项目资源管理简介(ppt 55页).ppt

第六章项目的资源管理 资源计划是一个项目经理决定要获得哪些资源 从哪里获得 何时得到它们及如何使用它们的过程 项目资源计划权衡的方面 一是在为了适应资源短缺所设计的各个进度计划方案的成本之间权衡 二是在使用各种资源方案的成本之间权衡 资源计划所依赖的数据 工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息 历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况 这些资料一般是可以获得的 范围陈述 范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标 这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑 资源安排描述 什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的 特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的 组织策略 在资源计划的过程中还必须考虑人事组织 所提供设备的租赁和购买策略 资源计划的方法 专家判断 专家判断对于资源计划的制定是最为常用的 专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人 主要包括 在履行组织的其他单元 顾问 职业或技术协会 工业组织 选择确认 通过制定多种资源安排计划由专家选择 最常用的是头脑风暴法 数学模型 像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等 资源计划的工具 资源矩阵 资源数据表 时间 周 资源甘特图 人力资源负荷图 计划 资源计划的结果 资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映 第一节概述 一 资源的分类 在项目管理中 对所使用的资源进行分类的方法很多 常见的有以下三种分类方法 1 根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类 劳动力成本 人力资源 材料成本及诸如分包 借款等其他 生产成本 2 根据项目所需要的资源的可得性进行分类 主要可以分为以下三类资源 可以持续使用的资源 例如 固定的劳动力 消耗性的资源 例如 各种材料或计算机的机时 双重限制资源 在项目的各个阶段的使用数量是有限制的 总体的使用量也是有限制的 资金的使用就是一个典型的双重限制资源 3 根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类 没有限制的资源 例如 没有经过培训的劳动力或者通用设备 价格非常昂贵或者在整个项目的工期内 不可能完全得到的资源 例如 项目实施过程中 使用的特殊试验设备 每天只能进行4个小时的工作 或者 某些技术专家同时负责很多个项目的技术工作 这些都是此类资源的典型代表 二 资源对制定项目计划的影响 在编制项目活动的工序时 我们通常假设 各个活动之间的优先关系和项目的预算是项目唯一的约束因素 项目资源计划的制定主要与综合分析以下两个方面的内容有关 1 为适应资源的短缺而设计的变更方案的成本 2 使用变更资源的成本 第二节资源均衡和资源分配 一 工期约束下的资源均衡问题 0 0 3 0 7 5 13 5 12 13 17 17 22 22 17 17 13 13 6 13 6 13 5 5 2 5 0 0 0 2 6 1 0 0 0 0 1 0 6 2 0 最早开始进度计划相应的甘特图 1 最早开始进度计划 最早开始进度计划相应的资源需求图 3 5 7 12 13 17 22 3 5 7 9 10 13 17 资源 每周工时 周 最早开始进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 17 2 17 3 17 4 13 5 13 6 10 7 10 8 5 9 5 10 5 11 5 周 需求量 工时 12 5 13 3 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 2 最迟开始进度计划 最迟开始进度计划相应的甘特图 最迟开始进度计划相应的资源需求图 2 5 6 13 17 22 3 7 8 9 10 12 资源 每周工时 周 最迟开始进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 8 2 8 3 12 4 12 5 12 6 3 7 10 8 10 9 10 10 10 11 10 周 需求量 工时 12 10 13 10 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 在该项目中 最早开始计划图与最迟开始计划图之间存在者一定的差别 在最迟开始计划中 对资源需求的最高点从最早开始进度计划的第1周到第3周 转移到了第2周 第5周 资源使用的最大值也从每周17个工时减少到每周12个工时 最小值没有改变 仍为每周3个工时 在最晚开始计划中 该项目的资源需求的变动范围减小到12 3 9个工时 资源均衡的一般操作步骤 1 计算各阶段平均的工时数 整个项目总共需要196个工时 每周需要196 22 8 9个工时 为方便起见 以每周需9个工时计 2 以最早开始进度计划和非关键活动为依据 从那些具有最大自由时差的活动开始 逐渐推迟某个活动的开始时间 3 资源均衡 活动 的自由时差为6 最大 1 活动 的最早开始时间向后推迟3周 调整了进度计划的甘特图 资源需求的最高点是1 3周 调整了进度计划的资源需求图 10 13 7 13 3 5 10 17 22 3 5 9 12 12 资源 每周工时 周 调整了进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 12 2 12 3 12 4 13 5 13 6 10 7 10 8 10 9 10 10 10 11 5 周 需求量 工时 12 5 13 3 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 2 将活动 再推迟2周 即安排在活动 完成之后再开始 调整了进度计划的甘特图 资源需求的最高点是4 5周 调整了进度计划的资源需求图 9 13 8 12 3 5 17 22 3 7 10 12 资源 每周工时 周 调整了进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 12 2 12 3 12 4 8 5 8 6 10 7 10 8 10 9 10 10 10 11 10 周 需求量 工时 12 10 13 3 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 资源的最大需求量是12个工时 每周 发生在第1周 第3周 最小的资源需求量仍然是每周3个工时 该项目中 资源需求的变化范围减少至12 3 9个工时 3 将活动 向后推迟1周 调整了进度计划的甘特图 活动 的自由时差为1 调整了进度计划的资源需求图 10 8 12 9 7 5 3 6 12 13 17 22 资源 每周工时 周 调整了进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 12 2 12 3 12 4 8 5 8 6 8 7 10 8 10 9 10 10 10 11 10 周 需求量 工时 12 10 13 5 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 二 资源约束条件下的资源分配 很多的项目都受到来自资源的约束条件的制约 在资源使用的约束条件下 通常运用关键线路法 CPM 不能求得项目的完成日期 采取以下的几种技术 1 用较低的资源使用量完成活动 这种技术只是对那些工期可以延长 用较少的资源就能完成的活动有效 假定对于活动 和活动 来讲 每周仅有11个工时可供利用 活动 是关键活动 按计划它要占用8个工时 每周 那么 活动 每周只有3个工时可供利用 由于活动 总共需要3周 4工时 周 12个工时 所以 可以安排活动 每周3个工时 用4周的时间完成 在实现资源平衡的基础上 若将活动 的12个工时调整为4周完成 每周3个工时 如表所示 甘特图如下 8 11 10 9 7 5 4 6 12 13 17 22 调整了进度计划的资源需求图 资源 每周工时 周 调整了进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 11 2 11 3 11 4 11 5 8 6 8 7 10 8 10 9 10 10 10 11 10 周 需求量 工时 12 10 13 5 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 2 分解活动 对于项目中 活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况 可以把某些活动分解成一些子活动 例如 在上面列举的案例中 将活动 分解成两个子活动a1和b1 其中子活动a1在第1周至第3周实施 每周工时为6 子活动b1被安排在中断3周之后 再开始实施 时间为2周 每周工时为11 这样该项目就能够在22周内完成 而每周仅需要11个工日 甘特图为 调整了进度计划的资源需求图 8 9 11 10 7 5 3 6 12 13 17 22 5 资源 每周工时 周 调整了进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 10 2 10 3 10 4 11 5 11 6 8 7 10 8 10 9 10 10 10 11 10 周 需求量 工时 12 10 13 5 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 3 调整网络 当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时 引入其他类型的逻辑关系 将有助于对有约束的资源进行管理 例如 如果我们用开始到开始的逻辑关系代替结束到开始的逻辑关系 就有可能消除由于资源的缺乏而造成的延误 4 使用可以更换的资源 例如 分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源 5 延长项目中的一个或几个活动的总时差 这将最终导致整个项目的延期完成 假设该项目的资源约束为每周11个工时 因为活动 占用了8个工时 所以 活动 只能在活动 完成之后再开始 活动 的紧后活动是活动 这种逻辑关系导致了活动 活动 以及活动 的延期完成 最迟开始时间的甘特图 5 8 13 15 19 24 7 8 9 10 资源 每周工时 周 调整了进度计划的资源需求图 调整了进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 7 7 7 8 7 9 10 10 10 11 10 周 需求量 工时 13 10 14 7 15 7 16 9 17 9 18 9 19 9 20 7 21 7 22 7 23 7 12 10 24 7 如果进一步的将该项目的资源约束减少为每周9个工时 那么将导致项目完工日期再次向后拖延 甘特图如下 调整了进度计划的资源需求图 5 8 13 15 20 24 29 5 7 8 9 资源 每周工时 周 调整了进度计划相应的资源需求量表 周 需求量 工时 1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 7 7 7 8 7 9 5 10 5 11 5 周 需求量 工时 16 5 17 5 18 5 19 5 20 5 21 9 22 9 23 9 24 9 25 7 26 7 12 5 27 7 13 5 14 7 15 7 28 7 29 7 由于活动 对资源的需求量是每周9个工时 所以 在该项目中 不可能将所使用的资源量再减少到每周9个工时以下 资源使用量与项目工期的关系 资源使用率是指资源的使用时间的比率 例如 某项目的工期为22周 每周可以使用12个工时 则总共有12工时 周 22周 264个工时 由于在22周的时间内 用于完成该项目所有活动的资源只有196个工时 因此 这种资源的使用率为196 264 0 74 资源使用率是一个重要的测量指标 特别是在综合性项目中 对于所有的项目和资源来说 运用资源均衡和资源分配技术 可以获得较高的资源使用率 三 资源分配的优先原则 常见的优先活动次序 1 具有最小时差的活动 2 最迟完成时间最小的活动 3 需要资源量最多或最少的活动 4 工期较短或工期较长的活动 四 利用约束条件进行项目管理 瓶颈资源由于在使用上受到诸多限制 因此常常导致项目活动的延期完成 如果一个项目需要多种资源 那么 瓶颈资源可能会减少那些昂贵资源或稀缺资源的使用 而增加这些瓶颈资源 相对来说是比较便宜的 例如 在工程建设项目中 施工单位通常要租借多台起重机 相比较而言 它们应该称作是贵重资源 资源的闲置预示着效率低下 资源使用率与成本和准时完成项目同样