战略管理——苹果公司.doc

目 录一、公司简介二、公司战略导航：目前的任务、战略、愿景等三、认定公司外部机会和威胁，并建立EFE矩阵四、认定公司内部优势与弱点，并建立IFE矩阵五、进行SWOT综合分析六、建立BCG、QSPM矩阵分析运用战略并提出具体战略七、说明实施建议的方法及预期结果，对战略进行审查和评价 一、公 司 简 介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开 (NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件- Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件- iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端- iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机- iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。发展近况营业额 .652.25亿美元（ 2010年季报）市值：3196亿美元(2010年 超过微软）员工数 14,800（2005年）苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其後的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机，它在高科技企业中以创新而闻名。2006年8月29日，苹果电脑公司发布声明，Google公司首席执行官埃里克施密特已加入苹果公司董事会。2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。2010年10月14日，苹果电脑的股价超过300美元，总市值达到了2750亿美元，成为仅次于埃克森美孚石油公司（ExxonMobil Corp.）的美国上市公司，同时超过微软（Microsoft）成为全球最大科技公司。2011年1月20日，苹果iPhone手机及配件销售额达到104.7亿美元，按营收计算，超过诺基亚成为全球第一大手机厂商。2011年5月2日，苹果成为全球第二大微机电系统传感器采购商，仅落后于领头羊三星。2011年5月9日，根据知名市场研究机构Millward Brown发布的最新BrandZ全球品牌百强排行榜，苹果公司的苹果品牌价值达1530亿美元，位列全球第一。企业文化推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。 乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。 而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。 前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？” 在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。2、 公司战略导航目前的任务：不断推出更时尚更具魅力的新产品。公司目标：引领数码生活新潮流，推动数码系列产品的繁荣。公司战略：战略三密码（乔布斯倾力打造用户体验、借势 “数码生活” 、搭建苹果公司生态圈）公司愿景：以执行力驾驭创新，以创新引领苹果主导大众消费市场。公司使命：致力于为全世界的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商人和其他消费者提供最好的个人计算机产品和支持。苹果公司战略三密码详解苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。1.乔布斯倾力打造用户体验个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯(Pixar)动画工作室。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印。如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力。“史蒂夫乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、将产品打上革命性的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”1。同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力。乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目。天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加Apple Store 零售店举办的讲座，从 Mac 入门到数码摄影、音乐和影片制作;以及每年夏天针对儿童人群举行的夏令营。随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑。早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品。2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一。2.借势 “数码生活”苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作;早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模。2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。3.搭建苹果公司生态圈iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件随着iPone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商(比如提供存储硬件的三星)和苹果产品用户，横向上包括附件生产商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。进入21世纪以来，通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品iPod、iPhone的产业基础。进入21世纪后，移动电话在全球的普及率迅速提升，便携式音乐播放器需求亦劲增。三、外部机会、威胁及EFE矩阵分析 宏观环境分析（仅以中国为例）一、 政治法律环境中国的政局比较稳定，但是苹果电脑在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，我国政治的高度集权，政策的极度不连续。政策的出台是利益集团博弈的结果，前不久的惠普主板事件，也多多少少的说明了外企在中国的严峻挑战。还有，中国关于盗版方面的法律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了苹果公司产品在中国的销售与推广。二、 经济环境我国的GDP逐年的上升，货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，这对于苹果来说是一件好事，总的来说我国金融环境较好。三、 社会文化环境在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用担心其产品在中国的销售与推广。其次，我国的人口众多，可以把握一定数量的消费人群。教育层次的提升也对消费者的购买行为产生一定的影响，他们的鉴赏能力生活品味都将随之发生改变，迫切需要一些张扬个性突出内涵而又质量上乘的商品来满足他们的需求，而苹果正是高端产品的代表符合人们的这种追求。四、 科技环境中国科技水平的提高使大量国产商更具复制的可能性，这一定程度上对苹果有所冲击。技术的变革可能降低产业的进入壁垒。高科技产品更新换代快产品生命周期短。五、 全球大环境 中国加入WTO，许多贸易产业的障碍正在消除。科技的应用网络技术的发展为苹果公司在中国的发展奠定了良好的基础。波特五力模型分析现有竞争者间的竞争 苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐渐增加，这是一个不好的消息，它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。潜在进入者 由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。但政府部门鼓励IT行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。替代品 对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果替代品能够提供比现有产品更高的价值比，这将对现有产品构成威胁，基于此，苹果公司应加强对市场的考察和投入。如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像联想的乐pad；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的操作系统；在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐年增长。供应商讨价还价能力 苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。购买者讨价还价能力 苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球每一家Apple Store开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了在第一时间买到苹果的新产品。外部机会（Opportunity)1. 消费电子市场巨大。 美国消费类电子协会总裁兼首席执行官盖瑞夏培罗在“2008中国国际消费电子博览会”上透露，预计到2009年，全球消费类电子产品的收入将增加近10个百分点，达到7000亿美元。这是一个巨大的市场，只要产品获得消费者认可，竞争策略优于对手，企业将面对的是如何扩大市场份额，以及如何与消费电子产业已同发展壮大。 2. 众多EMS企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本。 亚洲尤其是中国已经发展成为“世界工厂”，许多跨国企业在亚洲采购配套元件或者将制造业务由亚洲企业代工，利用各自擅长来优化产品价值链，降低成本，实现双赢。同时，中国高速成长的内需市场也将为苹果全球销售业务的成长提供机会。 3. 大型元器件制造商涌现。 世界范围内大批元器件制造商的涌现，使得苹果在寻找合格供应商上有许多选择，这样就增大了苹果的谈判筹码。供应商之间在价格，品质和服务方面的激烈竞争使得苹果可以有效的降低产品成本，从而提高毛利率。 外部竞争威胁(Threat) 1. 美国经济下滑，消费信心受挫。 次贷危机会继续向实体经济扩散，欧美房地产低迷不振，世界缺乏新的经济增长点支撑，全球经济将明显出现降温。在美元依旧疲软、石油、粮食等初级产品价格高位运行、世界流动性过剩问题依然存在的情况下，全球通胀的压力加大。因而主要国家政策重点将转向控制通货膨胀，紧缩性宏观政策将进一步抑制经济增长。这些将进一步导致消费者在消费时有所顾忌，会考虑将来而影响到消费信心 2. 同时面对众多强大的竞争对手。 由于苹果在多个产品线都有产品热销，如笔记本、MP3、手机，这就导致苹果要同时面对的竞争对手比其他企业要多。例如，在笔记本产品上，要与戴尔、惠普、宏基竞争，MP3市场上有索尼、飞利浦、创新、三星和SanDisk，手机市场上有Blackberry、诺基亚、三星、索爱等劲敌。 3. 低成本的高仿山寨机抢占低端市场。 高仿山寨机就是一些非正规的小厂家访照市场上流行的正规机子来做的，外形与功能比较相似，但由于价格远远低于所仿照的机子，虽然这种机的制造与销售属于违法行为，但高额的利润与低廉的价格，仍然能产生一定的市场空间。就像音像市场的盗版行为，给规规矩矩做市场的企业带来不可小觑的损失。 EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1.消费电子市场巨大0.28 4 1.12 2.众多EMS企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本0.12 3 0.36 3.大型元器件制造商涌现0.20 3 0.60 威胁1.美国经济下滑，消费信心受挫0.09 2 0.18 2.同时面对众多强大的竞争对手0.20 4 0.80 3.低成本的高仿山寨机抢占低端市场0.11 2 0.22 总计1.00 3.28 CPM矩阵分析（以电脑市场为例）关键因素权重 苹果 戴尔 三星 评分加权分数 评分加权分数 评分加权分数市场份额0.1520.3040.6030.45产品质量0.3041.2030.9030.90价格竞争力0.1010.1030.3020.20财务状况0.1020.2030.3030.30研究开发能力0.2040.8030.6020.40用户忠诚度0.0540.2030.1530.15企业总体形象0.1030.3030.3020.20总计1.003.103.152.60四、内部优势、弱点及IFE矩阵分析 内部优势（strengths）1、 新产品的开发，且市场反应极好Apple 设计并创造了 iPod 和 iTunes、Mac 便携式和台式电脑、OS X 操作系统以及革命性的 iPhone 和 ipad，且市场反应极好；2、 优良的企业文化苹果其实给别人灌输了一种极端文化，只给少数人准备，但是消费者都是由好奇心的，当他们尝试了，就会去炫耀这种极端文化，在群体中，很多人会被别人感染，向往少数人的生活消费方式，他是一种品味的代表 东西不能说不好 外观惊艳 产品内涵丰富 这个都需要细细品味，跟LV一样 LV的包 其实不好看 多少年了 就是那一种外观 为什么那么多女士喜欢，苹果做跨行业的事情 因为它现在在做一个奢侈品牌文化；3、 2010年利润环比增长38%苹果公司发布2010财年第四季度财报，报告期内，其利润达到创纪录的44.6亿美元，零售额达到创纪录的35亿美元，环比增长38%，高额的利润为其积累雄厚的财力；4、 品牌知名度和名誉度高产品质量好，外型时尚，有高档产品形象，产品上所印有的苹果标志本身就是品质的保证。因为从产品设计，工艺选择，原料采购，生产装配和测试各环节，苹果对其产品的质量控制十分严格，即使在细微的小处也是如此。就说乔布斯曾要求一位设计师在设计新的Mac电脑时外表不能看到一颗螺丝，后来，那名设计师设计的模型里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯立马就把他开除了。在苹果的忠实拥护眼中，苹果就是彻底的完美主义者。5、 重视研发苹果公司非常重视先进技术的研发工作，像其他 IT公司Intel，IBM，HP一样 ，拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。苹果产品的设计不仅是一流的，而且往往会在某一方面令市场产生革命性的改变，苹果产品推向市场后，常常被竞争对手争相模仿。Ipod上所采用的滑轮触摸技术，让竞争对手和消费者领悟到，只要跳出传统的思维框架，利用身边的已有技术，就能找到更好的操作方法，让使用者更方便更快捷的使用产品。索尼和苹果都是消费电子里的一流企业，但总体而言，苹果要强于索尼，从美学角度看，苹果拥有最好的产品设计：先进,时尚，独一无二。令人惊讶的是，数年来，市场上还没有出现涉及比苹果ipod更好的基于硬盘的MP3音乐播放器。苹果公司有意的设计往往体现在一些细节上，例如，最有创意的是苹果的笔记本电脑顶盖总是设计一个半苹果的标志，在开机的时候，随着屏幕的渐亮，后面苹果标志也慢慢的亮起来。这点细节上的精巧构思把那些选购电脑的消费者以西子吸引过来，在感叹原来电脑还能这么艺术的同时，牢牢地记住了苹果品牌。6、 强大的创新能力 在美国，商业周刊评选的2008年度最具创新能力企业排名中，苹果力压Google,连续四年排名第一。在2000年提出了“Think Different”（不同凡响）的广告语，告诉人们，苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”。苹果式创新包括有技术创新、产品创新、工艺创新和商业模式创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主特征的IT业竞争中，创新是苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。苹果三十年的历史产生了很多划时代的创新，例如，缔造家庭电脑市场的苹果型电脑，在脑里使用图形用户界面，鼠标的使用，用硬盘而非闪光存来做MP3播放器，重量仅为3英镑MacBook Air超薄笔记本。以上种种，让苹果几乎成了创新的代名词。7、 新技术和研究成果的有效应用苹果不仅自身具有创新的意识和大量的技术成果，同时，苹果还能将其他公司的研究成果应用到苹果的产品上。钱买你所提到的图像用户界面、鼠标、硬盘、触摸技术等，都是其他公司已有的应用，给整个消费电子产业带来了巨大的震动和变革，都无一例外赢得了广大用户的喜爱，同时也赢得了市场份额。应用已有的技术成果来加强苹果产品的性能，往往起到四两拨千斤的效果，而苹果在这一方面的应用显得十分得心应手。8、 杰出的特色营销苹果掌握了能使消费者激动的诀窍，然后按部就班的一步步开始引导消费者。苹果很少谈论产品的功能和技术，它谈论更多的是如何利用电脑提高生活质量。让我们来看看苹果公司产品商标排的位置，在笔记本电脑上，当显示屏打开时，标牌位于显示屏的右上端。许多厂商都不理解进入办公室看到产品标牌为产品营销的意义。在苹果公司的大多数笔记本电脑上，标牌甚至会发光。苹果公司的理解是，标牌不是为了让购买了产品的用户看到，而是让计划购买的产品的人看的，苹果的“1984”广告片，这是一则非常著名的电视广告，被很多媒体评为近50年来的最佳广告，也被认为是历史首个“事件营销”案例，由于很多电影院老板非常喜欢这个广告片，他们又分文不收的替苹果白做几个月的广告。苹果每款新产品推出前夕，总能吸引到大批消费者习惯性的通宵达旦排队，只为能早一点点买到产品，而竞争对手的产品推出就难得看到这种场景，显然，苹果的特色营销更有效。9、 在多个应用领域保持着领先的优势苹果在电子出版、动漫行业、广告业、多媒体、教育和互联网领域都有相对领先的技术优势、产品优势和市场优势。苹果MacQuark都建立了强大的伙伴关系。使得苹果在上述领域有较忠实的客户群。来自一家市场机构的统计表明，在1996年北京国际电子出版暨多媒体展览会期间，参展商使用的电脑系统75%为苹果Mac 电脑；1997年4月在广州举行的“第四届华南地区国际印刷及印刷工业展览会暨研讨会”上，80%的参展企业使用的是苹果平台。该现状证明了苹果在该市场中的领先优势，越来越多的电子出版社用户将苹果技术体系视为具有事实工业标准的桌面平台。 内部劣势（weaknesses）1、 管理不善，导致侵权被诉讼中国大百科公司诉称，2010年10月发现在苹果电子商贸公司经营的网站上下载并安装iTunes软件后，即可通过该软件访问被告苹果公司经营的苹果在线商店(App Store)并购买和下载含有原告拥有著作权的中国大百科全书大量内容的应用程序用以在苹果公司的iPad和iPhone产品上阅读中国大百科全书的大量内容。据此认为，两被告的上述行为严重侵犯了原告的著作权，请求法院判令两被告立即停止侵害信息网络传播权的行为，赔偿经济损失及合理支出总计53.52万元。苹果App Store在线商店是目前业内公认最为成熟的手机应用软件平台，拥有大约37万个应用软件，但由于管理问题，App Store正成为手机视频、图书侵权的“重灾区”。每个上传到App Store的作品必须经过苹果公司的审核才能销售，苹果公司在该案当中没有尽到审核的责任，因此，在与苹果之间的诉讼中，中国大百科公司胜诉的几率较大。“在平板电脑十分普及的今天，用户对手机图书确实有旺盛的需求，这也将引发类似案件在未来一段时间内数量大幅升高。”2、 售后服务不完善苹果的WIFI版ipad于2010年9月17日登陆中国，并在北京、上海等大城市引发消费者彻夜排长队抢购。有人质疑苹果公司为iPad制定的保修政策与中国“三包”规定冲突，微型计算机商品修理更换退货责任规定（俗称“三包”）中明确指出，“笔记本微型机”整机强制保修1年，主要部件（主板、CPU、内存、显示屏、硬盘驱动器、键盘、电源适配器）保修期为2年；iPad产品客服回复称，第一年整机免费保修，上述主要器件如果在第二年出现故障，则需付费维修。苹果门店一位员工则回复称，如果要将保修服务延长到两年，则需额外支出688元购买“Apple care”服务；3、 苹果市场占有率仍然很低据市场调查公司Cartner 于2008年4月公布的一份报告显示，MAC电脑制造商苹果公司在今年第一季度销售结果喜人，至目前为止，苹果电脑在美国个人电脑的市场占有率已超过6.6%,在美国市场，苹果公司本季度出货量已达101万，市场份额提升32.5%，个人计算机市场的市场份额约为6.6%，相比之下，去年同期出货量约为76.2万市场额越为5.2%。虽然这对苹果而言是个不小的进步，但6%的市场占有率，远小于它的竞争对手戴尔和HP,这也意味着约94%的用户仍然使用微软的操作系统。4、 项目管理和生产制造效率不高苹果的制造部门效率低下，设计和管理成本高昂，这足以使得公司在IT业低利润化的时代丧失竞争能力，以设计成本为例，20世纪80年代末90年代末，苹果取得了一些重要成功，但这时期创新比80年代初低效的多，大量的人力物力浪费在实验室里，数以亿计的资金被投入到没有结果的大型项目中去，再看看改革，因为执行力差等原因，相对于亚洲的OEM工厂来说，苹果制造部门的效率可以说很低，以Q37为例，苹果美国工厂和富士康同时生产同一型号的产品，结果苹果投入的更多人力产出效率却只有富士康的约80%产品不良率是富士康的两倍多。5、 不注重系统化的管理体系苹果的格言是“Think Different”，目的就是鼓励员工打破系统进行思维创新，这样做使得员工甚至管理层过于个性而不注重系统和流程的建立及尊守，系统化的管理薄弱。以品质管理系统为例，苹果是IT知名大公司里拥有最少文件化的系统程序，最不遵守系统程序的运作，对IS09000管理系统最不重视的一个。系统化管理的薄弱使得整个公司的运作不是步步为营的“阵地战”，而更像是每个勇猛的战士在单兵作战。这使得各个部门之间的配合不协调，重复走弯路，预定试产进度不能如期进行，产品的成败与否太依赖于个人的能力和意志，造成极大的风险和不确定性。6、 涉足的产品种类过多从电脑到MP3再到手机，不仅做硬件，操作系统和软件都有涉足。苹果战线铺的很长，且产品之间的相关性较高，不像微软那样一开始就要做什么而有专攻，导致苹果由于面对的竞争对手很多，且面对的都是行业里的巨无霸。即使是现在，苹果由于产品创新跟上市场的节奏，处于连续多年盈利的状态，但还是一家财力有限的公司，一旦整个市场处于下滑或政策失误，会影响到现金流，从而打乱苹果公司现有的产品布局，所以这种多点开花的做法其实潜在巨大的风险。7、 太专注于技术创新，而不是最终增加公司的利润技术创新给苹果公司带来不少的成功，但也有负面作用，如果过于注重技术创新，而把实现利润摆在第二位，就容易造成研发过程不注重成本。“不少公司误以为只要鼓励创造就能增加公司的利润。”实际上业务模式创新比技术创新更为重要。这也正是戴尔技术创新远不如苹果，却成为电脑市场赢家一个很重要的一个原因。技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的事业务模式的创新。即使有强大的技术创新，如果不能与有效的销售策略以及有竞争力的价格结合，这种创新及可能无法创造股东价值。而这样的以价值驱动的业务模式创新是苹果以后要考虑走的一条路。 关键内部因素权重评分加权分数优 势1.新产品的开发，且市场反应极好0.10 4 0.04 2.优良的企业文化0.09 4 0.36 3.2010年利润很高，且增长速度快0.02 4 0.08 4.品牌知名度和美誉度很高0.08 3 0.24 5.重视研发0.07 3 0.21 6.强大的创新能力0.12 4 0.48 7.杰出的特色营销0.08 4 0.32 8.在多个应用领域保持着领先的优势0.04 3 0.12 9.新技术的研究成果的有效应用0.05 4 0.20 优势加权分数 2.05劣 势1.管理不善，导致侵权被诉讼0.07 2 0.14 2.售后服务不完善0.04 1 0.04 3.市场占有率仍然很低0.05 2 0.10 4.项目管理和生产制造效率不高0.03 1 0.03 5.不重视系统化的管理体系0.03 2 0.06 6.涉足产品种类较多0.08 2 0.16 7.太专注于技术创新0.05 1 0.05 劣势加权分数 0.58合计1.00 2.63 IFE矩阵苹果公司的核心竞争力创新：例如，APPLE的网上商店，Apple Store。苹果商城成功解决了相关产品的使用，bug收集，创意和意见。始终如一愉悦客户：苹果的任何设计都是经过精心考虑的，甚至连产品包装都会让人觉得它物超所值。从包装整齐的电源线到光滑的内层摆设，打开包装的每一步都是让人喜悦。出色的管理团队：不得不说乔布斯和其领导的高效团队是苹果不断发展的不竭动力。品牌内涵：独特的品牌内涵，比如设计前卫、追求个性、群体特质，这些文化内涵得到了众多人的认可，苹果已经等同于一个象征物。软硬结合：对于苹果公司而言，赢得路径主要有两个：一是靠卖硬件产品，二是靠卖音乐和应用程序。由于优秀的设计，以及超过十万计的音乐和应用程序支持，无论是iPod，iPhone还是iPad，都要比同类产品的理论高很多。良好的盈利平台吸引了众多的软件开发公司的加入，这是其它对手无法企及的。 苹果公司的SWOT分析矩阵 外部环境内部环境机会(O)消费电子市场巨大，消费者热衷于高端产品；众多EMS企业涌现利于苹果将制造外包和降低成本；大型元器件制造商涌现；消费者品牌意识提高。威胁(T)美国经济下滑，消费信心受挫；同时面对众多强大的竞争对手；低成本的高仿山寨机抢占低端市场。优势（S）品牌知名度和美誉度非常高；重视研发；强大的创新能力；新技术和研究成果的有效应用；杰出的特色营销；在多个应用领域保持着领先的优势；产品毛利润高SO战略（增长型战略）抓住消费电子增长的机会，利用外包以及供应商的竞争来降低成本，同时结合自身技术、创新、品牌和营销等方面的优势，在产品的高中低三个档次均推出有竞争力的产品，去的业绩的高速增长，同时进一步扩大市场占有率。ST战略（多元化战略）依托技术、创新、品牌和营销等方面的优势，并依靠高端产品的高毛利润来对抗经济的不景气和竞争对手的低价竞争。通过对政府的机关，加强对知识产权侵犯行为的打击。劣势（W）苹果电脑的市场占有率仍然很低；项目管理和生产制造效率不高；供应链管理不够完善；不重视系统化的管理体系；涉足的产品种类较多；太专注于技术创新，而不是最终增加公司利润。WO战略（扭转型战略）利用外包以及供应商的竞争来降低成本，以弥补管路和制造方面的低效率，注意成本控制，抓住消费电子增长的机会，逐步实现市场份额的增长。WT战略（防御型战略）在提高效率和降低成本方面加大力度，重视系统化管理对质量与成本控制的重要性，削减不能产生利润的产品线，重视能为公司产生利润的各类创新，保持市场份额的稳定。六、 BCG 矩阵分析苹果公司波士顿矩阵分析： 苹果公司产品繁多，涉及类别较多。因此，有必要对各种产品进行差异化管理。以下将进行苹果公司主要产品的分类，绘制相应的波士顿矩阵，从而制定出有利于公司长远发展的战略计划。l 问题（question marks）: 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品是市场前景比较好的产品，如果经营得当，将成为公司明星产品。iPhone 是苹果公司2007年首次面世的手机系列产品，三年多来，公司致力于该系列产品的创新研发，到目前为止，共产生四代该产品，iPhone5也即将面世。根据有关数据表明，iPhone 系列手机市场占有率大约为20%，年销售额达到17亿元。iTunes 是苹果公司2001年首次推出的数字媒体播放应用程序，现在已经更新到了十多