可视化与高校实验室管理的文献综述、外文翻译、开题报告.doc

可视化与高校实验室管理的文献综述、外文翻译、开题报告来源：武当山 21世纪面临的形势有3大特点：经济全球化、知识经济和知识的突飞猛进。知识本身的增长速度日益加快，在20世纪初每30年增长一倍，在20世纪末每3年增长一倍，信息技术的发展辐射到每个领域，使技术、经济发生翻天覆地的变化。为了适应这一形势，国家教育部在“新世纪教改工程”中强调：新世纪人才培养的宗旨是注重学生的综合素质的提高。学生的综合素质应包括理论知识、实践能力等。 高等院校是培养人才的重要基地，高校里的实验室作为培养学生动手能力、创新能力和学术交流的基地，在人才培养中担当了相当重要的角色。在全球大背景下，高校和社会、高校和高校之间的才人竞争加剧，国外高等教育更多地进入中国，给中国高校带来的压力和挑战，时刻提醒着、逼迫着高校自身的发展。高校实验室是高等院校相当重要的一部分，在培养人才和自身发展的双重压力下，如何才能走的更远、走的更快、更坚定就值得引起所有人的关注。在被工业证实其重要价值的可视化管理方法也已经被高校所引进，用来管理实验室。 二、 可视化管理的基本概念 可视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 可视化管理就是目视管理，亦称“看的见的管理”、“一目了然的管理”、“图示管理”。它使利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息（如仪器图示、图表看板、颜色、区域规划、信号灯、标识等）将管理者的要求和意图让大家都看得见，以达到员工的自主管理、自我控制及提高劳动生产率的一种管理方法。 可视化管理利用各种形象直观的视觉途径来感知各种信息，并提供给管理者进行组织现场生产活动的管理方法。它以公开化、透明化为原则，尽可能地让员工明白管理者的要求和意图，按照管理者的希望进行工作；并且现场工作人员可以将自己的建议、成果、感想展示出来，与各级领导和其他员工进行交流。对生产、品管、物流等项事务实行目视管理之后，无论是谁都能判断此项操作是好是坏（异常），每名员工都能迅速做出判断，而且这种判断的准确率极高，判断的结果也不会因人而异。可视化管理，就是将高校实验室的各种人（操作者、管理者）、机（机器设备）、物（工具、仪器、物品）、法（规章制度、操作规章）、境（环境）采用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，一目了然地展示出来，依托准确的信息来组织现场实验室活动，达到自主管理、自我控制、提高实验效率、降低实验成本的一种管理方式。 三、 国内外关于精益生产的研究应用现状 西方发达国家将可视化管理认为是整个精益生产的基础，可视化管理虽然没有单独被分出来作为一个流派研究，但是可视化管理是精益生产中一个不可分割的重要部分，由于具体到可视化管理的文献比较少，本综述主要集中到精益生产的研究探讨上，可视化管理的发展的历程其实就是精益生产的发展历程。 （一） 国外相关研究 根据精益生产方式的形成过程可以将其划为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 1. 丰田生产方式形成与完善阶段 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求;第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进;第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自働化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。 2. 丰田生产方式系统化阶段 为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者.从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料.并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了精益思想这本书。精益思想弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。 3. 精益生产方式的革新阶段 精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制(mass customization)与精益生产的相结合、单元生产(cell production)、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。 4. 国外精益生产的研究现状 对可视化管理的研究一直随着精益生产的发展而进步着，可视化管理作为精益生产的一个部分，我们可以从精益生产的研究现状中观察到可视化管理的研究方向。 1990年美国麻省理工学院(MIT)J.Womack教授等人在改变世界的机器中总结“ 国际汽车研究计划(MVP)”的研究情况之后得出结论:日本经济腾飞在很大程度上与其创造的新生产方式精益生产有关。他们认为：精益生产不仅对制造业甚至对人类社会产生巨大的影响。此后, 精益生产及日本汽车工业飞速发展引起了各国学者和工程技术人员的关注, 纷纷开展对精益生产机理和结构的研究和探讨。 1992年德国亚亨大学W.Evershium教授提出了LP的房屋结构:屋顶是, 三根支柱分别是成组技术(GT)、准时化生产(JIT)和全面质量管(TQM), 地基则是同步工程(SE), 整个(LP)是针对独立制造岛来实现的。1994年美国MT的学者D.Ross和C.Fine教授把LP的中心问题简化为：LP=EI+TPM+JIT+TQM式中，EI表示雇员的介入，TPM表示全面生产力保持。1999年重庆大学张根宝等提出了精益生产的房屋结构：屋顶是LP, 五根支柱分别是“ 以人为中心” 、JIT和零库存、TQM达到零缺陷、柔性GT实现多品种、以企业重组（BPR）为手段的精简化, 地基则是计算机网络支持下的并行工程（CE）和小组工作方式（TW）。 （二） 国内相关应用研究 中国在20世纪70年代末期和80年代初期实行对外开放战略,学习日本等发达国家推动经济发展的经验。在这种宏观背景下,丰田生产方式(精益生产) 也于1981年被引入中国,政府和不少大中型国营企业不仅聘请丰田汽车公司的专家来中国传授经验,而且还派人员到丰田去取经。 以精益生产的应用为例，唐山爱信公司采用精益化生产方式中的后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”，生产轻、微、轿型变速器。在产量逐年增大的情况下，不但满足了市场的需要，而且存货资金同时逐渐降低；存货资金周转天数由1996年的104天降到2001年的22天；2000年至2001年两年内，在公司内公开进行的QC活动共有122项，可计算的直接成本降低了近60万元。通过实施精益生产管理，其公司的产品质量稳步提高，并且充分的调动了员工的工作积极性，员工的主人翁意识的得到明显的加强；公司的生产管理得到极大的改。 四、总结和展望 我国精益生产的应用在采用别人先进的经验的基础上充分考虑了中国企业的自身特点，不盲目套用别人的方式方法，因地制宜的进行生产管理系统的优化设计，使生产管理围绕满足用户需求、提高产品质量、降低成本、提高经济效益进行配套设计和实施，虽然中国不少企业推广精益生产取得了一定的效果,但其中也存在着问题,如对于JIT的理解没有做到全面准确：公司员工的素质有待提高;企业家的危机意识不强。 我相信在未来精益生产必将在我国遍地开花，不仅能够在努力减少库存、节约流动资金、加强现场管理工作、充分调动员工的主动性之外，还将不断发展创造出属于我国的精益生产管理方式。 II. 精益生产和环境管理系统的背景 这个部分定义了“精益生产”和“环境管理系统”并且比较他们的几个维度。 什么是精益生产系统? 精益生产可以被定义为通过花费最少成本来交付顾客需求的产品和服务这样一种商业模式。精益的航空航天机构定义了“精益思想”如下: 动态，知识运作和顾客被要求这样的过程在企业的所有人连续地消除浪费创造价值. 精益生产系统包含几项重要原则并和一些为了完成生产的作战方法。 关键精益的原则包括： 1、让顾客通过了解他们想要的来生产真正适应他们的需要的产品从而提高企业价值。 2、在所有的过程中,通过不断地识别的工作来追求完美，消除非必要的浪费; 在连续改善和解决问题的活动中提高雇员的能力。 3、实施一个迅速计划完成检查行动的改善框架从而快速地达到结果和建立动量。 4、使用度规和快速反馈来改进实时政策的制定和解决问题。 5、从一个整体企业或系统方面接近改善活动。 精益生产典型地代表从常规“批和队列”对“单件流程”的功能被排列的大量生产流动， ”产品被排列的拉扯生产。 这个转移要求很高度的合并及时生产的原则和雇员的提高，全系统管理的受控过程被维护，预定，并且清洗操作的设置，连续改善。 图1说明精益方法怎么与传统生产范例不同。 精益的原则由一套常用的作战方法支持。 在精益的工具箱的共同的方法包括5S，价值流程图， kaizen迅速改善事件、试生产计划(3P)，全面生产管理(TPM)， chaku-chaku (“装载-装载”)， poka yoke(“差错检验”)，及时和多孔的设计。一些精益的组织非常依靠精益六斯格码，包括一套辨认和减少处理变异的统计技术。 这些作战方法中的每一个和工具有明晰定义的处理步、技术和期望结果。 简而言之多数精益的工具被实施，包括浓缩的计划和实施阶段的被聚焦的“爆炸”。 在这上下文，有强的偏向实施，与长时期的计划相对。 这在强调做对着手解决问题的变动并且消除浪费的连续改善哲学，跟踪表现和做进一步增加表现的另外的变动。 精益的实施由那些非常强的企业地支持。多数组织追求精益生产以回应他们的需要,经过减少费用根本地改进企业竞争性，当增加质量和快速响应对顾客需要时(即，交货时间)。这些企业竞争性需要可能通过增量体现在直接全球竞争中或从演变的顾客或供应链期望。 精益的实施者经常承认成功的精益的实施可能要求一次真正或被察觉的企业危机辩解或促进接受到重大变革倾斜要求对组织的文化和过程。 什么是一个环境管理系统(EMS) ？ 一个环境管理系统(EMS)是随着时间的推移减少环境影响和改进的组织表现管理框架。 EMSs提供所有类型的组织以一种被构造的方法为处理环境和管理责任改进整体环境标准，包括区域不受章程支配例如无条理的风险、资源保护和节能。EMS更好帮助一个组织集成环境考虑的充分的范围，并且取得更好的结果，通过建立确定环境目标的检查的一个连续过程遇见。 EMS方法根据全面质量管理(TQM)的概念，由私人部门最初开发，因为工具达到更高和更加一致的产品质量。 框架根据计划做检查行动带领一个组织完成计划的一个规则周期、实施、性能监测和回顾或者改善的方法。 使用EMS，组织开发和定期地评估过程和做法辨认和处理它的环境脚印。 组织选择的操作与它的重大影向相关并且使他们可看见，可测量，易处理，并且受变动所支配。 EMS不强加新的技术需要。相反，它帮助一个组织开发它自己短和长期环境目标和宗旨、它自己的作战指挥和它自己的改善要求。 EMS也许带领它到位已经有的组织采取新的方法，修改现有的那些或者接受实践。 EMS框架可以适应支持实施的组织的需要、优先权和情况。一般，帮助组织在改善的机会用于EMS支持活动的连续变动与环境标准有关辨认并且行动。 关于是否实施EMS和潜在地寻找第三方证明(即， ISO 14001)，是比较典型地根据一个组织的决定被花费的费用和好处。 1、定一个或更多结果对企业成就是否重要。 2、减少不顺从情况的风险的一个很强的环境服从管理系统。 3、一个有效的管理系统是为了操控的环境政策宗旨，包括核心操作。 4、支持环境管理过程和表现的连续变动的系统。 5、为内部并且/或者外在审核能力的目的引起文献的系统。 除组织之外渴望达到一个或更多这些结果，有可能转移EMS决定动力学，例如在工业部门、供应链的压力或者期望之内的人间的压力的其他执行者和刺激出现追求的EMS (即， EPAs表现轨道节目)。 怎么比较精益和EMS? 精益和EMS是功能上不同的系统; 然而，他们是高度补全的在某些区域。 这份论文根据文学回顾和研究精益和EMSs，并且它是在造船和船修理公司举办的采访中被测试。 在核心，一个被设计的精益产品系统的操作环境是由哲学作为基柱引导的，如被辨认以上针对操作的战术和实用工具。精益是在一个宽广的范围，集中于浪费的消除 (所有非价值增加了活动)在一个整个组织中和打算不断地改进过程和产品。精益生产的操作深深地根源于企业竞争性、资本生产力和用户满意。 一个环境管理系统，在另一只方面，是战略管理框架多过作战工具。对待浪费， EMS通过瞄准有环境内涵的仅那些浪费比精益采取一个更加狭窄的焦点。 然而EMS的实施者一般很强，不同于一张在精益的实施之后的巨大业绩表。 然而精益和EMS在其他几方面也极大不同，在期待的相似性上他们本质上是互补的。 首先，精益和EMS的基础在全面质量管理上是依靠连续改善哲学。 其次，精益和EMS焦点集中在消除浪费上，虽然在定义“浪费”的范围内有区别。第三，精益和EMSs寻求的是强调促进在解决雇员介入的问题的组织文化。 图2在几方面总结精益的产品系统和EMSs。 III精益和EMS的研究结果 这个部分总结了采访到的五家造船和船修理公司的研究结果。 由于采访研究的是他们的本质，这些研究结果也许不一定适用于在造船之内的所有公司和运输修理区段，或者于实施在其他区段的精益组织和EMSs。 发现1 ： 共同的悟性是那EMS，并且精益的方法是协同作用的 在这个项目期间被采访的所有经理表达了一个坚定的信心EMS和精益是适合和协同作用的。 他们辨认了精益生产和EMS实施的方法和结果是互补的。 此外，精益和EMS肯定的两个焦点是消除浪费和成本降低; 两个有连续改善取向; 并且两个取决于共同的成功因素例如管理承诺，雇员介入和采取变动文化。对于已经决定追求EMS的公司，采访结果表明精益的主动性和方法可能提高EMS实施的成功。 另外，采访结果建议EMS可能提高从精益的实施活动获得的环境好处。 这些潜在的改进如下进一步被描述 发现2 ： 精益和EMS综合化是“机会主义”和早期的计划协调 在精益和环境管理之间的综合化是在产业的早期，并且可能迄今通常被描绘作为“机会主义”,而不是正式地集成整体管理系统。 然而，精益和EMS经理认可综合化的价值并且是计划的协调。例如， EMS经理找到他们需要知道起因于精益的活动的变动怎么影响环境方面和要求在EMS之下和辨认了机会实施变更管理战略。 另外，精益和EHS经理发现相似的在减少浪费机会的焦点和EMSs保证精益的活动对环境目标是殷勤的。 而且，被采访人察觉比迄今达到了有精益和EMS的进一步综合化的机会。 变更管理战略 被采访的其中每一家公司开发了保证的方法起因于精益的活动的变动在环境和健康或者安全需要之内被处理。 这些变更管理方法主要采取EMS在精益的事件和活动的人员介入并且/或者询问提出的处理变动的环境内涵的使用的形式环境清单和做法。 1、作为他们精益的六斯格码活动一部分，西南海军陆战队员建立了一个“回顾”过程，介入DMAIC (定义，测量，分析，改善和控制)过程。 “提高”步骤在那个过程中包括评估环境影响的自动扣除名单。 如果有未知数，精益的项目负责人必须开与环境职员的一次面对面会谈。 环境回顾包括与方面证明过程的一个被衡量的系统。 2、同样，巴恩铁工作有使用kaizen事件的一个环境清单。 环境人员也批准起因于精益的事件对标准工作的变动。 3、EMS职员和经理经常参加精益的步骤改进事件。 从巴恩铁的经理工作，弯机，托德太平洋，并且西南海军陆战队员所有被提及的参加精益的活动例如kaizen事件和3P过程或产品设计事件。 因为EMS职员带来环境卫生他们的知识和安全需要和做法，他们的参与可以是变更管理战略。 实现环境目标的精益的方法 公司开始前摄看精益方法造成达到他们的EMS目标，并且目标至少花费。 应用精益的环境好处的例子于环境敏感过程如下进一步被描述在发现的5之下 发现3 ： 精益考虑Muda (浪费)没有形成一个挑战EMSs 在消灭所有非价值增加的活动的精益的焦点或者浪费。 精瘦的实习者经常区别在废物之间的二种类型： 键入I 浪费，是多余的，并且不从顾客方面增加价值; 并且类型II 浪费，是公司的操作的一个重要部分不一定增加价值到产品或服务从顾客的角度。 在这个框架，被设计的行政过程处理环境标准和遵照环境章程能被认为类型II 浪费。给出此，有人可能期待实施倾斜的公司可能观看EMS的某些组分，例如严谨文献要求，作为类型我或类型II 浪费，因此或者实施倾斜的公司也许勉强采取EMS悟性。 在我们的与造船和船修理公司的采访，然而，精益，并且环境经理不相信EMSs是根据采取精益生产增加的非价值。实际上，他们相信对面。 他们相信EMSs是为服从保证和环境标准改善的一个可贵的工具和注意到，章程驾驶许多他们的文献要求，不由EMS。 因此，为这些公司， EMS是为使类型减到最小II浪费的负担和努力的有用的工具生产“只是什么顾客想要.” 所有除了介入采访其中一家公司有正式EMS，但是没有EMS的甚而公司相信它有多数所有到位EMS的组分。 因为他们的产业面对复杂环境管理问题，这些公司采取了EMSs。 位于公开水岸，这个区段的环境管理是高风险和高费用。环境管理需要从数百万的美元暴雨水管理项目的范围宣扬放射许可证到有害废料存贮和处理。 被采访人相信这些需要由EMS的组分很好支持，例如风险的系统的优先顺序化、被定义的角色和责任、训练、文献和规范化的做法。 发现4 ： EMS改进或增加价值到倾斜 被采访人相信EMS可能增加价值和改进精益的方法和活动的实施。 EMS可能通过重新解释“浪费”扩展精益的活动焦点在典型的生产废物之外看。例如， EMS可能帮助在材料代替的焦点注意，例如使用低挥发性有机化合物(VOC)油漆，即也许不被考虑在精益之下(，如果高VOC绘费用或同样)。 发现5 ： 精益改进或增加价值到EMS 被采访人相信精益的主动性可能改进EMS的效率。 精益生产可能经过连接它的连续改善活动改进EMS的有效率到更大的财政司机。 例如，使用精益的活动达到EMS目标提供一个框架包括顾客需要和最少费用精益的优先权。因为精