信息系统项目管理师历年案例分析上.docx

2005年上案例分析试题一阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内【说明】M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题一】请用150以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因【问题二】请用200以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？【问题三】请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。答题：【问题一】（1） M可能没有在项目之初就为小张提供项目管理的培训和指导（2） M在项目执行过程中没有对项目绩效进行监控，造成进度失控（3） 项目进度失控可能是因为没有安排足够的资源（4） 小张作为编程高手，可能缺乏项目管理方面的经验（5） 小张同时兼任编程工作，可能没有足够的经理用于项目管理（6） 高级项目经理M安排小张作为项目经理考虑不周【问题二】请用200以内的文字，说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？（1） M应该在项目启动之前就为小张提供项目管理方面的培训和指导（2） M在项目执行过程中应该对项目团队的绩效进行及时的监控，避免项目失控（3） 应该在整个项目执行过程中为项目提供足够的资源（4） 应该为小张提供更多的培训和学习的机会，提升项目管理方面的知识和技能（5） 小张应该在项目管理方面投入更多的时间和精力（6） M应该在安排小张作为项目经理时不但考虑他的技术背景，还应该考虑他的管理背景【问题三】请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。典型的系统集成项目团队包括如下的角色：（1） 项目经理（2） 行业专家（3） 系统分析员（4） 编码人员（5） 测试人员（6） 配置管理人员（7） 质量保证人员（8） 网络工程师（9） 实施人员（10） 美工组建项目团队主要会涉及如下的活动：（1） 在项目中预先确定相应的人员，如M事前就应该指定项目经理的角色，而不是在项目执行过程中才临时指定（2） 与职能部门进行协商，为项目组分配人员（3） 通过外部招聘方式获得项目组成员（4） M还可以考虑以虚拟团队方式工作，解决项目人力资源不足问题建设项目团队主要会涉及如下的活动：（1） 小张应在团队中建立明确的奖励和表扬体系（2） 小张可以采用集中办公的方式提高团队效率（3） 项目可以采用指挥部方式以增强凝聚力（4） 小张需要在项目中确立一些基本的规章制度，例如会议制度、报告渠道等（5） 应在项目中为人员提供更多的培训机会（6） 考虑在项目中举行一些集体活动，例如短途旅游、球赛等。管理项目团队主要会涉及如下的活动：（1） 高级项目经理M和项目经理小张通过观察与交谈可随时了解项目团队成员的工作情况和态度（2） 在项目中应采用正式和非正式的形式考核项目的绩效（3） 高级项目经理M和项目经理小张应该对项目中出现的冲突进行积极的管理，通过有效的冲突管理提高团队效率（4） 在团队管理过程中对所发现的问题进行记录并进行持续跟踪试题二阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3【说明】 在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：【问题一】请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着那些问题【问题二】请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题三】请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程答题：【问题一】（1） 该项目中没有建立完整的变更管理流程（2） 该项目中没有使用配置管理系统对软件版本进行统一管理（3） 用户没有采用书面形式向CCB提交变更申请（4） 项目组的CCB没有对变更申请进行评价和批准（5） 项目组成员没有经过授权就对软件进行修改（6） 项目组成员完成修改后自行进行了版本更新【问题二】（1） 没有完整的变更流程，项目将面临“需求越来越多，结项工期遥遥无期”的结果（2） 没有使用配置管理系统则可能出现软件版本混乱、内容相互冲突的情况（3） 没有书面形式的变更申请将使得变更不可追溯（4） 没有CCB对变更的评价和批准将会引发项目随意修改，工期、成本和质量出现不可控的情形（5） 没有经过授权就对软件修改可能会引起版本不一致的风险（6） 项目组成员自行对版本进行更新将会引发基线内容的混乱【问题三】配置管理完整的变更管理流程包含以下步骤（1） 提出与接受变更申请（2） 对变更初审（3） 变更方案论证（4） CCB审查（5） 发布变更通知并开始实施（6） 变更实施监控（7） 变更效果评估（8） 判断变更发生后的项目是否纳入正常的轨道试题三阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3【说明】 假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。【问题一】请用200字以内的文字，分析发生这件事情可能的原因【问题二】请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办【问题3】请用200字以内的文字，说明应该吸取的经验和教训答题：【问题一】（1） 该项目在合同中缺乏明确的验收标准，造成验收过程一再延迟（2） 该项目在项目执行过程和验收阶段缺乏严格的过程控制（3） 没有为系统使用期订制明确的出口标准（4） 双方在验收过程中沟通的随意性太强，应该有正式的书面记录（5） 项目经理与客户老刘没有进行有效地沟通，了解客户真正关心的问题【问题二】（1） 张斌应与客户一起，制订合同中详细的验收标准（2） 在后续工作中执行严格的过程控制，对于项目中的可交付物进行书面的记录，并要求客户进行书面确认（3） 双方应建立有效的沟通机制，采用正式沟通和非正式沟通相结合的方式（4） 项目经理应对项目后期维护与服务提出明确的承诺，去除客户代表老刘的后顾之忧【问题三】（1） 项目在前期签署合同时就应该制订详细的验收流程、明确验收标准以及验收争议的解决方案（2） 在项目执行的全过程中应该采用严格全过程控制，项目的中间产出也需要客户的确认与签字（3） 在项目启动时双方就应建立切实有效的沟通渠道和沟通机制，及时发现问题、解决问题（4） 项目在前期不但要明确验收标准，同时还要有相应的售后服务承诺，避免客户产生后顾之忧2005年下案例分析试题一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3【说明】 某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。 在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、 应用子系统、（1） 1月5日-2月5日需求分析（2） 2月6日-3月26日系统设计和软件设计（3） 3月27日-5月10日编程（4） 5月11日-5月30日系统内部测试2、 综合布线2月20日-4月20日完成调研和布线3、 网络子系统4月21日-5月21日设备安装、联调4、 系统内部调试、验收（1）6月1日-6月20日试运行（2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。【问题一】请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因【问题二】请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延【问题三】请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程高和方法以及资源配置对进度的制约。答题：【问题一】（1） 项目经理没有采用进度管理的方法制订切实可行的进度计划（2） 公司在前期签署合同没有软件开发部门的人员充分参与，项目承诺的工期可能过于紧张（3） 小丁可能缺乏承担项目经理职责所必需的项目管理经验（4） 项目中没有指定专职的系统分析人员，可能导致前期的需求调研与系统设计成为进度安排的瓶颈（5） 项目进度安排没有考虑使用部分活动并行的方式，导致项目工期过长（6） 项目经理在安排项目进度时没有充分考虑节假日因素（7） 项目经理在项目执行过程中没有对项目的进度进行及时的跟踪与检查【问题二】（1） 项目经理应用进度计划方法为后续工作安排合理、可行的进度计划（2） 小丁在后续的工作工程中主动积累和学习项目管理方面的经验（3） 先组织申请额外的资源，帮助小丁承担系统分析工作（4） 项目经理可以对项目中的阶段采用部分重叠方式，可以缩短项目的工期（5） 在后续的活动安排中应考虑节假日等约束因素对项目进度的安排（6） 在项目进度安排中考虑风险因素的影响，为进度设置相应的备用时间（7） 在项目执行的过程中对项目进度进行持续地跟踪，及时发现问题、解决问题【问题三】项目时间管理的过程和方式如下：（1） 活动定义：活动定义的目的在于将要完成的工作分解为对应的活动，使用的方法包括分解、模板、滚动式规则，专家判断等方法，对应的输出为项目活动清单（2） 活动排序：描述活动之间的各种依赖关系，使用的方法有前导图、箭头图、超前与滞后、网络模板、依赖关系，主要的输出为项目网络图（3） 活动资源估计：确定活动所需资源以及可用的资源数量，使用方法有专家判断、公开的估算数据、项目管理软件、自下而上估算、多方案分析，主要输出为资源的需求（4） 活动持续时间估计：确定活动所需时间，使用方法有专家判断法、类比估算法、参数估算、三点估算以及后备分析，输出为活动历时（5） 制订进度计划：确定项目活动的开始和结束时间，使用方法有关键路径法、资源平衡，进度压缩、关键链路法、进度模型、假设场景分析等，输出为项目进度计划（6） 进度控制：用实际执行情况比对计划，监控进度偏差是否在可以接受的范围内，使用的方法有甘特图、进度报告、绩效变更控制、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析，输出为项目管理计划（调整）、变更请求以及建议的纠正措施等。 资源配置对进度的制约如下：（1） 活动所需的资源：一项活动所需的时间除了与工作内容相关，还与活动中投入的资源数量密切相关（2） 资源日历：投入活动中的资源数量会影响活动的工期，但资源日历却约束了资源的可用性，因而资源日历对于活动工期也有着直接的影响。试题三阅读下列关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3【说明】 老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等。而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽，对此，老张非常苦恼。【问题一】针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。【问题二】针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率【问题三】针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施促进有效沟通。答题【问题一】（1） 项目经理老张没有在项目中采用有效沟通管理的模式来有效管理项目（2） 老张作为项目经理，没有在项目中建立良好的沟通氛围（3） 老张在举行例会的过程中没有采用标准的例会会议流程（4） 项目中的例会目的不明确，例会效率低下等现象，导致人员产生不满情绪（5） 老张没有对项目中出现的冲突进行积极的开导，妥善解决【问题二】可以从下面方面考虑提高项目例会的效率：（1） 事先制订例会制度：在项目沟通计划里预先制订例会制度（2） 放弃可开可不开的会议（3） 明确会议目的和期望结果（4） 发布会议通知，会议通知应说明会议的时间、地点、参加人员、会议议程和会议议题（5） 在会议之前将会议资料发送给参会的人员（6） 可以借助视频设备（7） 明确会议规则（8） 主持人在会议结束后进行总结，并生成相应的后续行动方案（9） 会议之后生成会议纪要，并发送给相关的人员（10） 做好会议的后勤保障工作【问题三】（1） 在项目开始之前老张首先应该根据项目的特点准备相应的沟通计划（2） 老张应根据沟通计划及时发布项目的相关信息（3） 在项目的里程碑处发布项目正式的绩效报告（4） 在项目的沟通管理方面对参与项目的干系人进行积极的引导（5） 项目经理老张在项目进行过程中营造良好的沟通氛围（6） 项目经理老张对项目中出现的冲突应该积极引导、妥善解决2006年下案例分析试题一阅读下列说明，从项目管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3【说明】 老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。【问题一】请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因【问题二】请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释【问题三】请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施答题：【问题一】（1） 老高没有才有有效的整体变更管理流程对项目进行管理（2） 该项目中缺乏的项目管理流程和配置管理活动（3） 没有采用统一的需求变更流程对需求变更进行管理（4） 对人员的工作经验没有采取客观验证的方式（5） 没有采取严格的配置管理流程就进行集成测试（6） 对配置项的更改没有遵循配置管理流程（7） 没有在项目中进行有效的版本控制【问题二】具体内容主要表现为一下方面（1） 制订配置管理计划：说明配置管理相关的人员职责、进度安排以及配置管理主要的工作内容（2） 配置项识别：根据项目的特点选择项目生命周期，在确定生命周期的基础上识别各个阶段对应的配置项（3） 基线建立：根据选定的生命周期定义项目基线的内容以及生成时机（4） 建立配置管理系统：为项目搭建基于软件管理平台的配置管理环境（5） 版本管理：针对配置项的版本变化进行统一跟踪管理（6） 配置状态报告：定期或采取事件驱动方式报告项目的配置项状态（7） 配置审计：在项目执行过程中对配置管理进行功能配置审计和物理配置审计。【问题三】（1） 项目经理老高应采用整体变更管理流程对项目进行有效管理（2） 在项目中建立统一的配置管理流程，搭建统一的配置管理平台（3） 采用严格的需求变更管理流程管理需求的变更（4） 对人员完成的工作应采取评审或交叉测试的验证方式（5） 在项目进入客户现场之前就进行集成测试、系统测试等工作（6） 对项目中配置项目的更改基于配置管理流程进行（7） 在后续的工作中采用配置状态报告的方式发布项目的版本信息试题二阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相关条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。【问题一】针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因【问题二】如果你是小李，你这样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明【问题三】请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。答题【问题一】（1） 该项目的合同中缺乏关于合同变更的详细条款（2） 该项目缺乏范围变更管理方面的流程（3） 合同中关于工作内容的描述过于粗略，缺乏对于项目边界的明确规定（4） 小李自行制订的项目范围说明书没有经过客户的评审和确认（5） 甲方需求变更的提出没有遵循单一接口人制度（6） 甲方提出的需求变更没有经过业务是否一致的可行性分析（7） 项目中没有采用CCB的工作方式管理需求变更【问题二】小李在各阶段进行工作包括：1、 合同谈判（1） 在合同谈判时采用工作说明书作为附件，描述项目所要完成的工作内容（2） 在工作说明书中定义项目的边界，即项目包括的工作内容和不包括的工作内容（3） 在合同谈判时制订明确的合同变更条款，描述工作内容变更时对于工期、费用等方面的信息如何进行更新（4） 在合同谈判时双方建立明确的需求变更流程2、 计划阶段（1） 编制项目的范围管理计划（2） 在工作说明书的基础上制订详细的范围说明书，并请客户签字确认（3） 根据范围说明制订相应的WBS结构3、 执行阶段（1） 根据范围管理计划执行范围管理方面的工作（2） 执行WBS中定义的活动（3） 对范围管理的活动进行跟踪（4） 对项目中所完成的工作内容及时进行范围确认，并取得客户的签字认可（5） 根据合同变更与范围控制要求执行项目中的变更【问题三】合同作用如下：（1） 合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程各种经济活动的依据（2） 合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任、利益和权利（3） 合同时监理的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量和成本实施管理和控制详细范围说明作用如下：（1） 详细范围说明书详细描述了项目的交付物以及完成这些交付物所要执行的工作（2） 详细范围说明书还为所有的项目干系人理解项目范围和项目的主要目标提供了共同基础（3） 详细范围说明书还起到了基线的作用，以判断项目中包含的工作和不包含的工作两者之间的关系（1） 合同中描述工作内容的工作说明书是详细范围说明的依据（2） 详细范围说明书在工作说明书的基础上上进行细化（3） 详细范围说明书应作为合同的一个组成部分取得客户的签字确认2007年下案例分析试题一阅读下面叙述，回答问题1至问题3【说明】 某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后续的实施工作带来了很大的困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络的系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日提前交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制订了一个初步的项目计划，通过该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟定的合同中将规定对进度的延迟要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目部负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成B中标后，由其实施部负责项目的实施。【问题一】在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的需求【问题二】实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？【问题三】在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？答题：【问题一】（1） 与客户沟通协调，明确项目各项工作内容的优先级（2） 考虑在项目的重要性，在该项目中投入足够的人力资源和费用预算，保证项目优先得到资源保证（3） 对项目中的部分工作采取并行工作方式，缩短项目工期（4） 采用赶工方式，优先保证关键路径上的活动得到足够的资源（5） 使用PERT方法，为项目设置相应的备用时间（6） 使用关键链路法在确保关键资源的前提下制订项目进度计划（7） 采用what-if方法应对项目进度的不确定性【问题二】（1） 系统集成商B目前主要采用的是职能式的组织结构类型（2） 系统集成商B应根据组织的项目特点，在项目中引入矩阵型组织形式（3） 项目应该在前期就建立项目团队，而非简单的部门配合工作方式（4） 在以后的项目中，系统集成商B应有效协调销售和售前技术支持的工作关系，使得技术人员可以在项目前期就参与工作，而销售人员在合同签署后仍然能够继续维持客户关系（5） 对于在外地执行的项目可以采用将非主体工作外包给当地的企业，从而减低成本（6） 采购时应考虑优先在当地采购，从而可以节约相应的费用（7） 对应那些不能或不适于外包的工作内容则采用虚拟团队的工作方式，尽量采用视频会议、电话会议、QQ等工作方式，减少人员的差旅时间与差旅费用【问题三】（1） 李某在项目实施过程中应继续维护客户关系，提高客户的满意度（2） 李某应及时收集客户对于项目的反馈，并主动与实施项目经理鲍某沟通（3） 李某在项目执行过程中还应该关注与合同中与商务条款有关的内容，保证客户遵循相应的承诺（4） 李某在项目执行过程中应促进客户对于实施项目阶段性工作的确认试题二阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3【说明】 某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对于三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行建立。 系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另外一名高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下： 你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误 你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度 你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱 你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。 听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进度和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。【问题一】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？【问题二】针对监理的作用，承建方如何与监理协同？【问题三】简要指出如何制订有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？答题【问题一】（1） 该项目中缺乏有效的沟通管理计划（2） 该项目没有及时有效地发布项目信息与项目绩效报告（3） 项目经理的离职造成项目不连续，可能引起了客户不满（4） 可能项目进度一再滞后，造成客户不满意（5） 在项目执行过程中未能与承包商进行有效的沟通（6） 在项目现场缺乏统一的管理协调制度，导致现场混乱（7） 在项目中缺乏有效的沟通机制，对客户提出的问题反馈不及时（8） 监理公司没有尽到应有的监督报告职责，导致项目双方出现严重的冲突【问题二】（1） 作为第三方，监理应保持客观公正的立场，协调甲乙双方之间的工作关系，所以承建方应积极主动与监理沟通，报告项目的真实状况（2） 监理重点关注与项目的质量、进度、投资和变更四方面控制，所以承建方也应该将这四个方面作为项目管理的重点（3） 承建方还应该积极配合监理方加强合同管理、安全管理和信息管理（4） 在项目出现矛盾时，承建方应积极主动配合监理采取相应的预防或补救措施【问题三】（1） 制订沟通计划之前明确各个项目干系人的信息需求（2） 明确整体项目的组织结构图（3） 明确干系人之间的职责分配和报告管理（4） 确定项目信息发布的方式与频率（5） 确定项目各个里程碑应发布的绩效报告（6） 确定干系人的管理和沟通方式试题三阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3【说明】 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务分给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核时间很长，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。【问题一】请简要说明发生上述情况的可能原因【问题二】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行【问题三】请简要叙述如何处理多个项目的资源冲突答题：【问题一】（1） 该项目为涉密项目，在使用项目资源方面受到诸多限制，因而造成资源不足的情形（2） 该项目临近结束时面临资源不足的情形，可能导致项目无法按照规定的工期完成（3） 因为组织的资源安排问题，该项目可能面临资源严重不足的局面（4） 该组织可能没有同意分配资源的机制，因而副总直接从项目组将人员抽走（5） 该项目可能取消或者在组织中的重要性微乎其微，因而在项目临近结束时资源被抽走（6） 组织可能对该项目的重要性认识存在分歧，在项目未完成的情况下即调离项目的主要人员【问题二】（1） 项目经理与公司高层沟通，说明项目的现状与资源短缺的情况，寻求公司的资源支持（2） 与公司副总沟通，说明剩余的10%工作最好由原来的团队成员完成，副总可以先抽少量人员到新项目中（3） 项目经理与客户沟通，可以将那些不涉及到保密要求的项目工作外包，从而确保项目的工期不至于延误（4） 项目经理请客户高层与公司高层进行协商，提升公司对于该项目的重视程度【问题三】（1） 对公司内所有的项目进行优先级排序，以项目的优先级作为资源协调的主要依据（2） 在组织层面建立人力资源日历，明确组织可用的资源数量与可用时间（3） 公司的高层应定期对项目进行绩效评价，确定项目的执行状态，从而对项目所需资源进行动态的调整（4） 可用采用项目外包或者局部工作外包的模式，降低多项目资源竞争的的情形（5） 根据公司人员规模与人员能力选择力所能及的项目，避免承接不能胜任的项目从而导致资源紧张2008年上案例分析试题一阅读下列说明，回答问题1至问题3【说明】A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大心中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。 实施部门接受项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度慢，影响项目的进度。同时鲍某发现设计方案中存在一些问题，主要是在项目工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。【问题一】针对说明所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题。【问题二】针对A公司的该项目管理方面存在的问题，提出补救措施【问题三】针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议答题【问题一】（1） 该组织中缺乏有效的项目管理流程与项目管理制度，组织未能对项目执行进行及时有效的监督（2） 项目经理鲍某没有在项目前期就参与到项目中，导致项目前期的衔接工作不完整（3） 项目前期的投标文件准备工作不能吸取以前项目中出现过的失败叫徐（4） 项目的需求不完整，且缺乏明确的书面需求（5） 在没有实施人员参与的情况下，项目前期的投标文件中存在不切实际的过度承诺现象（6） 项目中缺乏有效变更管理机制【问题二】（1） A公司应该在公司层面建立全面、规范的项目管理体系，确保组织在项目执行过程中可以对项目进行有效的监督和跟踪（2） 在项目执行过程中完善人员的配合方式、协调人员的工作内容（3） 吸取历史项目的经验教训，避免重复类型的错误（4） 准备完整明确的书面需求（5） 与客户沟通交流，设置合理可行的项目目标（6） 在项目中实施严格的变格的变更管理机制，防止出现“各自为政”的局面【问题三】（1） 在公司层面建立PMO，确保公司的项目都遵循统一的项目管理制度与流程（2） 对历史项目进行经验教训总结，不断晚上组织的过程资产（3） 要求项目中重要工作都要形成书面文档，防止事后说不清的情形（4） 在组织层面建立项目前期的可行性分析工作模式，为项目设置合理可行的目标（5） 在组织的项目管理过程中，重点加强变更管理方面的工作试题二阅读下列说明，回答问题1至问题3【说明】 D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现在在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子系统项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，二负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司今年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理制度规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目紧张顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目管理方面遇到了很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度，成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现问题。【问题一】请分析项目中出现这些情况的可能原因【问题二】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某【问题三】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些的知识与技能？答题：【问题一】（1） 高级项目经理张某在选拔项目经理的过程中过于片面地强调业务背景，而忽略了对管理背景的要求。（2） 项目经理在项目工作过程中没有清晰地认识自己的主要职责，在工作中主次不分，导致项目失控。（3） 项目经理在项目人员增加的情形下，忽略了团队建设与团队管理，从而导致项目缺乏凝聚力、项目效率低下（4） 项目经理在项目中没有建立团队成员必须遵守的共同规则（5） 项目经理对项目组成员的工作绩效缺乏及时地跟踪和监督，项目经理并不了解项目的真实情况（6） 项目经理没有认识到自己的主要职责，只顾埋头于具体的工作之中，从而导致项目的失控【问题二】（1） 高级经理张某应在项目之初就明确项目经理的职责，避免项目经理在项目管理过程中主次之分（2） 章某应为项目经理提供适当的咨询指导，是的项目经理更好履行项目管理职责（3） 章某应定期了解项目的进展状况，帮助项目经理识别相应的风险并进行有效的应对（4） 章某还应该提醒项目经理起模范带头作用，遵守项目制订的各种制度（5） 章某还应该为项目经理制订清晰的绩效考核目标，使得项目经理的工作朝着组织期望的方向努力【问题三】项目经理应承担的角色：（1） 综合者：项目经理应该综合来自项目各方面的信息（2） 沟通者：项目经理在项目中应起到积极沟通的作用（3） 团队领导：项目经理要有意识去引导团队的行为（4） 决策者：项目经理在项目中要敢于决策，承担责任（5） 氛围创造者：项目经理应在项目中创造积极向上的工作气氛要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（1） 项目经理应该具备足够的行业知识与技能（2） 项目经理应该拥有丰富的项目管理经验（3） 项目经理应具备良好的协调与沟通能力（4） 项目经理应具备良好的职业道德（5） 项目经理应具备激励团队、为团队指引方向的能力（6） 项目经理应具备制订计划、项目跟踪以及绩效考评管理能力试题三阅读下列说明，回答问题1至问题3【说明】 J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某市负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称为“救火队长”，而强某对自己信心不足。但这次和以往不同的是强某还同时管理者另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调用的人手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目于本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。【问题一】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目工期？【问题二】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付【问题三】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付答题：【问题一】（1） 参数法：项目经理在项目前期可以采用功能点模型，COCOMO模型或者Putnam等模型估算项目工期（2） 类比法：项目经理可以参考刚刚完成的网络项目估算新的项目（3） 专家法：项目经理对于项目组成员不具备技术背景的新技术可以采用专家判断估算方法（4） 三点法：在项目工期估算过程中还可以采取三点法，采取三点法有助于降低人员的乐观和悲观心态对估算的负面影响（5） 后备法：考虑到项目具有较高的不确定性，项目经理在设置项目工期是应该设置相应的缓冲时间，例如总工期的缓冲时间应该为总工期的20%-40%之间【问题二】（1） 在项目中增加资源投入，强某可以采用并行的方式将项目中的局部工作以重叠的方式执行来缩短项目的工期 （2） 在项目中增加资源投入，项目经理还可以采用赶工的方式，选择关键路径方式执行来缩短项目工期（3） 项目经理还应该根据客户要求，优先提交客户要求优先级更高的系统（4） 考虑采用新技术，提升项目的开发效率（5） 寻求合适外部合作单位，将项目的部分工作内容外包【问题三】（1） 根据日常工作的完成情况，项目经理对项目进度计划进行及时地跟踪（2） 根据每周项目完成情况，对项目进度计划进行跟踪并细化后续的进度计划（3） 根据项目中所设置的里程碑，对项目进度计划进行里程碑跟踪（4） 进度计划的跟踪应采用跟踪甘特图的方式表示（5） 还可以采用挣值管理方法跟踪项目进度执行中的偏差（6） 使用变更控制系统对进度变更进行管理2008年下案例分析试题一阅读下列说明，回答问题1至问题3【说明】 钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务需求，该项目要求用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为例激励士气，经常请大家聚餐。由于为了激励士气，经常请大家聚餐，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。【问题一】请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题【问题二】针对本案例，想经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的y型管理风格有效的管理项目？【问题三】请用200字以内的文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系答题【问题一】（1） 钱某在整个项目的实施期间没有遵循人力资源管理的工作流程（2） 钱某在项目前期宣布的奖励政策只是自己的一厢情愿，可能并不能代表组织行为（3） 钱某只关注团队建设，关注与调动人员的积极性，但却忽略了团队管理和绩效考核（4） 钱某在项目中缺乏对人员绩效进行定期的，有效的评价，只是简单地基于无原则的“好人主义”（5） 钱某没有根据所要完成的工作内容为项目配置相应的技能的架构师（6） 钱某没有将自己的领导风格与公司领导的风格进行协调一致，以致无法兑现自己在项目之初的所做的承诺【问题2】团队建设可以采取以下措施：（1） 运用通用管理技能（2） 为人员提供相应的培训（3） 在项目中开展团队建设活动（4） 在项目中制订需要共同遵守的基本规则（5） 尽可能采用集中办公的工作方式（6） 在项目应做到赏罚分明，奖勤罚懒项目经理可以采用以下的方式有效管理项目（1） 除了调动人员的积极性，还应该对团队成员的行为进行相应的约束（2） 在项目中对人员的绩效管理应做到奖惩分明（3） 项目经理的管理风格要逐步适应组织的管理风格【问题三】（1） 对于新技术开发项目首先要配置能够胜任的技术人员（2） 为新技术开发项目的成员提供必要的培训，提高他们的工作能力（3） 对新技术开发项目的人员管理多采用Y型的管理风格，以便调动人员的积极性（4） 对于新技术开发项目应进行及时的项目绩效跟踪，便于组织对项目团队进行必要的调整（5） 对于风险过高的技术项目，可考虑外包等方式降低风险试题二阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3【说明】 某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁集团的信息系统项目，该项目单点管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目管理的关键