塑造卓越领导力与高效能执行力.ppt

企业管理之塑造卓越领导力与高效能执行力 领导 兵随将转 无不可用之才 干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部 没有落后的群众 改善心智模式 在别人否定自己之前 自己先否定自己不断自我否定 勇于承担责任敢于创新 不断创新行有不顺 反求诸己 官之初 性本 从 优秀是卓越的大敌 六大常见问题 嘴高手低 只知其理 不善其行不善始善终 虎头蛇尾敷衍 拖沓 松散 马虎无事生非 做负效劳动做不到位 做事总是欠缺一点 三胡 现象 胡弄 胡干 胡说 在管理推进中 错比对更重要 经理人愈能承认错误 他成功的可能性愈大 承认错误是一个人力量的源泉 美国田纳西银行前总经理L 特利 优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌 只因为优秀 所以糟糕行有不顺 反求诸己贤人以他人为师 圣人以己为师 成绩归队员 失误归自己 会做 为什么做不好 完美的流程为什么也会失败 严格的按标准做为什么也会失败 努力为什么不出绩效 再问工作的目的是什么 为什么说经理人是员工的助手 如何布置任务 如何控制过程 如何辅导员工 只有及时发现问题与及时解决问题 才可能产生高绩效的执行经理 内在上想好 求发展 而行为上总是相反 想法与做法为什么对抗 是什么原因 让我们看不到问题的本质 第二部分 执行之术 核心内容 心态决定一切 什么决定心态呢 成败案例分析企业是如何走向灾难的 发现之道 如何解决问题 3种措施 解决之道 执行经理的6大问题意识 卓越之道 执行经理的每天5个必须 修炼之道 执行4意识 执行4步骤 成功之道 习惯 人力的第一资源 塑造之道 人的精神支柱是面子 鲁迅 企业如何走向灾难的 问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题 企业死了 问题 数 人 观念 树立正确的观念复审 敢于面对问题的本质 有事就找人没有不对的事只有不对的人 找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过 发现问题三不放过 解决问题三种措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 解决问题的三步曲 现场 亲自到现场发现问题 按一级上溯的原则排查 查出问题发生的环节及责任人 路线 用互动的方式来找出解决问题的路线 试点 回到发生问题的现场研究方案是否可行 若可行 要形成规范的操作平台和工作流程 变成例行的活动 第三部分 执行之力 核心内容 经典的一定是简单的 简单的背后是什么 成败管理案例分析高效提升执行力的8 1行为流程变人的劣根性为积极性的魔术彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术78 的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的 如何抓小事 作为领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 每天只抓好一件事等于抓好了一批事 因为每一件事都不是孤立的 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来 细节是认真的态度 小事成就大事 细节成就完美 戴伟 帕卡德 成功是细节之子 哈维 费尔斯通 在艺术的境界里 细节就是上帝 米开朗基罗 向案例学习比向理论学习更重要 向经验借鉴意识 向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教 指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律 达芬奇 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了沟通的人性障碍 理解参与投入 挖掘潜力 快乐激情主动 什么决定员工的自觉 企业的成功不取决于严格的管理制度 而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平 不能自我控制 不能自我管理的员工不是好员工 缺乏自我控制 缺乏自我管理的员工不是好企业 领导者最重要的一个任务 创造一种机制 把员工培养成自觉 自动自发能力 做 与 管 的哲学 变人的劣根性为积极性的魔方 闭环原则 凡事要善始善终 都必须有PDCA循环原则 而且要螺旋上升 比较分析的原则 纵向与自己的过去比 横向与同行业比 没有比较就没有发展 不断优化的原则 根据木桶理论 找出薄弱项 并及时整改 提高全系统水平 不在于做 而在于变 C 惟有效能至上主义者持续强胜 效果 效率 效能 A B 人人都是管理 没有被管理者 人人都管事 事事有人管 管事凭效果 管人凭考核 标准不走样 目标可实现 工作有激情 执行4种意识执行意识16字 全力以赴专家意识细节功夫到位理念 执行四步骤执行16字口诀 一一计划环环讲细步步落实事事到位 如何干好 办法 日清工作方法模型 区域日清七项内容 职能管理九要素 横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理 D P C A 日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理 原因 责任人 解决措施 明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高 今天要比昨天有提高 明天的目标要比今天高 日清的操作形式 按日清管理程序和日清表进行清理 分为两种形式 自评 自我日清 两书一表 岗位职责书 业务指导书 日清表 3E卡复审职能部门 领导复审生产现场 日清栏 质量 工艺 设备 物耗 生产计划 文明生产 劳动纪律 岗位职责书 编制 审核 批准 业务指导书 编制 审核 批准 日清表 姓名 部门 年月日 解决系统中老大难问题 老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析 老大难问题的确定 主要目标差异较大的多次发生 重复出现 且以前用多种方法一直未能解决 对老大难问题的具体分析 用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题这一问题具体到人 数 地点对数据来源的真实性进行核实 对老大难问题中人的问题分析 1 目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过 对老大难问题中人的问题分析 2 日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1 对老大难问题中人的问题分析 3 激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4 兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理 对老大难问题中人的问题分析 5 资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过 对老大难问题中人的问题分析 6 人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗 第四部分 执行经理 核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制 晋升的后危机 每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层 专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁 要考察的是 是否适应未来的职位 而不是当前的表现 将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利 基层经理 主管 的三个思考 如何完成上级交给的任务 同级的工作不干你怎么办 你如何对待下级 不同层次人员的工作重点 对主管素质的要求有对下 对左右 对上三点 对下 目的明确 身先士卒 对左右 矜而不争 群而不党 不要为一点小事 小利斤斤计较 对上 同心同德 大局为重 对事 对人 责任 修炼无限心力 责任 情力 动力 压力 创新能力 无限心力 精神毅力 人格能力 压力 动力 情力 逆境商 智商 情商 可以使弱者变强 也可以使强者更强 没有动力 智商的价值难以正常实现 决定人潜力 决定能动性力量的发挥 挑战精神 超越自我 追求卓越 责任 产生压力 创造动力 提升情力 是决定认真经历自己的根本动力 责任需要与能力匹配 责任的力量 要将责任根植于内心 让它成为我们脑海中一种强烈的意识 在日常行为和工作中 这种责任意识会让我们表现得更加卓越 德是自我管理能力的概念 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的 原因就在于它是由许多小事构成的 责任感是简单而无价的 美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子 上面写着 Bookofstophere 问题到此为止 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 负责任 尽义务是成熟的标志 几乎每个人做错了事都会寻找借口 负责任的人是成熟的人 他们对自己的言行负责 他们把握自己的行为 做自我的主宰 每一个成熟的企业 都应该教育自己的员工增强责任感 就像培养他们其他优良品质一样 执行经理的七大问题意识 发现不了问题 就是最大的问题 终端的问题就是领导的问题 事 是人的 镜子 员工 是 干部 的镜子 掩盖问题 就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题 就没有机遇你不去处理问题 问题一定处理你 每天5个必须 每天必须要有成就欲 每天必须要有成就感 每天必须去发现 研究 解决问题 做不到就是失职 每天必须给每位员工创造良好的创新空间 每天必须要有创新的行为 要亲自做因果图 每天管理日志必须做 并且要做到位 78 执行经理如何将自己的愚蠢合理化的 复杂化可让我们的工作看上去很重要复杂化被用来证明资金 时间和其他资源投入更合理复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做当我们不能立即回答问题时 复杂化能给我们提供借口复杂化是我们在做实际事时 拖拖拉拉的有效措辞复杂化