业优势（5） 注意寻找多处有利因素。（三）战略方针如“西南铝加工厂”的战略方针：产品经营与资产经营并举，质量一流，用户至上，上联下延，分块搞活，管理创新规模经营。（四）总体战略目标：近期目标，中期目标。长期目标二、企业总体战略构成：1） 发展战略 2）特定时期的稳定战略 3）特定环境 紧缩战略发展战略：（主导）从内部扩张 产品 市场战略 做好、做强、做大 对外部扩张 联合战略（一） 产品市场战略（内部构成战略）产品：现有产品、新产品 市场：现有市场、新市场新产品：市场的全新产品、本企业的相关产品经济处在一个快速增长期要适应市场，在慢速增长期要创新新市场。产品市场现有产品相关产品全新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略全新市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略1、 多角化经营战略：（1）多角化经营的含义：三种观点：1同一企业同时在二个以上的行业经营2一个企业同时提供两种以上的服务，3一个企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务。（2）多角化经营类型：根据多角化程度分六种。A单一产品战略主导产品占90%以上。如长虹的一句话是：养好独生子。但也为以后的多角化经营埋下祸根。B优势产品战略主导产品占70%-80%。利用主导产品是优势或名牌产品带动其它产品。如丰田公司、三九集团至少拿70%放在汽车和医药。C技术相关产品战略主导技术占70%以上，幅射能力强的电子、计算机。D市场相关产品战略市场优势占70%以上。如美国一生产农用机械产品的公司，后来收购化肥厂等农用产品。市场是一样。E技术市场相关产品战略70%以上。如海尔集团：冰箱、彩电、空调、手机、电脑、家厨等。F非相关产品战略（非技术专家的企业领导人）B、C、D、E优先考虑（3） 多角化经营的原因1企业外部原因：宏观市场需求的多层次、多方位、多样化为企业提供机会。技术的变化。新产品、新技术等为企业提供机会。行业竞争导致企业多角化。2企业内部原因。人才资源富余，资金富余等。企业产品经济增长缓慢。为完成预定战略目标。（4） 采用多角化经营战略应注意的问题。1企业规模较小，产品市场处在高增涨，不宜采用。2多角化类型的选择：多角化程度 经营目标最小程度资源能力最大程度3处理好多角化经营跟专业化生产的关系。4多角化经营是以市场为导向。（二）联合战略1、一体化（整合）战略：一体化（整合）战略：纵向一体化：后向一体化与供应者联合 前向一体化与购买者联合横向一体化：水平一体化 圆心一体化掌握主导（关键）技术向外幅射联合。2、企业集团战略：要规范。资产明确，法律化、章程化特畅销产品为龙头，在生产、技术、经营上有关连的若干个企业，本着平等自愿、互惠互利的原则，进行多层次、多形式联合而形成的一个经济联合组织。1企业集团是一个企业联合体，企业集团是非企业，是若干个具有独立法人资格的联合体。成员与成员的关系不是上下级关系。2企业集团的组建必须要有多层次的组织结构。四层次：核心层、紧密层、半紧密层、松散层。最低要有核心层（母公司）和紧密层（母控股的子公司）。半紧密层母公司的参股公司组成。松散层关联企业。3成员企业以一定纽带连结在一起。 纽带：以资产为纽带 必须有 以契约为纽带4核心层企业必须具备条件企业法人，独立的必须有一定的经济实力母公司必须拥有一定的控股子公司。（3个子公司以上，原为5个以上）必须具有投资中心的功能。（2）组建：企业集团应该由谁来组建。由一个或若干个大企业组建。这一个或若干个是集团核心。日本三菱集团由四个大企业组合集团核心，采取相互持股，环形持股，置换。（3） 运行的关键问题：处理母子公司关系核心层：四个中心：目标管理中心，财务决算中心 资本运营中心，投资决策中心四个统一：统一信贷管理，统一财政税收结算统一经营母公司资产，统一对政府部门。（三）企业并购战略：合并：兼并合并（统一）联合1、含义：（1） 兼并：A公司兼并（购买）B公司，B公司不存在其特征：所有权和经营权同时转移；企业资产随交易的确定后同时转移；A兼B后，B不存在；兼并企业承担B的权利和义务；兼并企业继续存在，存续。（2） 收购：A公司购买（部分或全部）B公司，B公司存在，A和B是母子关系。A B（存在）（母） 购买部分或全部 （子）（3） 合并：A公司与B公司合并为C公司，A公司和B公司均不存在。称为合并。 A + B = C 公司（新注册） A、B 不存在2、兼并与合并的区别：（1） 在归属性上的区别，合并双方是平等的关系，合并目的是减少竞争对手，壮大规模。兼并是实力悬殊。被兼并方是被迫的。（2） 兼并具有强制性。3、兼并与收购的区别：（1） 兼并是整个转移，包括法人，收购可以是部分和全部收购。（2） 收购方只以其人收购股权的比例承担责任，兼并是全部承担。（3） 收购是看被收购方潜力（如买壳上市）（4） 收购是通常发生在上市公司之间，兼并不一样。4、兼并方式：（1） 出资购买式（拿钱买）（2） 承担债务式（债务和企业净值差不多）（3） 接管式（兼并方是被兼并方的最大债权人）（4） 先承包后兼并（5） 先破产后兼并（6） 无偿式兼并第四章 企业经营单位战略一、企业一般竞争战略：（一）直接与竞争对手的竞争战略：确定竞争对手，包括现实的、潜在的等；并分析竞争对手采用的