管理学原理-组织人员的配备

管理学原理 第七章 组织人员的配备 第一节 组织人员配备概述 第二节 组织人员的管理 【 学习目标 】 通过本章的学习，了解组织人员配备的系统过程、人员配备计划的步骤；组织人员配备的原则；招聘、培训和绩效考核的相关概念和理论。掌握招聘的来源及其优缺点，培训的类别以及绩效考核的程序。能够列举常用的绩效考核的方法。 第七章 组织人员的配备 第一节 组织人员配备概述 一、组织人员配备的计划 （一）组织人员配备计划的定义 组织人员配备的计划，指组织随环境的变化，预测组织的人员供给和需要，然后采取行动制定必要的政策和措施，保证在一定的时间和地点，组织有足够的人员，从而实现组织的目标。 第一节 组织人员配备概述 第七章 组织人员的配备 （二）组织人员配备的系统方法 组织目标和计划 组织结构 所需人员的数量和类型 现有人员的 储备 外部资源 对现 在和 将来 所需 人员 的 分析 招聘 挑选 安置 提升 调离 培训 考核 领导和控制 外部环境 内部环境 、 人员政策 、 奖励制度 内部资源 第一节 组织人员配备概述 第七章 组织人员的配备 （三）组织人员配备计划的过程 预测未来组织的人员需求 预测未来组织的人员供给 制定满足未来人员需要的行动方案 第一节 组织人员配备概述 第七章 组织人员的配备 二、组织人员配备的原则 因事择人 即，人员的选择要依据空缺职位和工作的实际要求。 因材施用 即，组织根据人员的能力和素质，安排适合的工作。 公开竞争 即，有利于公开、公正、公平竞争，促使组织能够得到一流的人才。 人事动态平衡 即，在组织中建立人员的动态流动机制，提倡“能者上、愚者下”的用人观念，实现人和事的动态平衡。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 一、组织人员招聘 （一）招聘的含义 招聘是指在组织内外搜寻人选来填补空缺的过程。 员工招聘的原因一般有： 新组织的成立；组织规模扩大；现有职位因为某种原因发生空缺；调整不合理的人员结构；为组织文化的改进而从外部招聘人员等等。 第七章 组织人员的配备 （二）招聘的来源 内部招聘 内部招聘是指当组织出现职位空缺时，在组织内部寻找具备条件的合适人选来填补空缺。 外部招聘 外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 第二节 组织人员的管理 内部招聘的优点： 有利于鼓舞员工的士气 降低招聘成本 提高了人员选聘的准确率 增强了人员的稳定性 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 内部招聘的缺点： 导致组织“近亲繁殖” 可能引发员工的内部矛盾 选择范围狭小 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 外部招聘的优点： 员工来源广，选择余地大 补充“新鲜血液” 缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 外部招聘的缺点： 员工需要时间适应组织，进入角色慢 降低组织现有员工的积极性 组织对外部人员了解少，招聘准确性低 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 内部招聘的来源 晋升、工作调换、内部人员的重新聘用 内部招聘常用的方法 工作告示法、推荐法、档案法 外部招聘的来源 员工推荐；上门求职者；通过就业机构、行业协会和联合会获取外部人员；到大中专院校招聘 外部招聘常用的方法 广告法；上门招聘法；借助中介机构寻找符合职位要求的人员 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 （三）员工招聘的程序 组织人员配备计划 制定和审批招聘计划 招聘广告 宣传 应聘者 申请 应聘者初步筛选 知识 、 能力的测试和面试 录用 评估 体检和背景调查 招募 选拔 录用 评估 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 招募 当组织中出现了需要填补的工作职位空缺时，有必要根据职位的类型、数量等要求制定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。同时，求职者通过阅读广告、与各种职业介绍机构联系，投递个人简历和求职信等方式向招聘单位发出信号，因此，这一阶段是双方相互识别、相互吸引的过程。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 选拔 选拔是要从众多的应聘者中挑选出那些背景和潜质符合空缺岗位的最佳人选，这是一件非常不容易的事情。当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。 对通过了初步筛选的应聘者，还需要进行更进一步的知识和能力的测试。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 录用 在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法、得出每个候选人知识、心理、实践能力和面试的综合得分，并根据空缺职务的类型和具体要求决定最终的录用。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 评价和反馈招聘效果 最后一个步骤是要对整个招聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行跟踪分析，通过他们的实际工作绩效来检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 二、组织人员培训 （一）培训的含义 培训是指组织为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识、技能、行为以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的过程。 第七章 组织人员的配备 （二）培训的目的 提高员工的知识和技能 强化员工的献身精神 培养员工终身学习的意识 调动员工积极性 第二节 组织人员的管理 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 （三）培训的类别 1、导入培训 导入培训是针对组织新录用员工的培训，对员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导。 2、在职培训 在职培训是组织所有层次的培训中最常见的一种方式，是指让员工通过实际做某项工作来学会做这项工作。 3、脱产培训 脱产培训是指让员工离开工作岗位，专职学习一段时间。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 三、绩效考核 1、绩效考核的含义 绩效考核是指收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息的过程。 第七章 组织人员的配备 2、绩效考核的作用 绩效考核提供的信息有助于管理者做出人事决策 绩效考核为人力资源开发提供信息 绩效考核为组织管理者及其下属员工提供了交流的机会 绩效考核是对员工实施激励的重要工具 第二节 组织人员的管理 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 3、绩效考核的程序 制定绩效考核计划 确定考核责任者 评价实际的工作绩效 考核结果的分析与评定 绩效反馈 将绩效考核的结论备案 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 4、绩效考核的方法 比较法 评语法 关键事件法 评分表法 行为锚定评分法 目标管理法 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 比较法 （ 1）简单排序法 评价者将员工业绩按照从高到低的顺序排列。 （ 2）交替排序法 交替排序法即将需要进行评价的员工名单列举出来，然后根据某个评价标准从中挑选出绩效最好的员工和绩效最差的员工，分别排在第一位和最后一位；接着从剩下的名单中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被排出顺序为止。 比较法 （ 3）配对比较法 配对比较法是将每一位员工按照所有评价标准与所有其他员工进行比较，两两比较的优胜者用“ +” 标明，较差的一个用“”标明，最后将每一位员工得到的“ +” 相加，“ +” 数量多的为优胜者。 （ 4）强制分布法 这种方法要求考核者将一定比例的员工放入事先定好的各种不同的种类中去，实施过程中要将部门绩效和员工个人绩效结合起来，体现部门绩效的差别。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 评语法 这是一种最简单的绩效考核方法。通过撰写记叙性的文字材料，描述一个员工的长处、短处、上一阶段的绩效和潜能等，然后提出改进和提高的建议。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 关键事件法 这种方法要求考核者记录那些能够区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。考核者记录一些细小的但是能说明员工所做的是特别有效和特别无效的事件，而不能笼统地评价一个人的个性特质。为某个员工记录一长串关键事件，就可以提供丰富的具体实例，给员工指明他们有哪些组织期望的或不期望的行为。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 评分表法 这种方法列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚，诚实和首创精神等，然后，考核者注意对表中的每一项给出评分。评分尺度通常采用 5分制，如对职务知识这一因素的评分可以是 1分（对职务职责的了解很差）至 5分（对职务的各方面有充分的了解）。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 行为锚定评分法 这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要要素。设计行为锚定评价法的目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。 第七章 组织人员的配备 第二节 组织人员的管理 目标管理法 这是一种上下级依据组织总目标共同制定下级目标，依据下级目标的完成情况对其进行评价的方法。首先管理者和员工