管理学原理-组织基础

管理学原理 第五章 组织基础 第一节 组织概述 第二节 组织设计的原则 第三节 组织设计的权变因素 【 学习目标 】 通过本章学习，应该能够概述组织的定义以及组织在管理过程中的地位和作用；了解组织的基本类型，明确组织设计的任务，理解组织设计的原则和影响因素；理解几种基本的组织结构类型，并掌握其优缺点。 第四节 组织结构形式 【 本章内容 】 第一节 组织概述 一、 组织的相关概念 第五章 组织基础 1、 一般意义： 作为实体的组织 (泛指各种各样的社会组织或事业单位，指为了达到一段目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。 作为活动过程的组织 (指为了实现组织的目标，对组织的资源进行有效配置的过程。 2、管理学意义：组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任而构成的并与外部环境相适应的有机整体。 （一）组织的概念 第一节 组织概述 1、共同目标的存在是组织存在前提。 2、没有分工与合作的群体不是组织。 3、组织要有不同层次的权力与责任制度。 第五章 组织基础 组织概念的几点说明： 一、 组织的相关概念 第一节 组织概述 第五章 组织基础 （ 1）广义的组织设计包括组织结构设计、职权配置设计、组织的行为规范设计及组织变革与发展的规划设计等。 （ 2）狭义的组织设计是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计，是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计可能有三种情况： （ 1）新建的企业需要进行组织结构设计； （ 2）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； （ 3）组织结构需要进行局部的调整和完善。 一、 组织的相关概念 （二）组织设计的概念 第一节 组织概述 一、组织的相关概念 第五章 组织基础 概念：组织结构是用来描述组织的基本框架，是指组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统(它说明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。 特性： 复杂化 (组织分化的程度。 正规化 (组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化 (决策制定权力的分布。 （三）组织结构的概念及特征 第一节 组织概述 1确定组织的整体目标。 2对目标进行分解，形成目标体系。 3明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分类和组合。 4划分职能部门，设置管理机构。 5明确各部门的职责和权力。 6合理分配人员。 7建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、适应性、开放性和相对稳定性。 第五章 组织基础 二、组织工作过程 第一节 组织概述 三、组织的类型 第五章 组织基础 （一）宏观层面的组织分类 1、按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务，可以分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织和宗教组织。 2、按组织的社会功能，可分为以经济生产为导向的组织 、以政治为导向的组织、整合组织和模型维持组织。 3、按照组织对其内部成员的控制方式，可分为强制型组织、功利型组织、正规组织。 4、按照组织目标与受益者的关系，可分为互利组织、服务组织、实惠组织和公益组织 。 第一节 组织概述 三、组织的类型 第五章 组织基础 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式组织和有机式组织。 （二）微观层面的组织分类 第一节 组织概述 三、组织的类型 第五章 组织基础 1、 严格的等级关系 2、 固定的职责 3、 高度的正规化 4 、正式的沟通渠道 5、 集权的决策 合作（纵向与横向） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 机械式组织 （综合使用 有机式组织（综合使用现 传统设计原则的产物） 代组织设计原则的产物） 第一节 组织概述 三、组织的类型 第五章 组织基础 正式组织 非正式组织 自发性 内聚性， 不稳定性 领导人物的特殊作用 不是自发形成 有明确的目标 以效率逻辑为标准 具有强制性 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 一、劳动分工原则 劳动分工是指将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由相应的人专门从事一项或少数几项功能，使得个人专项技能得以强化和组织绩效得以提高。 劳动分工的好处？ 现代管理学认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。 第二节 组织设计的原则 一、劳动分工原则 第五章 组织基础 高 生 产 化 低 低 劳 动 分 工 高 专业化 经济影响 人员非 经济影响 劳动分工的经济性与非经济性 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 统一指挥的优点？ 现代的观点：当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在大多数情况下仍是一个合理的忠告。但当严格遵循统一指挥原则行事，会造成某种程度的不适应，妨碍组织取得良好的绩效，就须打破统一指挥的原则。 二、统一指挥原则 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 三、层幅适当原则 管理幅度：管理者有效地监督、管理其直接下属的人数，当超过这个限度，管理效率就会随之下降。 传统的观点：主张窄小的管理幅度（通常不超过 6人），以便对下属保持紧密控制。 现代的观点：近年来出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度是决定层级数目的最基本因素。 在规模一定的条件下，组织层级与管理幅 度呈反比。 两种基本的组织结构形态：高长式与扁平 式结构 三、层幅适当原则 第二节 组织设计的原则 三、层幅适当原则 第五章 组织基础 高长型（窄幅度） 扁平型（宽幅度） 优点 严密的监督 严密的控制 上下级之间联络迅速 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下级 缺点 上级往往过多地参与 下级的工作 管理层次多，费用高 最低层与最高层之间 距离过长，信息失真 上级负担过重 上级有失控的危险 要求管理人员具备较高 的素质 第二节 组织设计的原则 三、层幅适当原则 第五章 组织基础 管理幅度的影响因素 工作的内容与性质 管理者的个人能力 下属的工作能力和空间分布 管理手段的先进性 管理环境的稳定性 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 四、权责对等原则 职权是管理者所拥有的制定决策、发布命令、分配资 源已完成组织目标的正式的、合法的权力。 责任是指员工履行被指定完成的任务或活动的义务。 职责包括：执行职责和最终职责 (职责能否下授？ ) 一般来说，一定的职权应当与一定的职责相一致，职权大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用 。 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 五、部门化原则 部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。 常见的部门划分依据 职能部门化 (产品部门化 (过程部门化 (区域部门化 (顾客部门化 ( 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 职能部门化 (五、部门化原则 总经理 总经办 人事部 法律事务部 研发部 采购部 营销部 生产部 财务部 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 产品部门化 ( 五、部门化原则 首席执行官 冰箱事业部 洗衣机事业部 小家电事业部 手机事业部 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 五 、 部门化原则 产品部门化 ( 首席执行官 冰箱事业部 洗衣机事业部 小家电事业部 手机事业部 第二节 组织设计的原则 区域部门化 (第五章 组织基础 首席执行官 美国西部事业部 美国东部事业部 拉丁美洲事业部 亚洲事业部 五 、 部门化原则 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 五 、 部门化原则 顾客部门化 ( 商场总经理 女装部 男装部 童装部 老年服装部 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 过程部门化 ( 制衣厂 设计部 裁剪部 制衣部 整烫部 包装部 五、部门化原则 第二节 组织设计的原则 五、部门化原则 第五章 组织基础 组织部门化的新趋势 顾客部门化愈来愈受到高度重视。 跨越部门界限的团队广泛采用。 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 六、集权与分权相结合原则 集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集中。 分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上的分散。 集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地结合起来。 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 六、集权与分权相结合原则 衡量分权程度的标志 在以下情况下，分权程度高 较低的管理层次作出的决策数量越多 较低的管理层次担任的决策重要性越大 较低的管理层次担任的决策影响面越大 较低的管理层次所作的决策审核越少 第二节 组织设计的原则 第五章 组织基础 六、集权与分权相结合原则 传统的组织是一种职权和权力集中在高层的金字塔型的结构，是一种相对集权的组织。但是，随着组织环境日益复杂化和动态化，现在越来越多的组织将决策权力分散。因为管理者相信，决策应该由那些拥有充分信息的人作出，而不论他处于组织的哪一层次。组织究竟是采用分权还是集权以及多大程度的集权或分权应视具体情境而定。 【 专栏 1彼得 德鲁克关于组织工作的七项原则 】 织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转 即放在“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题”的人，应该保持在最低限度。 织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整个企业绩效的方向上去。 第五章 组织基础 【 专栏 1彼得 德鲁克关于组织工作的七项原则 】 . 理解个人的任务和共同任务。一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员（但也包括每个管理单位）都理解自身的任务。同时也应该使每个人理解整个组织的任务。组织结构需要促进沟通，而不是阻碍沟通。 理者必须就正确的问题由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，必须在是阻碍还是强化决策过程这方面对组织设计进行检验。 第五章 组织基础 【 专栏 1彼得 德鲁克关于组织工作的七项原则 】 个组织需要足够的稳定性，必须在周围的世界处于动乱时仍能够正常工作，必须能够以过去的绩效和成就为基础继续前进，必须能够对其未来和连续性进行规划。但稳定性并不是僵化的。相反，组织结构还需要具有高度的适应性。只有组织结构使自己适应新的情况、新的需求和新的条件，以及新的面孔和新的个性时，它才能继续存在。 个组织还必须能够使自己永存，必须能够为他自己而进行自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。一项最低要求是：组织不应该有太多的管理层次；组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上能够得到学习和发展，组织结构的设计应该得使人能够持续学习；必须接受新思想并愿意和能够做新事情。 第五章 组织基础 第三节 组织设计的权变因素 一、环境因素 第五章 组织基础 环境的不确定性：复杂性和变动性 （ 1）要求组织的产品和服务有相当大的适应性，有时一夜之间竞争对手就能引入改进得相当完善的产品； （ 2）突发性的、无法预期的变化是组织竞争的本质特征； （ 3）快速的技术创新和新产品开发已经是很普遍的现象。 第三节 组织设计的权变因素 一、环境因素 第五章 组织基础 （ 1）增加部门间的差异。 （ 2）组织需要增强协作以保证部门间协同作用。 （ 3）组织必须适应变化。 不确定的环境在组织内引起三个变化： 第三节 组织设计的权变因素 第五章 组织基础 一、环境因素 一个组织的结构必须与它的环境相适应，在相对稳定的环境中经营，需要机械式结构与之相适应；在动荡的环境中经营，需要有机式的结构与之相适应。近些年组织结构出现了小型化、非层极化、扁平化及网络化的趋势，无不是对快速变化的环境的反应。 第三节 组织设计的权变因素 二、战略因素 第五章 组织基础 钱德勒：战略决定结构 安索夫：战略追随结构 战略与组织结构之间没有绝对的决定与被决定的关系，而是一个相互影响，相互作用的关系。如果我们考虑组织设计时，就必须考虑组织的战略，而当制定战略时，就必须考虑一定的组织结构的影响。 第三节 组织设计的权变因素 二、战略因素 第五章 组织基础 1 、数量扩大阶段 2、地区开拓阶段 3、纵向联合发展阶段 4、产品多样化阶段 战略发展四阶段及与之相应的组织结构： 第三节 组织设计的权变因素 二、战略因素 第五章 组织基础 防御者战略 探索者战略 分析者战略 四种类型战略及相关的组织结构： 第三节 组织设计的权变因素 三、技术因素 第五章 组织基础 技术是指为将组织的投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和活动。 伍德沃德和佩罗的研究 第三节 组织设计的权变因素 三、技术因素 第五章 组织基础 伍德沃德对技术、结构和效能的研究 结构特征 单件生产 大量生产 连续生产 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 最有效的结构 有机式 机械式 有机式 第三节 组织设计的权变因素 三、技术因素 第五章 组织基础 查尔斯 任务可变性 问题可分析性 确定的 不确定的 少量例外 很多例外 常规技术 工程技术 手艺技术 非常规技术 第三节 组织设计的权变因素 三、技术因素 第五章 组织基础 组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术不同而有所差异。组织部门的技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。 今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。 【 专栏信息技术对组织结构的影响 】 近年来，对组织结构和信息技术能力之间关系的研究也引起了管理理论界广泛的关注。南希 1995)认为，信息技术基础设施能够协助企业进行有效的产品创新和产品持续性改进。美国西北大学凯洛格管理学院 (s 授穆哈默德 艾罗亚迪 (998)认为，组织结构和信息技术的适当融合将给企业带来更好的业绩。组织结构形式可以有多种多样，从高度机械式组织到高度有机式组织。但有机式组织结构更适合发展信息技术能力，因为信息技术能力的培育需要员工全面参与以及必要的授权。 第五章 组织基础 【 专栏信息技术对组织结构的影响 】 迈克尔 985)在 如何使信息给你带来竞争优势 一文中，隐含地提出应当从信息成本的角度来认识“技术”，他们将技术定义为每单位信息成本的变化。从信息成本来看，有机式组织结构形式的资源配置效率高于机械式组织结构形式的原因在于，有机式组织结构可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道，这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道，交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内各个模块化组织更对称地掌握信息，降低了信息成本。有机式组织结构更适合信息的采集、处理、传播，信息成本较小，可以提高信息交流的效率。 第五章 组织基础 第三节 组织设计的权变因素 四、规模因素 第五章 组织基础 组织的规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。它表现在：第一，随着规模的扩大，会形成多层次的组织结构；第二，随着组织规模的扩大，组织的关系更加复杂，协作也更加困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构；第三，随着组织年龄的增长和规模的扩大，该组织的行为变得越来越规范化，越来越可预测。 大规模的组织要比规模小的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也较多。但是这种影响并不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱。也就是说，组织发展到一定程度以后，随着组织的再扩张，规模的影响也不重要了。 第三节 组织设计的权变因素 五、部门依赖性 第五章 组织基础 部门依赖性是指部门在获得资源或材料已完成任务方面存在的相互依赖程度。 影响组织结构的主要有三类依赖性： 共享依赖 银行 有序依赖 汽车工业流水线 互动依赖 医院 第三节 组织设计的权变因素 五、部门依赖性 第五章 组织基础 当部门间依赖于共享时，协调相对容易，经理可以制定标准程序和规则来保证所有部门有类似的业绩。 对于有序依赖来说，协作较为困难，需要对未来制定计划和进度表，以保证资源和产出与所有部门的利益相互一致。从更深层次上来说，企业需要利用周密的会议和面对面的讨论来协调部门间的日常工作； 互动依赖的管理最为困难，组织中的各个部门必须在地理上彼此接近以便于交流，与此相对应的组织结构包括团队、任务组等，也许还需要项目经理以保证能解决日常的工作协调问题。 第四节 组织结构形式 一、简单结构 第五章 组织基础 简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用，如图所示的一家男装零售店的组织图。 业主兼经理 营业员 1 营业员 2 营业员 3 营业员 4 收款员 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 二、职能型结构 总经理 财务部 运行部 市场部 人事部 研发部 生产部 装配部 第四节 组织结构形式 二、职能型结构 第五章 组织基础 优点： （ 1）部门内部的专业化和效率 （ 2）部门内部的沟通 （ 3）强化职能人员的权威 （ 4）简化培训 缺点： （ 1）追求职能目标而忽视全局利益 （ 2）没有一项职能对最终结果负责 （ 3）部门间沟通困难 （ 4）不能为未来的高层经理提供培训 第四节 组织结构形式 二、职能型结构 第五章 组织基础 直线职能制（以制造业企业为例） 总经理 技术 销售 生产 人事 财务 一分厂 二分厂 三分厂 第四节 组织结构形式 三、分部型结构 第五章 组织基础 事业部 划分：产品、地区、顾客、流程 特征：独立的市场、独立的利益和独立的自主权利润中心 总部：投资中心 对各事业部提供支援服务，通常包括财务和法律方面 负责研究和制定公司总目标和战略规划 人事决策权 对各事业部进行财务控制、利润控制和监督协调 第四节 组织结构形式 三、分部型结构 第五章 组织基础 职能部门 总经理 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 职能部门 职能部门 工厂 工厂 工厂 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 三、分部型结构 优点 有利于高层管理者摆脱日常事务，致力于总公司的战略决策事务。 各事业部有较大的独立性，可更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。 分权管理，组织有较大的适应性和稳定性。 有利于管理人才的培养。 缺点 职能部门重叠，管理人员增多，管理成本增高。 各事业部之间的相互支持与协调比较困难，易出现各自为政的部门主义倾向。 各事业部经理要求具有多方面才能的人。 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 超事业部（ 三、分部型结构 总经理 业部 3 事业部 2 事业部 1 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 四、矩阵结构 二维矩阵结构图 高层主管 项目 1 项目 2 项目 3 设计工程 制造 会计 人事 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 五、团队型结构 团队是指由两个或两个以上的成员组成的相互作用、相互协调已完成某项任务的单位。 团队组织的特点： （ 1）团队的成员数目有两个或更多，但大多数团队少于 15人。 （ 2）团队成员经常相互作用。没有相互作用的人不能形成团队。 （ 3）团队成员致力于共同的目的、绩效目标和工作方法，并为此共同承担责任。 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 五、团队型结构 总经理 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 五、团队型结构 具有一些职能结构的优点 减少了部门间的障碍，增 进默契 降低反应时间，更快速决 策 更高的士气，员工更热心 参与 减少管理费用 优点 缺点 双重领导和冲突 在会议上花费大量 时间和资源 无计划的分权 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 六、网络型结构 项目管 理小组 独立的研发和咨询机构 制造厂商 代理销售商 广告代理商 第四节 组织结构形式 第五章 组织基础 全 球竞争力 劳动力的灵活性和挑战性 减少管理费用 缺乏直接控制 可能失去部分组织 削弱员工忠诚度 六、网络型结构 优点 缺点 （）组织的概念可以从两个方面来理解。从实体角度看，组织(为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织结构图是用来描述组织的基本工具。从过程角度看，组织 (指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。 第六章 组织变革与发展 本章小结 （）组织按照不同的标志可分为不同的类型。管理学中常用的分类：按照组织的形成方式不同可分为正式组织和非正式组织；按照 组织 运行的机理不同可分为机械式组织和有机式组织。 （）组织设计应遵循一定原则，包括专业化分工、统一指挥、权责对等、管理幅度、部门化和集权和分权相结合的原则。 古典学者将劳动分工是为增加生产效率的一个不尽的源泉。但随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露了出来，如厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工、高离职率等现象，对传统的劳动分工理论提出了挑战。现代学者认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。 统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。当组织相对简单时，统一指挥的原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。但是，在实践中如果组织严格按照统一指挥原则行事时，造成某种程度的不适应性，进而妨碍组织取得良好的绩效时，就有必要打破统一指挥的原则。 第五章 组织基础 本章小结 职权是管理者所拥有的制定决策、发布命令、分配资源已完成组织目标的正式的、合法的权力。责任是指员工履行被指定完成的任务或活动的义务。一般来说，一定的职权应当与一定的职责相一致，职权大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。 管理幅度是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。对具体的管理幅度数目，目前还没有形成一致的意见，古典学者主张窄小的幅度（通常不超过 6人）以便对下属保持紧密控制，从而形成高长式组织。但近些年来，越来越多的组织正努力扩大管理幅度，出现组织扁平化的趋势。影响管理幅度的权变因素很多，主要有管理者的个人能力；下属的工作能力；工作的内容与性质；计划的详尽程度；管理手段的先进程度；管理环境的稳定性等。 第五章 组织基础 本章小结 常见的部门的划分包括：职能部门化；产品型部门化；顾客型部门化；地理位置部门化；过程型部门化等。最近，出现了两种新的趋势：顾客部门化越来越受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用，如矩阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来僵硬的部门划分得到补充。 当组织的决策权力更多地分布在高层，这时组织的相对集权程度较高；当组织的决策权力更多地分散在下层，这时组织的相对分权程度较高。集权和分权是相对的，没有绝对集权的组织，也没有绝对分权的组织。传统的组织是一种相对集权的组织。但是，随着组织环境日益复杂化和动态化，现在越来越多的组织将决策权力分散。 第五章 组织基础 本章小结 第五章 组织基础 本章小结 （）组织设计的影响因素包括战略、环境、技术、规模和部门依赖性等因素，应综合考虑各因素对组织设计的影响，选择不同的组织形式。 在相对稳定的环境中经营，需要机械式结构与之相适应；在动荡的环境中经营，需要有机式的结构与之相适应。 组织设计必须要考虑战略因素，探索者战略需要有机式组织与之相适应，防御者战略需要一种机械式的组织与之相适应。而分析者战略介于二者之间，