人力资源-三级管理实务知识要点整理.doc

第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计第一单元 工作岗位分析一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。（二）人力资源规划的内容 1、战略计划 2、组织计划 3、制度计划 4、人员计划 5、费用计划二、工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。三、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料 （二）任职者的报告 （三）同事的报告 (四)直接的观察四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1、岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2、岗位规范的主要内容（1）岗位劳动规则（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范3、岗位规范的结构模式按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式：（1）管理岗位知识能力规范1）职责要求2）知识要求3）能力要求4）经历要求（2）管理岗位培训规范1）指导性培训计划2）参考性培训大纲和推荐教材（3）生产岗位技术业务能力规范1）应知2）应会3）工作实例（4）生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。1）岗位的职责和主要任务2)岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。3）完成各项任务的程序和操作方法。4）与相关岗位的协调配合程度。（5）其他种类的岗位规范（二）工作说明书1、工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书3、工作说明书的内容（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限(6) 劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理素质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评第二单元 工作岗位设计一、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）权责利相对应的原则一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。二、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化和丰富化1、工作扩大化 包括：（1）横向扩大工作（2）纵向扩大工作2、工作丰富化 包括：（1）任务的多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通和反馈（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化三、改进工作岗位设计的意义从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需要；（2）企业不断提高生产效率，增加产出法人需要；（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才。适才适所，人事相宜”。四、工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术方法研究的具体工作步骤：（1）选择研究对象（2）用直接观察方法记录全部事实（3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。（4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。（5）贯彻执行新方法（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法第二节 企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方法一、企业定员的基本概念企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定得生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。在人力资源管理中，“定员”与“编制”这一术语存在着非常密切的关系。从广义上理解，编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。劳动定员是劳动定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的的一种重要的发展形势。二、企业定员管理的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。三、企业定员的原则（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（二）定员必须以精确、高效、节约为目标1、产品方案设计要科学。2、提倡兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订四、核定用人数量的基本方法（一）按劳动效率定员1、定员人数=（每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率2、定员人数=（每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工日8定额完成率出勤率（1-计划期废品率）（二）按设备定员（三）按岗位定员1、设备岗位定员2、工作岗位定员（四）按比例定员（五）按组织结构、职责范围和业务分工定员五、企业定员的新方法（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（公式见书33页）（三）运用排队论确定经济合理的的工具保管员人数（四）零基定员法 以上部分计算题重点看书上例子。第二单元 定员标准编写格式和要求一、定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构标准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。二、企业定员标准的分级分类(一) 企业定员标准的分级1、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准(二) 劳动定员标准的分类1、按定员标准的综合程度，可区分为：（1）单项定员标准，亦称详细定员标准。（2）综合定员标准，亦称概略定员标准。2、按定员标准的具体形式，可区分为：（1）效率定员标准（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准第三节 人力资源管理制度规划一、 制度化管理的基本理论（一） 制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。（二） 制度化管理的特征1、 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确而制度化。2、 按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3、 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4、 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5、 管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6、 管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。（三） 制度化管理的优点1、 个人与权力相分离2、 制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3、 适合现代大型企业组织的需要。二、 制度规范的类型（一） 企业基本制度企业基本制度是企业的“宪法”。（二） 管理制度（三）技术规范（四）业务规范（五）行为规范三、 企业人力资源管理制度体系的特点（一） 企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。1、 录用2、保持3、发展4、考评5、调整（二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。四、 人力资源管理制度规划的原则（一）共同发展原则（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性五、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论呢（三）逐步修改调整，充实完善第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元 人力资源费用预算的审核一、审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。1、 确保人力资源费用预算的合理性。2、 确保人力资源费用预算的准确性。3、 确保人力资源费用预算的可比性。二、审核人工成本预算的方法（一）注重内外部环境变化，进行动态调整（二）注重意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益第二单元 人力资源费用支出的控制一、 人力资源费用支出控制的作用1、 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 人力资源费用支出控制的原则（一） 及时性原则（二）节约性原则（三）适应性原则（四）权责利相结合原则三、 人力资源费用支出控制的程序1、 制定控制标准。2、 人力资源费用支出控制的实施。3、 差异的处理。第二章 人员招聘与配置62、内部招募的特点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。63、内部招募的不足：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。容易抑制创新。64、外部招募的特点：带来新思想和新方法。有利于招聘一流人才。树立形象的作用。65、外部招募的不足：筛选难度大、时间长。进入角色慢。招募成本大。决策风险大。影响内部员工的积极性。66、选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求。分析潜在应聘人员的特点。确定适合的招聘来源。选择适合的招聘方法。67、参加招聘会的主要程序：准备展位、准备资料和设备、招聘人员的准备、与协作方沟通联系、招聘会的宣传工作、招聘会后的工作。68、内部招募的主要方法：推荐法、布告法、档案法。69、外部招募的主要方法：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐。70、广告招聘的特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。71、网络招聘的特点：成本较低，不受地点和时间的限制，对应聘者资料的管理更便捷。72、人才交流中心选择人员有针对性强、费用低廉等优点。73、招聘洽谈会的特点：单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间。74、笔式的特点：增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；花较少的时间达到高效率。笔式的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。75、筛选简历的方法：分析简历结构、审查简历的客观内容、判断是否符合岗位技术和经验要求、审查简历中的逻辑性、对简历的整体印象。76、筛选申请表的方法：判断应聘者的态度、关注与职业相关的问题、注明可疑之处。77、面试考官的目标：创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。解决应聘者是否通过本次面试等。78、面试的基本程序：面试前的准备阶段、本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点。面试开始阶段、面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪。 正式面试阶段、采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。 结束面试阶段、在面试结束之前应该给应聘者一个机会，询问是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之处。 面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。79、面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。面试的环境必须是安静的。在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与被面试者的位置如何安排。颜色也会影响人的情绪、意识及行为。面试时应采用斜对坐或圆桌型的排列，可以缓和紧张，在心理上避免冲突。80、结构化面试时在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试官根据框架控制整个面试的进行。优点：是对所有应聘者均按同一标准进行。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。81、非结构化面试无固定的模式，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。优点是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。82、面试体温的技巧：开放式提问、封闭式提问、清单试提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问。83、心理测试主要包括以下几种类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。84、情境模拟测试的概念：是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。85、情景模拟测试的特点：全面考察、判断应聘者的实际能力。缺点：由于这种测试方法设计复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。86、公文处理模拟法概念及操作上应该注意什么问题：公文处理模拟法又称公文筐测试，公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。87、公文处理模拟法具体步骤如下： 发给每个被测评者一套文件汇编。 向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料。 最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确。88、无领导小组讨论法概念：是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由46人组成）引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定主持者，也不布置议题，在讨论过程中测评者不出面干预，令其自发进行。89、应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护。要有严格的程序。心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。90、人员录用的主要策略有：多从淘汰式；补偿式；结合式。第二节员工招聘活动的评估91、招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。92、招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。93、成本效用评估是招聘成本所产生的效果进行的分析。总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用94、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本95、录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%说明：当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，说明我们选择是充分的。96、信度和效度：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。效度即有效性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。97、人员配置的原理有哪些？要素有用原理；要素有用原理；能位对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。98、要素有用原理：配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。99、能位对应原理：是个人能力水平与岗位要求相适应。100、互补增值原理：人各有所长各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，形成整体优势，实现组织目标的最优化。最重要的是“增值”。101、动态适应原理：人力资源关系不断调整，在动态中达到平衡。102、弹性冗余原理：满负荷，但不能超负荷。给劳动者一定的压力，又要保障员工身心健康。103、劳动分工概念:是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，是许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。104、企业劳动协作：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。105、对过细的劳动分工进行改进的方法：扩大业务法；充实业务法；工作连贯法；轮换工作发。小组工作法；兼岗兼职；个人包干负责。106、员工配置的基本方法：以人为标准进行配置；以岗为标准进行配置；以双向选择为标准配置。107、以人为标准进行配置的缺陷：有优秀人员未被录用，有空缺岗位。108、以岗为标准进行配置的缺陷：有岗位空缺，一人被多岗选中。109、以双向选择为标准配置的优点：该方法综合了岗位和人员两个方面的因素，即现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。110、现场管理的“5S”活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养。111、外派劳务的管理：外派劳务项目的审查；外派劳务人员的挑选；外派劳务人员的培训。112、劳务引进的管理：聘用外国人的审批；聘用外国人就业的基本条件；入境后的工作。第三章培训与开发简答题： 一、如何进行培训需求信息的收集与整理?可选用那些方法和工具? 培训需求信息的收集与整理： 培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有 (1)来自于领导层的主要信息; (2)来自于积压部门的主要信息; (3)来自于外部的主要信息; (4)来自于组织内部个人的主要信息。 (一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息 (二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 (三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。 (四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 (五)调查问卷。 培训需求信息的工具：(1)培训需求概况信息调查工具;(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;(3)课程选择式调查工具;(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 二、简述需求分析的基本工作程序。 (一)做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。 (二)制定培训需求调查计划;1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法;4、确定培训需求调查的内容。 (三)实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议和愿望;2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 (四)分析与输出培训需求结果;1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。 三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析? 1、发现问题阶段;理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方 2、预先分析阶段;对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料 3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效四、简述培训规划的主要内容。 (一)培训项目的确定;按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 (二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 (三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，考|试/大形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。 (四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估 (五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 (六)培训成本的预算。 五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。 (一)培训需求分析; 方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 (二)工作说明; 方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 (三)任务分析; 方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，考|试/大并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 (四)排序; 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。 (五)陈述目标; 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 (六)设计测验; 方法：测试学 (七)制定培训策略; 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 (八)设计培训内容; 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 (九)实验。 方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、考|试/大设备工具要尽可能和真正的培训一样。 六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 (一)前期准备工作 1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。 (二)培训实施阶段 1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。 (三)培训后的工作 1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;4、清理、检查设备;5、培训效果评估。七、简述培训效果的信息种类及评估指标。 种类： (一)培训及时性信息;(二)培训目的设定合理与否的信息;(三)培训内容设置方面的信息;(四)教材选用与编辑方面的信息;(五)教师选定方面的信息;(六)培训时间选定方面的信息;(七)培训场地选定方面的信息;(八)受训群体选定方面的信息;(九)培训形式选择方面的信息;(十)培训组织与管理方面的信息。 评估指标： 1、认知成果;2、技能成果;3、情感成果;4、绩效成果;5、投资回报率。 八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。 (一)培训前对培训效果的跟踪与反馈;(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈;1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知程度;3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训机构和培训人员。(三)培训效果评估;(四)培训效率评估。 九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，考|试/大选择培训方法。 (一)确定培训活动的领域; 对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 (二)分析培训方法的适用性; 培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，考|试/大同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 (三)根据培训要求优选培训方法。 应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。 1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用(1)学员构成(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。 4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。 5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。一、直接传授型培训法(一)讲授法;(二)专题讲座法;(三)研讨法。 二、实践型培训法 (一)工作指导法;(二)工作轮换法;(三)特别任务法;(四)个别指导法。 三、参与型培训法 (一)自学;(二)案例研究法;1、案例分析法;2、事件处理法。(三)头脑风暴法;(四)模拟训练法;(五)敏感性训练法;(六)管理者训练。 四、态度型培训法 (一)角色扮演法;(二)拓展训练法;1、场地拓展训练;2、野外拓展训练。 五、科技时代的培训方式 (一)网上培训;(二)虚拟培训。 六、其他方法。考|试/大如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。 十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求和方法 内容： 1、制定企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨;3、企业员工培训制度实施办法;4、企业培训制度的核准与施行;5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 要求： (一)培训制度的战略性;培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目 (二)培训制度的长期性;培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性 (三)培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度： (一)培训服务制度; 包括培训服务条款和协约条款两部分 培训服务条款 1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请 2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续 3、培训服务协议签订后方可参加培训 协约条款 1、参加培训的申请人 2、参加培训的项目和目的 3、参加培训的时间、地点、费用和形式 4、参加培训后达到的技术或能力水平 5、参加培训后在企业服务的时间和岗位 6、参加培训后如果出现违约的补偿 7、部门经理人员的意见 8、参加人与培训批准人的有效法律签署 (二)入职培训制度; 1、培训的意义和目的;2、需要参加人员的界定;3、特殊情况下不能参加培训的解决措施 4、入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者)5、入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核) 6、入职培训的方法 (三)培训激励制度; 1、完善的岗位任职资格要求 2、公平公正客观的业绩考核标准 3、公平的晋升规定 4、以能力和业绩为导向的分配原则四)培训考核评估制度; 1、被考核评估的对象;2、考核评估的执行组织;3、考核的标准区分;4、考核的主要方式 5、考核的评分标准;6、考核结果的确认7、考核结果的备案，证明8、考核结果的使用 (五)培训奖惩制度; 1、制度制定的目的;2、制度执行组织和程序;3、奖惩对象说明;4、奖惩标准;5奖惩的执行方式 (六)培训风险管理制度。 1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系 2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任 3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项 4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 起草培训制度草案：1、依据;2、目的或宗旨;3、实施办法;4、核准与施行(与公司相结合); 5、解释与修行(本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部)。 第一节培训管理 第一单元培训需求的分析 一、培训需求分析的作用：1有利于找出差距确立培训目标、2有利于找出解决问题的方法3有利于进行前瞻性预测性分析4有利于进行培训成本的预算5有利于促进企业各方达成共识 二、培训需求分析的内容：1培训需求的层次分析：战略层次分析、组织层次分析、员工个人层次分析2培训需求的对象分析：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析3培训需求的阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析 一、培训需求分析的程序 (一)做好培训前期的准备工作; 1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。 (二)制定培训需求调查计划; 1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法; 4、确定培训需求调查的内容。 (三)实施培训需求调查工作; 1、提出培训需求动议和愿望;2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 (四)分析与输出培训需求结果; 1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。二、撰写培训需求分析报告 1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动机。2开展需求分析的目的和性质 3概述需求分析实施的方法和过程 4阐明分析结果 5解释、评论分析结果和提供参考意见。 6附录 7报告提要 三、培训需求信息的收集方法 面谈法;重点团分析法;工作任务分析法;观察法;问卷法 (一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息 (二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息 (三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。 (四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，考|试/大通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 (五)调查问卷：利用问卷调查员培训需求，也是组织者教常采用的一种方法。调查结果间接取得，无法断定其真实性。 四、培训需求分析模型 循环评估模型： 员工培训需求提供一个联系的反馈，以用来周而复始的估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析;全面性任务分析模型： 通过对组织及其成员进行全面系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法; 进行阶段： 1、计划阶段2、研究阶段3、任务和技能目录阶段4、任务或技能分析阶段5、规划设计阶段6、执行新的或修正的培训规划阶段 绩效差距分析模型： 1、发现问题阶段;理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方 2、预先分析阶段;对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料 3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效 前瞻性培训需求模型 一、培训规划的主要内容 (一)培训项目的确定;按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 (二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 (三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。 (四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估 (五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 (六)培训成本的预算。 二、年度培训计划的构成 1目的2、原则3、培训需求4、培训的目的或目标5、培训对象6、培训内容7、培训时间8、培训地点9、培训形式和方式10、培训教师11、培训组织人12、考评方式13、计划变更或者调整方式14、培训费预算15、签发人 一、制定培训规划的步骤和方法 (一)培训需求分析; 方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 (二)工作说明; 方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 (三)任务分析; 方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。考|试/大另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 (四)排序; 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。(五)陈述目标; 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 (六)设计测验; 方法：测试学 (七)制定培训策略; 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，考|试/大最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 (八)设计培训内容; 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 (九)实验。 方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。考|试/大实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 二、年度培训计划的制定 1、根据培需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。 2、管理者对培训需求，培训方式，培训预算等进行审批3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作 4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 三、年度培训计划的经费预算 1、确定培训经费来源：是由企业承担还是和员工分担 2、确定培训经费的分配与使用 3、进行培训成本收益计算 4、制定培训预算计划 5、培训费用的控制及成本降低培训前对培训师的基本要求 1、做好准备工作2、决定如何在学员之间分组3、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 一、培训师的培训与开发 1、授课技巧培训。2、教学工具的使用培训。3、教学内容的培训。4、对教师的教学效果进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义 二、培训课程的实施与管理 (一)前期准备工作 1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。 (二)培训实施阶段 1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。 (三)培训后的工作 1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;4、清理、检查设备;5、培训效果评估。三、企业外部培训的实施 1、自己提出申请，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。2、签订员工培训合同，合同规定双方责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊情况，不要提倡全脱产学习。 四、培训计划实施的控制 1、收集培训相关资料;2、比较目标与现状之间的差距;3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检查工具;4、对培训计划进行检讨，发现偏差;5、培训计划纠偏;6、公布培训计划，根据培训计划落实 注意事项 如何实现培训资源的充分利用 1、让受训者变成培训者 2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用 第四单元培训效果的评估 一、培训效果信息的种类 (一)培训及时性信息;(二)培训目的设定合理与否的信息;(三)培训内容设置方面的信息;(四)教材选用与编辑方面的信息;(五)教师选定方面的信息;(六)培训时间选定方面的信息;(七)培训场地选定方面的信息;(八)受训群体选定方面的信息;(九)培训形式选择方面的信息;(十)培训组织与管理方面的信息。 三、培训效果评估的指标1、认知成果;2、技能成果;3、情感成果;4、绩效成果;5、投资回报率。 一、培训效果信息的收集方法 通过资料，观察，访问，培训调查收集二、培训效果的跟踪与监控 (一)培训前对培训效果的跟踪与反馈;(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈;1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知程度;3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训机构和培训人员。(三)培训效果评估;(四)培训效率评估。 三、培训效果监控情况的总结第二节培训方法的选择A1 一、直接传授型培训法 (一)讲授法;(二)专题讲座法;(三)研讨法。 二、实践型培训法 (一)工作指导法;(二)工作轮换法;(三)特别任务法;(四)个别指导法。 三、参与型培训方法 (一)自学;(二)案例研究法;1、案例分析法;2、事件处理法。(三)头脑风暴法;(四)模拟训练法;(五)敏感性训练法;(六)管理者训练。 四、态度型培训方法 (一)角色扮演法;(二)拓展训练法;1、场地拓展训练;2、野外拓展训练。 五、科技时代的培训方式 (一)网上培训;(二)虚拟培训。 六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。 一、选择培训方法的程序 (一)确定培训活动的领域; 对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 (二)分析培训方法的适用性; 培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 (三)根据培训要求优选培训方法。 应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。 1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。 2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。 3、保证选用的培