一分钟经理人：提高团队绩效的三步骤(doc 44页).doc

全球管理大师肯布兰佳倾情奉献最新力一分钟经理人团队版 提高团队绩效的三步骤一分钟经理人(团队版) 作品相关内容简介在当今劳动力环境下，要求越来越多的人加入团队中进行有效地工作。但是你知道如何才能建立一个真正发挥团队成员的知识、经验和能动性的团队吗？我们中的大多数人的回答是否定的，并且我们很快会变得沮丧、放弃努力，进而选择了单独工作的方式，但对于当今的商业环境而言这不是一种好方法。所幸的是这里有一种好方法，由专栏作家肯布兰佳、艾伦伦道夫和彼得格雷齐尔描绘了一种有助于你将任何团队转化为高水平团队并且包含三个步骤的程序，即能够更加有效地、更好地利用团队成员和团队领导的时间的方法，并且由此可产生出有益于团队成员和团队以及机构的效益。 这是一份附有详尽指导的工作指南，对于那些想要建立高绩效团队的人们而言，本书将引导你循序渐进地达到更大的成功目标。 通过研讨、举例说明和对问题的思考，你和你的团队成员将学习如何分享信息来建立高程度的诚信和责任感；确定明确的界限，从而制定出团队成员工作责任的自由度；发展自主管理的技能，从而得到更好的团队决策。将本书作为指南，你就会发现团队工作是能够令人感兴趣的、令人满意的，并且是高效率的工作模式。前言我们很荣幸受肯、艾伦和彼得之邀为这本新书撰写前言，肯和艾伦早在30年前就已经是我们的同事和朋友了。我们很高兴地看到，他们运用使团队达到更高水平的指导规则，使布兰佳团队成为了优秀团队。 在过去的20年里，工作中的团队机构建设和团队决策方式已经发生了巨大的变化，为适应全球环境的快速变化，组织机构也在不断地自我完善。在已采用综合管理实践的机构中，生产率、质量和人们的满意度已获得极大提高，并且团队也成为努力达成诸多改革成功的基础。 工作团队及其合作的核心就是更有效地工作。成功完成以团队为基础的实践活动，可以更好地提高生产率、提升满意度、改善员工们的健康状况，并且这些活动还可提升我们的民主价值观。如今，大多数人至少参加了一支团队，甚至有时参加多支团队。遗憾的是，那些团队通常并不能提高他们的潜能，而阻碍他们有效发挥团队作用的障碍之一是：人们还没有得到相关的、恰当的培训，即关于如何在团队中与其他队员相互合作的培训。 正如我们在1989年与肯布兰佳一起合著的一分钟经理人一书中提到的，我们很愿意提供一套基本的理念： 高绩效团队的特点； 开发团队的阶段； 适应于每一阶段的领导行为风格。 这本书现在已经是第2版了，并且本书也已成为最佳畅销书的标志。众多读过这本书的人，不但很好地理解了建立高绩效团队核心的必要性，而且也参加了关于团队概念的培训。与谢尔登鲍尔斯合著的续篇击掌为盟神奇的团队合作一书，亦受到了广大读者的欢迎，该书也是将相同理念作为其思想观点的基础，并通过虚构的寓言阐述个人与机构组织应该做必要的准备工作，才能成功地建立团队。另外还有一本由肯、艾伦和约翰卡洛斯合著的授权的三个关键。 在这些畅销书的思想基础上，本书详细地阐明了以往著作中所提到的理论原则。为了使团队上升到高水平阶段，目前，肯和艾伦以及彼得已经创立了极有价值的行动指南，并展现了切实可行的概念和行动准则。当你阅读完本书后，你将从中获得三个方面的能力和信心：有效地运用共享信息的技能去建立诚信及责任，运用明确责任范围的技能去建立自主性，运用自我管理的技能获得更好的成果。 该系列图书可以作为良好的资源，为众多团队提供长久的服务，从而提高团队的技能、生产率和道德观念。对有关团队基本概念的培训，应该进行合理的安排，从而确保在实际建立团队的过程中有效地应用并发挥作用。 在21世纪，只有能够充分发挥团队成员的潜能、知识和能动性的团队，才能产生优秀的领导，才能不断创新，并提高质量、服务、生产率和人们的满意程度。本书的理念具有现实意义，并且我们希望你能运用它，带领你的团队踏上成功之路。 唐卡鲁尤妮斯帕丽斯卡鲁 （一分钟经理人与击掌为盟神奇的 团队合作的合著者）带领团队迈上成功的阶梯引言 带领团队迈上成功的阶梯 在当今社会，有越来越多的人加入机构组织中来，并且以团队的方式工作着。这是因为，机构性的工作已经变得愈加吸引人和综合化，并且还在不断地变化着。世界上越来越多的公司通过团队的作用去完成动态的世界性的工作。 遗憾的是，很少有人能真正懂得如何建立团队，如何激励团队成员们发挥他们的知识、经验和能动性。我们不必过多地关注数量众多的、虽然努力过但已经失败了的团队无论他们从事的是体育运动、商业活动或是担任政府公职。丝毫不会令人感到惊奇的是，人们时常产生放弃团队工作的想法，并尝试着独自完成任务。我们确信对于当今的工作而言，这不是行之有效的方法。本书才是我们为建立更杰出的团队，即迈上高水平团队的阶梯而采用的行动规则。 高水平团队的标志是什么，他们能为我们带来什么好处呢？ 首先，高水平团队的优势是： 尽可能采用所有成员的建议并发挥所有人的积极性； 充分运用团队成员和团队领导者的时间； 为你和你的团队及机构组织提高生产率和满意度。 其次，什么是高水平团队？他们是工作团队并可以： 运用信息共享的方式，建立高水准的诚信和责任度； 运用明确责任范围的方法，实现承担责任的自主权利； 运用自我管理技能，使团队做出决定并产生更好的结果。 一旦获得建立高水平团队的架构，你和你的队员就可以评估你们目前的流程运作状况。为取得更好的成绩，你可以开始着手进行向成功团队的目标转变。 热衷于肯布兰佳作品的读者们还将会注意到本书是肯布兰佳运用轻松的商业语言编著而成的，而本书的主旨是，为那些想要建立高绩效团队的人们提供详细的操作步骤和工作指导。 本书将引领你通过三个步骤实现成功的目标： 第一步骤开始学习高水平管理的技能 第二步骤加速变革 第三步骤掌握管理技能 这里的每一步骤都是为指导你的团队迈上成功的阶梯而设计的。当你与你的团队成员以及你的领导一起学习完本书时，权利责任将会自然而然地从你的领导手中转移到你的团队中。你将学习如何更有效地运用你的思想做出更好的决策，并为贡献出一条或多条有价值的新方案而自豪。 由于领导们将有新的机会去帮助这个团队，因而你的领导他或她将激励你的团队迈上成功的阶梯。对于缺少工作计划的时间、提前考虑、接受培训、训练团队或者调查未来所需新型设备等方面的问题，领导们怎样做才不会感到遗憾呢？ 当你的团队迈上成功阶梯，并转变为一个高水平的团队时，将增强你的创造性、提高满意度、加强团队自豪感并取得出色的成果。最终你还将发现你的团队已经超越了平凡。 本书能让你学习到什么是高水平团队以及这种团队可以发挥什么作用。请将本书作为团队的行动准则，与你的团队一起采用本书所描述的三个步骤并取得良好的成就。下面开始享受你的旅程准备起飞。下一个高水平团队解读你的未来 在当今的工作场合中，你一定听说过团队精神及其重要性，或许你的组织已经与很多团队尝试过合作，并且一直都宣扬团队精神。 但是绝大多数人更熟悉工作团体的概念，那就是负责生产产品或者提供服务的一线团队组织。工作团体的概念是基于一种工作模式的角度，也就是根植于旧观念的刚性的管理控制、权力和责任的机构。换言之，位居领导岗位的人倾向于行使他们对工作做出最终决定的权力，而雇员们则倾向于执行由领导做出的决定，再完成应尽的职责。为什么现在需要一种新型的团队由于集中决策是少数人行使的制定决策的权力，在当今瞬息万变的商业环境里，采用集中决策工作模式的人们很难再得到满意的结果。另外，集中决策方式已成为众多决策人的额外负担，这也让处于等待中的决策执行者产生挫折感。在传统的工作体制中，人们彼此间的沟通进行得相当缓慢，而由于决策速度的缓慢，更阻碍了人们执行决策速度，因此降低了人们完成任务的行动速度和责任感，造成任务责任得不到落实。 在采用集中决策这种工作模式的机构中，公司的全体员工们都感受不到自身存在的价值，因而这类机构不可能在竞争中取得成功，其结果是造成人浮于事以及公司业绩的下滑。关键性决策只有围绕一线团队的具体情况做出相应的具体分析，才能获得正确的商业判断，而且只有使用这种注重团队核心价值的方法才能取得丰硕的成果。但是对于绝大多数人而言，这是一种全新的团队运作方式。哪类团队取得了丰硕成果要想在当今复杂多变的商业环境下取得成功，我们就必须学习一种新的团队工作模式，而这种模式必须使我们的团队提升到更高的水平。这就是要建立具有创造性的团队，使团队成员们能够发挥各自的知识、经验和能动性。 我们了解到，管理者大都为耗费大量时间的工作所困扰，尽管从行政管理角度看，这些费时颇多的工作是重要的，但是这些工作也使管理者在组织机构中似乎并没能更好地发挥其才干和技能。管理者思索着如何才能改变这种状况，他想到：经过他审批的团队小额采购工具及用品的订单耗费了大量的宝贵时间，于是管理者考虑如何才能更好地利用员工知识和技能，而不是仅仅最大限度地发挥他们的经验和技巧。 当需要为团队订购小额工具和材料时，各团队成员都来找主管申请批准采购单，于是该主管指导团队成员们学习如何处理订单，并且开始把采购权限下放给他的团队成员，即允许队员们直接执行未经他批准的小额订单。首先，该主管制定了有关采购的限额范围，即采购成本为100美元。但是随着团队（和他自己）对舒适度水平要求的提高，他又提高了这个限额。没有了因等待主管批准而导致拖延的时间，团队成员们更容易地行使订购所必需物品的权利。该团队成员感触颇深，当他们谨慎地订购真正的必需品时，其采购成本也随之下降了20%。 是不是听起来很容易？但是，回顾团队的历史和传统，我们还有许多需要学习的方面，就像上述这位主管所做的一样，我们也应该废除繁杂步骤。同时也应该意识到，尽管人们会抱怨管理控制，但仍应该感到欣慰，因为他们不必为决策和结果承担过多的责任，而真正需要承担的职责，就是要推动团队在诸如积极性、活力、创造力和执行力方面迈上新台阶。 什么是高水平的团队 按下述建议打造团队，将你的团队提升到高水平： 1.拥有技能娴熟以及积极互动的团队成员，而且他们持有共同的理念和主动性； 2.采用信息分享建立高水平的诚信度和责任机制； 3.采用明确的界限确立自主权利及职责，从而运用一个有效的方式完成任务； 4.有效地利用时间及发挥现有的团队成员和团队领导的才干； 5.运用自主管理技能做出团队决策，为团队、成员和机构组织带来更大的成就。 实例实施向高水平团队转变 一家核动力工厂，新近成立了一个绩效革新部门，由部门经理负责现场的业务通讯，并且给这个部门经理的团队指派了一名通讯业务编辑人员比尔，他将为一个6000人的建筑工程编辑每期4页的业务通讯月刊。比尔在首次与部门经理的会谈中就指出，这种管理方式已经限制了其业务水平的发挥。比尔还强烈地认为，应该增加业务通讯的版面，将每期4页增加到8页。 部门经理静静地思考了一下比尔真正有可能承担的额外工作量。毕竟，比尔需要负责搜集信息、撰写文章、整理采访照片和图片，并需要与印制人员一起工作，还要将业务通讯刊物邮递给整个工厂的人员。随后，经理想要多派一些任务给比尔（他感觉每期10页也许是极限了），因此他给了比尔一个明确的绩效目标，他说：“比尔，无论你记录下什么，都要与该项目的工作人员充分地沟通交流，如果该工作量变得太大时，我将会告诉你。” 比尔满怀激情和信心地离开了经理办公室，开始着手改进业务通讯刊物的工作。他在运用自己才能的同时，也向团队成员们寻求咨询并得到了他们的帮助，例如给予他帮助的有：图像创作人员、现场摄影师、活动协调员、精通该行业的专业人员和其他人员。在不到10个月的时间里，他们已经将业务通讯刊物发展到了32页，并且这份杂志成为该项目中最受人欢迎的交流渠道。这是一份涉猎广泛，并能够使人增长知识的杂志，随后比尔要求董事会批准，将该期刊扩充为每期88页。 作为部门经理所带领的团队中的一员，比尔得到授权，全权执行现场业务通讯的任务，接下来，比尔恳请并且得到了同事们的协助。由于他们对得到授权的权利和义务感到满意，便开始不断尝试创新，因而显著地改进了业务通讯刊物，并最终使其成为业务现场最重要的通讯交流平台。 在本实例中，我们可以看到将决策权和责任给予比尔及其他团队成员之后，他们最终创立了优秀的业务通讯期刊，并且取得了良好的业绩。 考虑问题 带领团队迈上成功阶梯 在上面的实例中，我们解释了如何将业务通讯刊物的责任与决策权力，更多地给予比尔及其团队成员。例如，他们要做的事情有： 决定业务通讯期刊应包含多少页； 决定业务通讯期刊的内容； 负责控制业务通讯期刊的预算； 是否有可能请其他人协助完成有关文章和图片方面的事情； 回答所有关于业务通讯期刊的询问； 决定为达到所期盼的结果，他们应该工作的时间长短。 想一想这个实例，你与你的团队应该如何充分运用扩大授权范围，更好地安排你所承担的任务和更多地直接支配你的权利？以往是你的主管应做的决定，现在可能是由你的团队做出。高水平团队和领导的作用从历史的角度来看，领导角色明确期望的一个意愿是，为了团队成功地完成任务，日常的工作决策和全面的职责需要依靠领导者完全承担起来，因而领导者的责任也就变得相当重大，而实际上，这种职责的权利还可以产生更大的作用。 除此之外，经过20世纪长时间的理论研究，有相当多的管理理论中提到：员工不愿意承担决策责任，并且员工一旦离开必要的监督，实际上还有可能浪费时间。因此导致领导加紧监督员工，而且决不会将决策权下放给员工的严重后果。 因此，当我们谈论将决策权转移到接近执行决策的核心部门，并且把权力下放给团队成员时，就与传统的领导作用发生了抵触。经理、主管和团队的领导者最担心的问题是：“在新的团队环境中，我们还将起什么作用？如果我的团队成员承担起大部分日常工作的决策责任，我将做什么？” 事实上，把日常工作的决策权下放，实际上是提升了领导者的作用，同样也加强了团队成员的作用。特别是在更加快速地做出日常决策后，使那些似乎靠边儿站了的领导可以担负起新的任务。一位经理在其团队管理上升到高水平后，在阐述其个人感受时说：“将每日的决策权和工作安排授权给团队成员后，在职能部门的战略方面，我才能投入更多的时间和精力。”以往他花费太多时间用来“救火”，现在随着团队处理紧急事件能力的提高，他将处理那些有更大潜能和更具有附加值的工作。 了解一支高水平的团队对于团队领导而言具有积极的影响，如果团队领导在每个工作日都需要花费两个多小时在其他杂事上，试想这位团队领导还有可能做什么呢？关于这个问题，我们已经咨询过许多领导者，我们听到的一些反馈信息包含： 在工作计划上投入更多的时间； 考虑近期需要购买的新设备； 深入了解一些妨碍团队工作的问题； 投入更多的时间培训和辅导团队成员； 更正与工作有关的资料； 联系更多的客户； 参加培训课程并学习新的技能。 理解向高水平团队的转换是很重要的，其中的一个好处是解放了团队领导、主管或经理们的思想，以便于集中精力服务于团队和机构组织。 考虑问题 领导在高水平团队中的作用 如果通过扩大团队的责任和权利，使经理、主管或团队领导者从中获得了每天超过两个小时以上的空余时间，那么在这空余的时间里： 他们将采取什么样的新举措来提高团队、部门或机构组织的成绩？高水平团队的优势我们已经探讨过，一支高水平团队如何才能对日常工作产生影响。我们也已经考虑到，领导和团队成员的角色作用怎样才能在这样的环境中发生相应的改变。这些变化在机构组织的运作中是极为显著的，但是这种变化是合理的吗？为此付出的努力值得吗？真的能取得良好的效果吗？让我们看看另外两个实例。 实例 便利连锁店 位于美国西海岸的一家便利连锁店，其雇员的年流动率从140%上升到了220%，这种现象对于这个行业来说是很平常的。但是当这家公司执行了高水平团队的理念之后，人员流动率下降到了70%，由此就节省了招聘雇员的时间和费用，减少了新员工的培训成本，并消除了公司运营被干扰中断的现象，这些都值得公司以正确视角对待并为之努力。 这种变化也给员工们带来了益处。如今，当员工决定辞职离开公司去找新的工作时，他们不是真想离开而是因为在某些方面感到不满意。在管理水平提高之前，员工们的典型反应是：“难道要我把自己卖给这点可怜的薪水吗？”而今天的典型反应是：“我想这可能是我拥有的最好的工作经验，我计划成为他们未来的客户。”公司内部管理向高水平团队的成功转化，已经使雇员的满意度和忠诚度得到提高，很明显这更有益于公司的发展。 通讯公司 位于美国东海岸的一家通讯公司已经把内部团队向高水平转化。公司允许这些团队施行自我评估生产方式，并在提出改进建议后加以实施。正如你所期望的，在为数不多的建议中，团队开始缓慢地发生变化，这些建议确实是有效的。在两年时间里，员工所提建议的数量，已经远远超过每人每年提出五条建议的标准，也远远超出了美国的每人每年提出一条建议的标准。与此同时，获得实施的建议的数量也快速地上升，占所提建议总数的60%这差不多是已实施建议的平均数的六倍。而一条已经加以实施的建议就为公司节省了上千美元。而团队成员心态的改变同样重要，一名成员说：“在外边是什么职务名称不要紧，主要是这家公司属于我，而且我所在的团队同样也属于每位成员。” 考虑问题 提高团队的利益水平 请用上述两个实例来启发你的思想： 在团队的潜在优势提升到高水平时，你看到了什么？ 你如何通过团队的高水平工作使公司或你的部门受益？ 如何让你的团队领导受益？ 最终，如何让你和你的团队受益？设想为一个高水平团队将你的团队设想为一个高水平团队 现在你已经开始明白了高水平团队是什么样的情况，为什么它在现如今的商业环境中如此重要。简而言之，现在世界上的工作变得过于复杂多变，因而，仅仅依靠个人独自工作或依靠传统团队运用有限的资源去工作，都是不可能成功的。你和你的机构组织需要拥有更高水平的团队，而且应该把更大的工作权限授予这个团队，这将有助于激发人们的创新热情，为你的团队创造更多条件，为机构组织创造更多价值。 高水平团队鼓励人们感受自身的价值和责任感，并专注于工作。所有参与者的知识、经验和能动性都得到了发挥，并且为团队及组织机构带来丰硕的成果，因而他们感到自豪。 当你准备创立自己的高水平团队时，用一点时间考虑一下，到目前为止我们已经讨论过的内容。或许你已经有了自己的团队，并且在你自己的头脑中也产生了一些想法。而首先要考虑的是：如何将你现在的团队与高水平团队进行比较，这点对于团队领导者是很有帮助的。我们希望你投入少许时间与你的团队讨论如下问题。将想法付诸实践尽管将你的团队塑造成为高水平团队的想法是非常吸引人的，但重要的是，理解这个想法和实现这个想法是不同的两回事。努力引导你的团队迈上成功的台阶，尽管这是需要面对的一个挑战，但仍然是值得付出的，也是能够做到的。高水平团队确实可以用合理的神奇方法处理复杂多变的事情，这能使你自身的价值在工作中得到关注和肯定。 该书的其余章节，将通过如下三个步骤引导你的团队迈上成功的台阶通往成功阶梯的三步骤第一步骤开始学习高水平管理的技能 第二步骤加速变革 第三步骤掌握管理技能 在这个引人入胜的旅程中，你将学习到运用高水平团队的三类关键技能。 考虑问题 到改变你的团队的时候了 如何把高水平团队与目前正在运行着的团队加以区别？举例说明，从现在开始评估： 你团队中任何成员都感到有事可做吗？他们都能感到自身的价值吗？作为一名团队成员会感到自豪吗？ 你的团队会接受并拥有制定决策的权利吗？ 你是否了解权利的界限以及能否扩大界限的范围？ 为完成工作，你的团队是否知道如何进行自主管理？ 你的团队是否取得了最好的成就？ 高水平团队采用合作伙伴关系、责任感和忠诚度，代替了以自我为中心的观念和缺乏独立性。 本书将改变你和你的团队以及你们一起工作的方式。因而以本书作为指导，你的进程将会容易得多，即在一个相对较短的时间里，你的团队将迈上成功的台阶，试想一下为什么你以前不曾做过： 通过分享信息建立高水平团队的责任感； 运用明确权限建立负责工作的自主性； 运用自主管理做出决策并取得良好的成果。运用信息建立责任感你如何带领团队迈上成功的阶梯？当你开始学习运用高水平的技能时，这种变化便随之产生了。在你阅读本章节并学习如何运用信息建立责任感时，你的团队也将开始发生转变。决策需要信息任何一个变革的过程，都要有一个开始的起点。让我们设想，你是一名建筑师，按照要求为一个家庭设计一套房屋。在你构思出这套房屋的设计方案之前，你需要搞清楚几件事情。但是假设你被告知，你不能向这个家庭的成员询问他们需要什么，那么你只能在自己假想的基础上进行设计。 想必你一定会感到迷惑不解，你将要做的设计方案是适合于平均人口为4个人的家庭使用，房屋坐落于气候适宜的地区。而当你遇到这个家庭时，你却发现这个家庭有7个孩子，并且该房屋位于冰岛一个沿海的村庄里。毋庸置疑，你一定很吃惊，由于你需要为这个家庭重新做一遍房屋设计，因而你会感到很失望。你尽了全力并且投入了你的全部时间和精力，而你设计的房屋却不适合这个家庭使用。 通常情况下，在刚开始这个项目的时候，你也许已经询问过一些问题，例如： 这个家庭有多大？ 有几个孩子以及他们的年龄？ 是否有年老的父母或其他人与这个家庭成员住在一起？ 这座房屋的地理位置以及当地气候如何？ 这个家庭想要什么风格的室内装潢？ 家庭成员有无其他特殊要求？ 这座房屋位于城镇还是乡村？ 当然，如果不首先将搜集的全部相关信息告知建筑设计师，那么设计师绝对无法实施房屋的装潢设计，这个案例的核心之处就是强调信息对于决策的重要性。 那么，如何将这个核心问题与你的团队以及你的机构组织联系起来，还是让我们看一看下面的实例情况吧。 运用信息建立责任感 实例 实现向高水平团队的转换 一个建筑工程项目管理团队，希望与项目的全体成员共享有关工作的方方面面的生产信息。这些信息被用来估算项目的成本和制定工作预算。在过去，这些信息都是保密的，并且从未与工作在一线的员工们共享过。 当与钢铁工人们共享这些用于安装钢筋的劳动数据时，管理团队希望知道是否可以降低预算，而到他们完成任务时，实际上已经消减了原来每吨用工时的25%，并且为承包商节省了一大笔资金。 无论从事的工作是行政主管还是保洁员，每当在工作中要做出决定时，我们都需要信息。由于团队成员们在督导自己的工作时起着非常大的作用，因而团队的运作需要同高水平团队一样迈上信息共享的台阶。这意味着，人们只有得到比较充分的信息才能做出更好的决定。由于团队成员可以自由地共享信息，所以获得了更多解决问题的点子，促进了整体业绩的增长。高水平团队共享信息 在旁氏公司从事一线生产的工人们，需要定期审核公司配送中心的在线库存报告表，并据此调整他们的生产计划。 生产一种小型的施乐产品设备的工人们，在公司允许这些生产工人共享有关竞争对手的成本信息后，每年节省的资金已经超过了300万美元。 在业务持续发展壮大的过程中，一家健康食品公司公布了每个员工的工资信息包括行政费用，这些对所有团队成员都是开放的。 随着业务的变化，工作的性质也需要改变。为适应不断提高的业绩，必须改进管理层和劳动者之间的关系、责任和信息。建立高水平团队都是以共享必要的信息作为起点的，这样做才能够让成员们高效率地工作。对于解决困扰机构组织运作的难题，共享信息也是绝对必要的。 共享信息和解决问题 在有关高水平团队的培训班中，有一种被称为“多边形拼图”游戏的练习，这种大型的拼图游戏是由多种颜色的塑料块组合而成的。这个练习要求参加者完成拼装大型拼图，以此来证明信息共享的力量和作用。这个拼图游戏的难度非常大，所以每位参与者都可以得到一张卡片，上面写着有关解决方法的线索。游戏开始五分钟后，位于桌边附近的成员们讨论并共享手中已掌握的线索信息，又过了五分钟，他们与其他成员们共享了全部的信息。这个游戏促成了他们彼此间面对面的交流沟通、倾听和共享信息。 到后来，所有的参与者自发地形成一个合作团队，并在规定的时间里成功地完成了这个拼图。如何恰当地共享信息并保证在规定的时间内完成拼图，这种合作过程的难度与这个游戏的难度是一样的。 在游戏中，经过充分讨论，怎样找到关键信息是解决问题的重点，同时需要了解哪位团队成员掌握着解决问题的关键线索。这说明如果阻止了信息共享，将妨碍团队取得良好的成果。 考虑问题 评估你的团队共享的信息 通过上述关于信息共享的实例，可以启迪开放你的思想： 在你的团队中，如何评估信息共享的程度？ 你的团队是否得到那些有利于做出更好决策的信息？ 你的团队是否公开公平地共享与工作相关的信息？ 团队成员与管理层共享信息吗？可以共享什么信息以下的实例说明了团队成员们是如何运用信息解决时常难倒专家们的问题的。 实例 乡村俱乐部 一个高级的乡村俱乐部遇到了一个问题，就是会员们经常把昂贵的洗发液从淋浴间拿走并带回家去。俱乐部的总经理已经考虑了很多的方案去解决这个问题，但是仍找不到一个防范会员私拿洗发液的解决方案。最终，他将问题告知管理房间门锁的服务员，该服务员回答说：“不用担心，他们以后再也不会做这种事了。”总经理非常惊讶，服务员接着说：“这很简单，我会把洗发液的瓶盖子拿走，没人愿意拿走没有瓶盖的洗发液。” 信息共享，需要我们改变把知情权分为不同等级的传统思想。如果要求团队成员接受更多的责任和加强执行决策的责任感，那么就需要向他们提供能够影响其工作业绩的资源。 过去我们常常会按不同级别的机构组织，将信息有区别地封闭起来，每一级别承担着各自的共享信息并达成共识。掌握信息已被看做是权力的象征，并且那些掌握信息的人们被看做更具有权威性。 但是如同上述提到的实例，随着该组织思维行为过程吸收的人员的增多，由此产生的力量也在不断加强。钢铁工人一旦共用一个规范标准，生产产量就会得到提高，同样的，当房间门锁管理员在获知问题时就立刻想出了解决问题的办法。 对那些为共同目标工作的人们而言，在工作场合共享信息是一种简便的沟通交流渠道。换言之，为同一目标工作的人们，需要集中并共享全部最有价值的信息，以便于彼此间的相互帮助。 在过去，交流沟通只是在这个团队及其团队领导或主管之间进行。在一个高水平的团队中，沟通交流已扩大到了与其他团队、经理和客户之间进行。 在过去，与工作在一线的员工共享的信息，仅仅是满足完成工作所必需的信息。工作在一线的员工不必做出决策，因而也不需要太多信息。而对于高水平团队，则要求团队成员做出决策并执行决策，因而他们需要更充分的信息以及各类不同的信息。在高水平团队工作的环境中，需要共享的信息包括： 生产率和质量统计，包含预期值和以往经验值； 客户信息回馈，包含好的和不好的信息； 竞争对手是如何做好的； 机构组织是如何做到赢利的； 机构组织正在面临的特殊问题； 有关团队所具有的执行能力的信息反馈； 工业结构的健康状态。 高水平团队还需要获得有助于做出更佳决策的信息，例如： 对于团队而言什么样的工作状况是好的，什么样的工作状况是糟糕的； 改进工作程序的想法有助于促进生产率的提高； 改进工作条件的建议可以产生更好的效果； 改进质量的提议； 需要培训的建议。 实例 开放信息渠道改进生产程序 在一家汽车配件厂，工人们的工作是使用一台重达800吨的冲压设备加工零部件。为了冲压新的零部件，需要他们自己为该巨型设备更换模具，于是他们把需要更换的模具从这台设备上拆卸下来，这样就不得不暂停为公司生产零部件，因而也就没有产值产出。尽管尽了最大努力，工人们更换模具的平均时间还是2.5小时。 一天，一位经理提到在其他国家，那里的工人们更换相同尺寸的冲压模具仅需要10分钟。最初，这些工人不相信他所说的话，他们认为仅仅凭人力，那根本是不可能做到的。 然而，在确认这条消息之后，这些工人决定学习如何尽可能地减少更换时间。他们通过分析和在新技术上掀起的头脑风暴，坚持不懈地探索解决这个问题的方案。其中一部分持怀疑态度的工人声称，他们无法相信模具更换时间能够降到低于一个小时，然而，工人们逐渐地将更换时间一点点地降了下来。 在启动这个项目不到一年的时间里，他们把更换时间降到了5分钟！因而节约了大量的工时，同时也意味着他们将原设备每年的生产工时提高了800个小时，并为公司增加了400万美元的产值，这一结果得益于领导者将相关信息告知了团队的工人们，而工人们根据这条信息，才创造出这么好的成绩。本实例说明，好的信息将产生好的结果。 考虑问题 需要共享的信息 通过上述对共享信息的描述，你是否考虑与你的团队共享信息： 共享信息的成员可能帮助团队工作得更好吗？ 你是否愿意收集那些有助于你工作的信息？ 你是否已经想到一个能够提升团队或改进你的工作程序的方法？诚信无论何时我们与任何人共享信息，都必须履行承诺，我们相信人们将负责任地处理、运用信息。 此外，当我们共享信息时，特别是共享很敏感的信息，即传达给接受者的是一条有重大作用的保密的信息，那么这条保密的信息说明了我们重视并信任他们能够负责任地完成工作。 反之，当我们拒绝与某人共享信息时，就表达了否定的态度，这意味着那个人是不可信的，这会使工作关系严重恶化，并且最终破坏改进工作的机会。 高水平团队之所以工作效率高、影响力大，是因为他们在相互信任和尊重的环境中公开地共享信息。团队成员们明白，他们彼此间存在的尊重和信任是他们生存的根基，因此他们认为可以更自由地发布敏感的，但是对团队至关重要的信息。 信息共享增加信任并且能够产生更有价值的关系。需要改变我们关于信息的理念我们所获得的有关工作的概念，已经深深地根植于我们的思想行为之中，这些概念最终影响了我们的工作行为习惯。在传统的管理体系中，我们了解到，一个机构组织及其内部体系按照不同等级紧密地联结为一体，并以此作为让外界了解的基础。 而高水平团队的工作环境改变了传统的思维方式。共享相关机构组织和体系的信息，可以使信息顺畅地传递到最需要的部门。 有时候一个机构组织的敏感信息必须受到严格保密。但是在过去一度曾被控制、禁止的相当多的信息，现在应该可以公开并与每个成员共享。例如，涉及机构组织财务健康状况的信息，尽管大部分财务信息可以刊登在给机构股东的年报中，但还是极少地公开讨论这类信息。 以业务单位、部门或工作组的形式横向的跨部门交流信息，对于团队成员而言是很有价值的，特别是在他们接触到每日工作成果的数据后，反而促使他们以新的方式、方法去改进工作。 当你的团队共享某个信息时，就表明你们将要开放一套建立诚信的程序。最终，你们将建立更强的以及更富有成效的工作关系，而且你的团队将会创造出更优异的成绩。 没有分享就不会拥有快乐。 伊拉斯谟澄清权限确立工作核心当我们作为一个高水平团队去开展工作时，与新的责任和权利有关的自主度似乎还不太清晰。什么是我们可以做的，什么是我们不可以做的？明晰责任范围，对于我们来说变得更有价值，原因是这样有助于我们清楚地确定权限，并且使我们能够采取独立的工作方式并做出正确的决定。什么是权限界限是一种限定度或分割线，它是用来确定领土范围的边界。例如，在我们的房屋与邻居的房屋相邻的区域种植树木和灌木丛就构成了界限，并且我们知道不能越过这个界限。由于这个界限是很清晰的，因此对于我们的财产，我们可以做出决定而无须忧虑“越过我们的边界”。 当某一界限不清晰时，人们必定尝试着明确界限的位置，历史上有很多由于人们因界限划分模糊而引发彼此之间争斗的实例。 独立活动也需要界限，从而使人们能够把握行为活动的目的性和自主性而无须忧虑什么。在高水平团队中确定界限，其目的不是限制人们的行动，而是建立使人们以负责任的态度自主工作的行为。旧的体制缩小了界限的范围，而高水平团队的工作方法则可以扩大界限的范围。 在“下一个高水平团队”一章中讲过，一位主管成功地引导团队转变为高水平团队，并且允许团队成员在没有他的监督下独立采购所需的工具和材料等。他进一步确定新的权限，即授权他们支配不超过100美元的采购权限，而后来随着每位成员对舒适度要求的提高，这名主管又进一步提高了采购额度。 澄清权限确立工作核心 在这个实例中，权限确定是通过一种行动（即在没有主管的批准下进行采购）和指导准则完成的（即支配权限是100美元）。这种新的采购自主权克服了以前烦琐的审批程序所导致的局限性，而且以100美元作为支配权限，有助于人们在新程序中理解自己所拥有的权限。 在一种传统的环境里，人们的角色是执行并完成任务。在高水平团队的工作环境里，人们的角色是清楚地理解任务目标，并因此采取必要的行动达成这个任务目标。 特别是在向高水平团队转换的最初阶段里，人们需要清楚的指示才能负责任地自主工作，组织机构则要求他们为取得成功而承担起更大的责任，但是在大多数的实例中，权限划分得不是很清晰。当开始一项新的工作时，人们仅仅需要具体的指示，当机构以高水平的方式运作时，团队成员们仍然需要清晰的指导准则才能做出决策。澄清权限的作用在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人们是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，尽管要求人们完成的“任务”已经有了显著的变化，但随着在工作中对参与发展趋势的深入，已经要求员工们越来越多地参与到程序的改革中来。 高水平团队把更多的权利和责任明确地下放给一线员工去自主决策，从而引导团队成员成功上升到高水平的阶段。至今，人们还未普遍地承认由这种变革所引发的影响。其结果是，某些组织机构在向高水平团队转换的进程中，时常遇到阻碍。同样值得注意的是，需要员工和经理都拥有新的视野，才能达到公司预期的目标，即人们应该自动地承担起核心职责。帮助人们清楚地知道他们在工作环境中的角色作用，这对于取得成功是非常关键的。 经理或主管是如何与高水平团队共同工作的？ 员工们如何工作？ 员工们何时该做出决策？ 这些决策何时提交给高一级别的主管？ 这些都是在向高水平团队转换的过程中必须面对的问题。 人们需要这些问题的答案，由于权限有助于确定任务和行动指南，并且权限在行动中起着显著的作用，因而在回答此类问题时是很严格的。 实例 权限提供清晰的行动方向 在一个金融机构向高水平团队转化的进程中，行政主管和中层领导小组应该列出机构应该完成的具体任务清单，再根据这个清单确定他们最初的期望值。其计划是：团队的建设将来应该达到什么目标。为了列出这个清单，他们讨论这个问题：“你需要你的工作团队将来能做什么，而现在还无法做到？”这个清单包括的内容如下： 做出绝大部分的日常决定，如分派工作、轮换工作、计划假期等； 执行计划并规划工作； 处理由主管正式分配的日常行政工作； 执行自己的质量审核； 按照每个员工的职责确立职能标准； 依据机构的目标开发自己的目标； 确定个人的培训需求； 认定对工作的改进； 为工作设置和维护承担责任； 按照自己设定的职能标准执行评审。 清单的优点是给新的团队指明了方向，使团队为自己的发展确定战略方案。 考虑问题 权限和作用 请抽出片刻时间考虑一下权限和作用： 在工作中，你是否清楚地知道你能做的和不能做的？ 以何种方式澄清权限，才能使你的工作更加集中和富有成效？权限有助于产生创造性和开拓性我们的调查研究表明，权限具有有趣的一面。一些调查人员把一组孩子带到一片开阔地区，并告知孩子们要玩游戏，但他们紧密地聚集在一起，根本不愿冒险远离大家。这些调查人员将孩子们带到一片被栅栏围起的空地，孩子们就充分地使用了全部的空地，他们自然地分散到这个被栅栏围起的空地的各个地方进行探索。 如果将这个实例与组织机构的行为联系起来，我们可以发现二者有着相似的方面。当人们不清楚权限时，他们愿意聚集在大家所知道的安全地方，或者处于有熟悉的结构和规则的工作场地。然而，如果给他们明确清楚的权限，那么就减少了来自于冒险所带来的风险，人们就可以大胆地进行探索创新了。 或许，这个原则已经被曾经解决好这个问题的团队反复证明过。当机构存在问题时，人们将会产生抱怨情绪，他们相信自己的权利对于解决问题的影响是非常有限的。当一个组织机构授权给新组建的团队，并且着重解决阐明权限方面的问题时，应清楚地告知分派给团队成员的权限：如时间、金钱和资源，并且期望他们在权限内自主有效地工作。 实例 权限能够带来创新 一家农用设备工业公司，在预定的时间内需要重新设计公司的核心产品，即一种新型拖拉机，并且允许该产品的设计开发过程避开公司内所有的政策和行政措施，即不必遵守公司过去传统的而又缓慢的产品开发程序。 近年来拖拉机的销售额明显地下降，但是如果在公司现有的程序下，重新设计也许需要很长的时间。因此，管理层在公司的各个部门中选定人员组成团队，并要求他们在预定时间内完成重新设计的任务，为完成任务，授权他们避开费时的流程和手续。最后的结果是，仅仅使用了常规设计周期1/3的时间，便完成了新型拖拉机的设计。更重要的是，这种产品给了市场一个冲击，也增加了公司的收入和利润。 权限和发展 一家电气设备公司里的一个团队解决了有关工作倒班不合理的难题，也就是多年来阻碍生产率提升并且困扰工人及其家庭收入提高的一个难题。 核动力部门的操作人员一直受到倒班问题的困扰，这个部门的副总经理组建了一个由操作人员组成的团队来解决该问题。为找到最好的解决方法，他给这个团队极大的自主权去调研这个课题。 在这个团队研究了六个月之后，在每日工作12个小时的基础上，提出了一份新的时间表。这位副总经理对这个提议感到很高兴，然而，这个团队需要使核能制度委员会确信他们所关注的问题，即在长工作日中工人们在当班时间内没有瞌睡的可能性。 最后，操作员团队彻底研究了这个课题，并且使核能制度委员会相信，这份新的作息表确实可以提高操作人员的精力、注意力和警觉度。因此这份新的倒班作息表得到了批准。这个团队的调研和建议给委员会留下了很深刻的印象，因此该团队被邀请为其他电气设备的操作人员作演讲。 在上述的实例中我们看到，取得创新是由于取消了制约创造性和开拓性的权限（主要的政策和手续措施），并且用具有一定自主性的权限（明确的目标和资源）替代它。允许人们采用以往在传统政策下被禁止的工作方式，这在高水平团队中是受到鼓励的。 好的消息是产生了显著的创新突破，改善了机构组织的工作方法，而坏的消息是那种限制创造性和开拓性的方法仍旧继续使用着。我们工作体系中的行政手段和政策往往是一成不变的，以至于调整、修正我们的思维方式还需要一个非常艰难的转变过程。但是当完成这种转变后，我们就可以取得显著的效果。 只起到限制或阻碍作用的界限就如同带刺的绳索一般，而允许留有自主度的界限则如同橡皮筋一样。 考虑问题 权利界限与研究 在把各种权限下放给你的团队成员后，当要求你的团队成员们承担更多的责任时，他们将做出怎样的反应？ 为取得既定目标需要采取负责任的行动，如果给你的团队成员提供并且授予清晰的权限（目标和资源），你认为他们将做出怎样的反应？ 他们对这种方式做出某种反应的原因是什么？权限：警示建立工作的自主性是向高水平团队转变的主要目的，因此在改革过程中的第一步应该确定权利界限，而不要过度严格地限制界限，但是界限的范围也不能规定得太宽，太宽的界限反而妨碍了人们采取有效的工作步骤。 在建立高水平团队的进程中，最好是选择限制性稍强的界限，即为人们建立一个小范围的行为规范。与由于人们不能处理责任范围内的职责而突然地封闭界限及自主权相比，扩大界限和自主权则要容易得多。在刚开始的时候，确定完整的权限范围是很困难的，因此每个人应该明白向高水平团队转化的确需要一个过程，而且这个改革过程需要适应周围环境及相应的变化。 实例 确定有帮助性的权限 本实例表明过于严格的权限阻碍了工作流程。在一家生产制药设备厂里，有一个成立了三年的自主管理的工作团队，在提高工作流程方面已经取得了长足的进步。这个团队工作的速度超过了机构中其他部门的速度，因此当团队成员为提高新的进程而需要一种合成的部件时，他们就不得不着手处理完全慢于他们工作流程的采购程序和政策（限制性的），而这种缺乏效率的政策常常使团队成员感到沮丧，并且这也是导致