管理心理与组织行为概述(PPT 63页).ppt

第四章管理心理与组织行为 2 一 个体差异 心理学的第一定律 人有差异 第一节个体心理与行为分析P97 一 员工的能力与人格 所能为者 实际能力或 成就 可能为者 潜在能力或 性向 一个人从事某种工作的能力越强 其工作的完成就越顺利 绩效越高 1 能力差异 一般能力 是指在许多基本活动中表现出来的能力 如 观察力 记忆力 思维力 想象力 注意力等 即通常说的智力 特殊能力 是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力 如 数学能力 音乐能力 绘画能力 以及专业技术能力等 能力的分类 1 能力的分类 2 不考 了解 高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率高外向的人易于获得管理和商业上的成功开放性的人更易于精通工作高宜人性的人能够有效地处理客户关系 解决冲突责任感与工作绩效有最强的正相关 0 3 团队成员的平均分越高 团队绩效越高 2 人格差异 人格只有差异之别 没有 高低 之分 3 大五人格特质与工作绩效P98 人的动机 情绪 价值观等 二 员工的态度P99 态度 人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 如人对发200元年终奖金的看法 态度与个体的中心价值和自我意向有关 态度与行为具有一致性 1 态度的分析 刺激物工作环境因素 经理的风格技术 噪音 同事 报酬制度 报酬计划 职业机会 信念和价值观 认知 感情和情绪 情感 有目的的行为 行为倾向性 图 态度的三个因素 认知 情感和行为 公平的上司对我很重要 我不喜欢我的上司 我已经提出调职申请 2 工作满意度 重点 P100 工作满意度 员工对自己的工作所抱的一般性的满足与否的态度 工作满意 1 富有挑战性的工作 2 公平报酬 4 融洽的同事关系 5 工作与人格匹配 满意与生产效率的关系 3 支持性的工作环境 3 组织承诺 重点 P101定义员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望 愿意作出较多的努力来代表组织 对于组织的价值观和目标的明确信任和接受 即 员工对组织的忠诚度感情承诺 对组织有深厚感情 继续承诺 不失去已有位置和待遇 规范承诺 为了尽自己的责任 组织承诺的结果 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关 社会知觉 重点 P102 是指个体对其他个体的知觉 即我们如何认识他人 首因效应最先的印象对人的知觉产生的强烈影响 即 第一印象 光环效应当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后 就倾向于据此推论其他方面的特性 一好百好 一丑百丑 投射效应在知觉他人时以为自己也具备相似的特性 把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投射 对比效应在对两个或两个以上的人进行知觉时 不自觉地在他们之间形成对比 刻板印象对某个群体形成一种概括而固定的看法后 会据此去推断这个群体的每个成员的特性 3 归因P103 内因 外在原因稳因 非稳因 归因 利用有关的信息资料对人的行为进行分析 从而推论其原因的过程 如 销售人员业绩差 缺人手 注意名词辨析 心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和行为放在同一系统中分析 归因结果比较客观全面其基本观点是归因的三个基本要素内因 知觉者本人的特点 外因 知觉对象的特点 情景因素 环境 归因判断的三个标准 即一贯性 特殊性和一致性并依照三个标准 对归因做出正确判断 解释 归因 观察 二 工作动机的理论与应用 一 人的多重需要和组织的报酬形式包括成就需要 权力需要 亲和需要 安全需要 地位需要 最初 金钱被认为是唯一的报酬形式 以科学管理理论为代表 过一段时间以后这种外部诱因又包括了工作环境 安全感或者民主管理的风格 然后 更为稳定的工作动机又被认为是 更高层次 的需要 如自尊和自我实现 以人本主义心理学为代表 责任 赞赏 成就和进步 以及个人成长和发展 因而组织所设计的报酬形式要更多地满足人的内在需求 如晋升 发展 创造等 P105表4 2 自我实现的需要自尊的需要社交 爱 的需要安全需要生理的需要 A Maslow需要层次论 激励理论 Herzberg双因素理论 1 个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx 个人的投入Ip另一个人的投入Ix2 个人现在所得报酬Qpp自己以前所得报酬Qpl 个人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl 横向比较 纵向比较 二 组织公正与报酬分配P106 亚当斯的公平理论 组织报酬体系设计和实施的第一原则 分配结果公平 分配结果的决定方式公平 内定 人际互动方式是否公正 沟通 二 组织公正与报酬分配 亚当斯的公平理论 二 组织公正与报酬分配 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 A B C A 努力 绩效关系B 绩效 奖励关系C 奖励 个人目标关系 弗鲁姆期望理论 激励力 某一行动结果的效价 期望值 只对未满足的需求 三 期望理论与绩效薪资P108了解 三 员工的学习和行为的管理P109 一 员工的学习 1 强化的学习法则 桑代克 2 认知学习原理 爱德华 托尔曼 3 社会学习理论 班杜拉 二 员工学习与组织行为矫正 强化原则 在对相同环境做出的几种反应中 那些能引起满意的反应 将更可能再次发生 惩罚原则 那些能引起不满意的反应 将不太可能再次发生 消退原则 没有任何事后结果 在若干时间后 这种行为将会逐渐消失 29 阿伦和梅耶 Allen Neyer 提出的组织承诺不包括 A 感情承诺 B 继续承诺 C 规范承诺 D 口头承诺 摘自2012年5月份真题 29 社会知觉失真的表现不包括 A 蝴蝶效应 B 光环效应 C 投射效应 D 对比效应 摘自2012年11月份真题 第二节工作团队的心理与行为P112 一 工作团队的动力 一 工作团队有效性的理论 2 团队的有效性模型 重点 名词单选 二 团队的动力性因素分析P115课后自己看 沟通影响任务和维护的职能决策冲突氛围 成员经常提意见吗 成员受到鼓励而参加讨论吗 成员的冲突如何解决 二 群体决策与人际沟通P116 1 群体决策的优缺点P117 理解 一 群体决策 优点 提供比个体更为丰富和全面的信息 提供比个体更多的不同的决策方案 增加决策的可接受性 增加决策过程的民主化缺点 比个体决策浪费时间 会妨碍不同意见的表达 易产生个人倾向 对决策结果的责任不清 2 影响群体决策的群体因素 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 二 人际关系与沟通P118 1 人际关系的发展阶段 了解 2 沟通的风格模式P120 多暴露 少反馈 兴趣不在交流而在自我陈述 平衡使用暴露与反馈 是最佳的人际沟通 少暴露 少反馈 冷漠型 少暴露 多反馈 在乎别人的看法 不坦陈自我 30 不属于森德斯洛姆和麦克英蒂尔 Sundstrom Mclntyre 提出的团队有效性的组成要素 A 团队规模 B 团队绩效 C 团队学习 D 团队成员满意度 摘自2012年5月份真题 管理的功能观 技能观 技术技能人际技能概念技能 管理的角色观 计划组织领导控制 人际角色挂名首脑联络者 内外部领导者 协调信息传递角色监听者 听取意见传播者 下任务发言人 做报告 决策者企业家 规划障碍处理者谈判者资源分配者 一 领导的活动与角色P121 第三节领导行为及其理论 二 领导者特质 风格及其权变因素P123 一 领导者特质 7大关键特征 二 领导的行为和风格 重点 关怀维度结构维度 三 领导行为的权变理论 费德勒权变模型 P125三名词单选Y f x y z 其中 Y为领导行为的有效性 x y z分别为领导者的行为风格 领导的具体情境 领导风格与具体情境的是否匹配领导情景理论 P125两知识点路径 目标理论 P126四种领导行为参与模型 了解 一 领导者特质 7大关键特征 自信 远见 有清楚表达目标的能力 对目标的坚定信念 行为不循规蹈矩 变革的代言人 对环境的敏感 二 领导的行为和风格 关怀维度 即领导者尊重和关心下属 结构维度 即领导者界定自己和下属的工作任务和角色 以完成组织目标 三 领导行为的权变理论 费德勒权变模型领导情景理论路径 目标理论参与模型 四分图理论 补充 领导行为四分图 以人为重 以工作为重 高关系低工作 低关系低工作 低关系高工作 高关系高工作 费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效 这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体 费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素 如果上述三个因素都具备 是最有利的情境 如果都不具备 则是最不利的情境 根据这三个因素 费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型 某种领导风格只适合于一定的环境条件 领导风格与工作成绩是相关的 1 领导者与被领导者的关系2 任务的结构3 职位权力 以关系为导向 以工作为导向 豪斯认为 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标 并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的 领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态 激励他们去完成工作任务或对工作感到满意 帮助下级达到目标 有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用 支持型领导方式 参与型领导方式 指导型领导方式 以成就为目标的领导方式 六条管理者所必须遵从的原则1 明确工作任务2 承认并刺激下级对奖励的需求3 奖励达成目标的员工和成就4 支持员工的目标作出的努力5 为员工扫除障碍6 提高员工获得满足感的机会 2020年3月11日星期三 40 三 领导理论中的新观点P128 一 情商与领导效果 二 领导替代论 三 领导技能和职业发展计划 员工可以自己领导自己 优秀领导者在情感智力因素上表现突出 1 自我情绪认识能力 即对自身状态的感知力 2 情绪控制力 即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力 3 自我激励 即树立目标并努力去实现他的能力 4 认知他人情绪的能力 即正确地判断 了解和分享他人情感的能力 5 处理人际关系的能力 即能充满情感地与他人建立联系的能力 有效领导的四个范畴 1 参与性和人际关系 如支持性沟通和团队建设 2 竞争性和控制能力 如决断性 实施权力及影响 3 创新性和企业家精神 如创造性地解决问题 4 维持秩序和理性 如管理时间以及做出理性决策 有效领导的四个范畴 P130 第四节人力资源管理中的心理测量技术 一 心理测量原理P131 一 心理测量和心理测验 注意名词单选 心理测量 将人的智力 人格 兴趣 情绪等心理特征按一定规则表示成数字 并赋予这些数字一定解释的过程 心理测验 是心理测量的工具 二 心理测验的类型P132 按照内容分为 能力测验 人格测验 按照方式分为 纸笔测验 操作测验 口头测验 情景测验 按照施测人数分为 个别测验 团体测验 按照测验目的分为 描述性测验 诊断性测验 预测性测验 按照测验应用领域分为 教育测验 高校教育指导领域 职业测验 职业指导和人员选拔 临床测验 医疗服务领域 心理测验的技术标准信度 指一个人在同一心理测验中几次测量结果的一致性 信度越高 测验越可靠 通常信度在0 90以上的能力测验 0 80以上的人格测验视为是好的测验 效度 指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度 效度越高 测验越好难度 指测验题目的难易程度 标准化 指测验在编制和使用时必须经过标准化的过程 二 心理测量与人力资源管理P134 一 用于招聘和筛选的心理测量 1 择优策略 2 淘汰策略 3 轮廓匹配策略 首先建立职位胜任的标准轮廓图 选拔职位高或选拔程序的最后使用 确定基准基线 1 晋升决策的依据上2 对能力衡量的方法上3 晋升程序标准化制度化 三 培训与开发中的心理测量测量方法在培训与开发中的作用主要体现在 1 它是培训需求分析的必要工具2 为培训内容和培训效果提供依据3 是员工职业生涯管理的重要步骤 P136 四 组织激励和管理诊断中的心理测量 二 晋升中的测评 30 是将人的智力 人格 兴趣 情绪等心理特征 按一定规则表示成数字 并赋予这些数字一定解释的过程 A 心理测量 B 素质测验 C 生理测量 D 人事测评 摘自2012年11月份真题 第四章小结 本章管理心理与组织行为讲了四大内容 一 个体心理与行为的分析二 工作团队的心理与行为三 领导行为及其理论四 人力资源管理中的心理测量技术这四部分要全面掌握 其中 第一节的 二 工作动机的理论与应用 第二节的 一 工作团队的动力 第三节和第四节为难点 学习本章应紧扣上述各节考点 1 关注于人际关系 它使团队成员们紧密结合 使大家能继续相处甚至获得某种乐趣 P115 A 团队沟通职能 B 团队任务职能 C 团队维护职能 D 团队决策职能 C 2 森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为 团队的有效性要素构成不包括 A 团队学习 B 绩效 C 成员满意度 D 薪酬 D 3 与缺勤率和流动率呈负相关 A 组织效率 B 组织承诺 C 工作绩效 D 工作分析 B 4 是指领导者尊重和关心下属的看法和情感 更愿意与下属建立相互信任的工作关系 P124 A 关怀维度 B 认可维度 c 结构维度 D 尊重维度 A 5 指员工对自己的工作所持有的一般性的满足与否的态度 P100 A 工作成就度 B 工作绩效 c 工作满意度 D 工作态度 C 6 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺不包括 A 感情承诺 B 继续承诺 C 规范承诺 D 口头承诺 D 7 第一个对学习中的强化做出理论分析的是 A 弗洛姆 B 莱文泽尔 C 爱德华 桑代克 D 赫兹伯格 C 8 个体的沟通风格不包括 A 自我实践型 B 自我保护型 C 自我暴露型 D 自我实现型 A 1 心理测验按测验目的可分为 A 描述性测验 B 诊断性测验 C 综合性测验 D 个体性测验 E 预测性测验P133 A E B 2 影响工作满意度的因素包括 p100 A 富有挑战性的工作 B