新员工的培训.doc

一 对新员工进行培训 对新员工进行企业文化的培训过程中，企业用利用一切手段，大力宣传企业精神和经营理念。，主动促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致，。改变与企业文化不相适应的个人作风，态度和价值观。新员工如果身处这样一个团结协作，爱岗敬业的团队中，其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。此外，业务能力培训以及新员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。 二 提供挑战性的初始工作 在传统管理中，新员工被看作是什么都不懂，什么也不会干的见习生，在国内企业中，我们经常听到这样的话：“这就是 大学生，还不如我这个高中生干得好呢！”确实，即使是那些头脑灵活的大学毕业生，面对人情世故，面对需要双手灵巧操作才能做好的“下手活”也可能笨手笨脚。 我们听到人力资源部经理经常建议：主管经理要给新员工提供挑战性的初始工作，这是件和重要的事情，挑战性的工作初始是指岗位的职责安排可，为员工现有能力所不及，具有“挑战性”他们不付出较大的努力就不会轻易完成，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以完成的，这项工作作为临时性岗位安排。在人力资源部门帮助下，又部门经理负责设计和实施，根据一项对美国公司年轻人的调查显示，组织给员工设计的第一件工作越是具有挑战性，五六年后年轻人越有工作成效 三 提出希望 如果管理人员对自己的新下属已经有一定的了解，然后针对各员工的素质特征，提出切合员工情况的一种“希望”，这会让员工感到自己的上司不仅关心自己的发展，而且对自己很了解，因此，最终真的成为上司所希望的那种人，事实上，管理人员对新员工越是抱有希望，给予的信任和支持越多，他们干得就越好。 一方面，在新员工和企业之间经常会产生“皮革马利翁效应”。另一方面，在新的员工的融入过程中，企业和员工本人都扮演者着重要的角色，只有各方都各司其职，互相沟通，才能使新人尽快融入公司。 四 支持员工的职业探索 每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权利，财富或是工作的安定性，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标？ 员工对自我的职业认识有一 个探索过程，不论是专业技术人员还是管理人员，都不例外，因为，第一，同一 专业的人可以从事不同的职业，第二，有一些特性可以在工作中陪样，但有些特性往往难以培养。素，为了避免埋没员工在现有岗位上无法展露的一些特殊能力，应大力支持员工的职业探索。 五 注意直接主管对新员工的影响 新员工进入某一具体部门工作后，由于工作关系，于之接触最多是就是其部门主管，作为该部门主管和业务骨干，他们对新员工能极大地发挥影响和带动作用。新员工的直接主管们严格按照工作规范办事，并尽可能做到最好，对于培养新员工规范、熟练、精湛的业务技能，十分重要，同时，新员工也最关注其顶头上司在工作中的一言一行，觉得他们的一举一动都有暗示性，需要他们这样做而非那样做，所以，企业应注意到直接主观对新员工的影响问题 企业和原是妗母联系的利益共同体，双方的发展相互依存，与跨国公司相比，国内企业至今还没有将员工的职业生涯问题摆在议事上。对于新员工的职业生涯，国内企业需要建立良好的使用和培养机制，。从而可以使企业快出人才，多出人才。出好人才，能够提高公司士气，降低人才流失比例，使员工技术更完善，节约成本，提高经济效益，能够创造更好的企业文化，提升企业形象，提高竞争力，超越竞争对手。/一、对常见名词的理解1员工培训培训是一种系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显表现出工作上的绩效特征，而工作行为的有效改善是培训的关键所在。2员工培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。二、对常见问题的理解1员工培训应遵循哪些原则？员工培训应遵循以下原则：有效激励原则：培训的对象既然是组织的员工，就要求把培训也看作是某种激励的手段。在现代企业中，培训己作为一种激励手段，一些企业在招聘员工的广告中明确告之：员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。个体差异化原则：公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作、创造的绩效、能力和应当达到的工作标准也不相同，所以员工培训工作应充分考虑他们们各自的特点，做到因材施教。也就是说要针对员工的不同文化水平，不同的职务、不同要求以及其他差异，区别对待。注重提供实践机会的原则：培训的最终目的就是要把工作干得更好。所以，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践，体会要领，真正地掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快地提高工作能力。反馈培训效果：在培训过程中，要注意对培训效果的反馈。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。培训目标明确的原则：为接受培训的人员设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训目标设得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，培训的目标设置要合理，适度，同时与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。 促进员工个人职业发展的原则：员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。 培训效果延续性的原则：培训效果一定要延续到今后的工作中去。这一原则尤其要强调，公司对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的技能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而对其中确有工作能力、真正优秀的员工，应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。 2员工培训需求的种类有哪些？培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个组织整体都有可能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式的多种多样，特点也各不相同。（1）员工个人的培训需求 某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。（2）企业中各个职能部门的培训需求 源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。（3）企业整体的培训需求 源于企业整体的培训需求包括：企业转人新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。3员工培训的内容主要包括哪些？员工培训的内容主要有：（1）企业文化的培训企业文化的培训主要是针对新进入企业的员工而言。可以看作是对新员工的“岗前培训”或“上岗引导”活动。企业文化培训结合企业文化的构成又分为：企业文化精神层次的培训：参观厂史展览、或请先进人物宣讲企业传统、请企业负责人讲解企业目的、企业宗旨、企业哲学、企业精神、企业精神、企业作风、企业道德。让新员工清楚地了解：企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物，怎样看待荣辱得失，怎样做一名优秀职工。 企业文化制度层次的培训：组织新员工认真学习企业的一系列规章制度，以及与生产经营有关的业务制度和行为规范等等。在学习的基础上组织新员工讨论和练习，以求正确地理解和自觉地遵守这些行为规范。企业文化物质层次的培训：让新员工了解企业的内外环境、厂容厂貌，部门和单位的地点和性质，企业主要产品牌、商标，以及声誉和含义，及其反映的企业精神和企业传统。通过企业文化培训，使新员工形成一种与企业文化相一致的心理定势，以便在工作中较快地与共同价值观相协调。（2）能力的培训在员工的培训中，能力培训非常重要。一般将员工的能力分为三种，即技术技能、人际关系能力、解决问题能力以及工作态度。技术技能的培训：就是通过培训提高职工的技术能力，不论是管理人员，还是普通工人，都要进行技术技能的培训。来自一个领域的工程师在进入另一领域时，必须接受新领域的培训。人际关系能力培训：就是通过培训提高人际之间的合作交往能力。几乎所有职工都是某个工作群体的一员，每个人的工作绩效多多少少都依赖同事的通力合作，这就需要学会理解，学会人际之间的沟通，减少彼此间的冲突。通过培训，使职员之间建立协作精神以公司为家的集体主义精神。 解决问题能力培训：就是通过培训，提高发现和解决工作中出现的实际问题的能力。这种培训计划可包括加强逻辑推理能力，找出问题，探讨因果关系，以及挑选最佳解决问题的办法等技能的培训。这种能力的培训对于管理人员来说尤为重要，是其能力培养的核心。这种解决问题的能力具体又体现为七种素质：发现问题、分清主次、诊断病因、拟定对策、比较权衡、作出决策、贯彻执行。（3）员工态度的培训 员工的工作态度也是能力的一个极为重要的方面，因此有必要把工作态度作为能力的一个因素并认为这一点必须结合培训以外的其他工作来加以解决。通过员工态度培训，建立起公司与员工之间的相互信任关系，培养员工对公司的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。 4员工培训中主要存在哪些误区？员工培训中容易陷入的误区主要有：（1）新进员工自然而然会胜任工作一些管理者错误地认为：新进员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境而胜任工作的，因此，一些企业忽视对新进员工进行培训，这样以后新员工的成功与否，基本上取决员工本身的适应能力以及其所处的小环境了。企业不进行新进员工培训，或只进行敷衍了事的培训，往往会使新进员工在较长时间内很难提高工作绩效，同时往往会使员工缺勤率、离职率居高不下。（2）流行什么就培训什么人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的。欲改变员工的内心愿望、目标、抱负和标准，使员工进一步同化到组织中来，进而使员工的积极性和工作绩效得到提高，这就需要企业有目的、有步骤、系统地进行培训，而不能东一榔头西一棒地组织低效率的培训，结果只能是浪费人力、物力、财力。（3）高层管理人员不需要培训 一些企业的最高领导人错误地认为，培训只是针对基层的管理人员和员工的。而高层管理人员不需要培训，其理由是；他们都很忙；他们经验丰富；他们本来就是人才。这种认识危害极大，应该说一个企业高层管理人员的素质高低对企业的发展影响最大，因而越是高层管理者，参加的培训应越多。（4）培训是一项花钱的工作传统观点认为培训是企业的一种成本支出，作为成本，当然应该尽量降低，因此，一些企业在人员培训上的投入是能省则省。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出培训是一项回报率极高的投资。在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。（5）培训时重知识、轻技能、忽视态度 一些管理者在培训时往往片面地强调立竿见影，而知识的获得相对较容易，因此出现了“重知识”的误区。知识获取得快，但知识遗忘得相对也快。与知识相比，技能的获取虽然较慢，但一旦掌握了技能就不易失去。再就是是建立正确态度的重要性，一旦态度正确，员工会自觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用。所以，正确的观点应该是：在培训中以建立正确的态度为主，重点放在提高技能方面。企业中的管理人员还有许多误区，例如；有什么就培训什么；效益好时无需培训；效益差时无钱培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用；人多的是，不行就换人，用不到培训；培训后员工流失不合算等等。 转贴于大家都知道Saint Exupry的那句名言：“人若是想要造船，不是应该给他的船员造船所用的锤子和钉子，而应该是唤起他们对辽阔大海的渴望”！诗人想以此说明什么呢？他是用诗意的语言指明了一个被很多德国企业忽略了的激励原则。用员工发展专家的话说，那就是：激励员工的并非只是培训（锤子、钉子、能力），而首先是一个远景目标。人经过培训，就能够有效地工作；而人有了目标，则愿意有效地工作。语言上的区别虽然不大，但结果却有很大的差别，对此我们每天都有类似的经历。我们几乎每天都能看到，一些高素质的员工并非相应地表现出很高的工作积极性。有些管理人员甚至嘲讽地说：情况恰恰相反，员工的专业素质越高，往往就越缺乏工作积极性。这一点从我们自身也可看到：激励我们的并非是最新型的冲击钻头，而是我们通过它所能创造出来的更杰出的价值。然而，这一认识到目前为止仍被许多德国公司所忽略。发展前景或目标缺失不管是由谁来负责企业员工的素质培训：培训部，员工发展部，教育负责人，专业上级领导， 到目前为止，他们所做的一直都是一种短期和短视行为：谁若缺乏专业知识，就让他去参加培训。正因为这种短视行为，当我们听人抱怨专业员工的缺乏，尤其是信息科技领域的企业抱怨因缺少专业人员而导致其革新和投资受到限制时，我们就不会感到奇怪了。到目前为止，培训总是针对今天，而不是为了明天。我们多年以来所忽视的正是一种战略性的人员发展方案。更具讽刺意味的是，在那些抱怨缺少专业人才的企业中，有一些企业其实根本就不应该抱怨什么，因为想去他们企业工作的申请者可谓趋之若鹜。比如说：金属公司，自从她有了一所自己设立的大学以后，对人事部的负责人来说，具有高度发展潜力的员工可以说是唾手可得。事实上，一个真正做到战略性规划其员工发展的企业是不会抱怨员工缺乏的。因为在这样的企业里，董事会或经理层在多年以前就已清楚地回答了“我们未来去向何处？”。通过对这一问题的回答，他们给出了企业的发展目标，而正是这一目标起到了激励员工的作用。此外他们还明确了诸如“我们的员工和管理者，在一定时期后，比如说在2010年，应该处在什么位置？”的问题。由此，他们给出了一个明确的员工发展前景。正如我们看到的那样，受到这一发展前景激励的员工与那些“做一天和尚撞一天钟”的员工相比，有着本质的区别。在战略目标确定之后，企业还应确定具体而明确的员工发展措施。这些发展措施（比如，通过与大学的合作）将会使企业员工为2010年做好充分的准备。这样一来，激励效果就更明显了。一个企业若是如此不遗余力地投资于其员工的发展，那她就不用担心员工对工作的满意度，以及工作积极性、生产效率、和缺失率，当然也不愁为空出的职位找到大批的应聘者，同时把高水平的员工保留在企业里。好的员工发展策略是最好的人事市场营销方法，能够充分激励员工的正是类似于这样的员工发展规划。对此，您的公司是否已有了清楚的认识？具体执行的情况如何？ 谁若不清楚自己的定位如果通过这一明确的员工发展规划可以持续地、成功地、高效地激励员工，那为什么没能让每个企业都运用这一高效的激励工具呢？原因很简单，因为并不是每个企业都已经具备了运用这一激励工具的前提条件。企业若想令员工为2010年作好准备，就应该首先知道：员工在什么地方以及在多大程度上尚有缺欠；在哪些方面他们素质过高及在哪些方面他们能力不足。即使是这么简单的优势劣势分析，在很多企业里，甚至是对那些高级员工而言，都是缺少的。一般的经理每年会在企业的收支平衡表中查看企业的资产和负债。聪明的经理还会在“员工素质平衡表”中查看员工的“资产”和“负债”。谁能认识到并善于使用这一重要的激励方法，谁就能更好地激励他的员工。这一点在实践中越来越多地为人所共识。最近几年来，许多企业付出很大努力来改善公司的培训程序。但遗憾的是，他们采取的那些调控工具表现出很多的不足，比如通过计算机程序来支持公司员工的发展。但这一工具的运用结果是管理过多，而引导过少。认真对待员工发展的企业需要一个程序方案，该程序方案可帮助企业找出员工的优势和劣势所在，并能持续地根据现实做出诊断。通过该程序方案，企业可策划并调控合适的员工发展措施，并进一步透明地控制和监督每个员工的发展路径。如果一切进展顺利，员工就会看到：企业全心全意地关注着他们，给他们提供了个人能力及个性方面的发展前景，真正地把他们纳入了企业的战略发展体系中正是这一感觉给了员工最大的激励，让他们努力使自己成为伟大的、令人振奋的整体中的一部分。对此，您的员工有这一感觉吗？您有这一感觉吗？养鸡厂式管理如果您没有这一感觉，那您所在的企业一定是一个在员工发展方面采取“养鸡厂式”管理的企业。采取这一管理方式的企业不针对每个员工个人（或者至少为高级员工）制定全面的发展方案。他们唧唧嘎嘎地四处宣称：“员工是我们最重要的资本！”。在实践中，他们一会儿从这里“啄起”一个学习课程，一会儿从那里“啄起”一个培训项目；一会儿来点儿情商能力，一会儿来点儿谈话艺术；要么就是给员工填塞大量的专业学习课程。专家们把这种培训称为“小商贩的课程货架”。然而，这能起到激励的效果吗？至多是一种短期效果。我们每个人都熟悉这种零星式的、孤立的培训课程，也都一直在抱怨，因为它们对工作积极性、工作效率、工作能力的提高以及目标的实现只能起到稻草燃烧般的短期效果。为什么我们不从现在就开始提供一种全面的员工发展方案呢？！在这一大的发展方案的框架下，将企业的战略，价值观以及发展目标与员工发展计划及员工个人的发展前景和价值观融合在一起，使企业成为一个和谐的、有效的、具有积极主动性的整体。这正是现代员工培训发展的主要任务。您愿意在您的企业实现这一目标吗？员工发展：战略性激励方式目录您的公司有没有一个战略发展方案？在这个战略发展方案里，有没有具体确定企业及各部门的发展前景？为了实现企业的战略，您的员工需要什么样的能力？您的企业是否意识到：企业长期的发展远景和战略性的目标正是重要的激励要素呢？或者说，您的企业仅仅是出于短期的需要才进行培训呢？您的企业有没有系统地、完整地、定期地进行企业员工及经理人员的素质评估呢？这一评估是否（至少）包括了以下各项指标：专业及方法能力，沟通能力，解决问题能力和社会能力？培训项目是否与企业的战略和价值观协调相一致？培训项目筹划是否针对未来几年的发展？基于企业的发展战略，企业是否清楚自己应该雇佣什么样的新员工，以及如何对新员工进行培训？员工在他们个人发展过程中是否得到了足够的激励？您的培训项目是适用了员工发展方面的最新发展成果，还是只是使用一般的学习课程？您的员工发展规划是整体全面性的呢，还是仅仅根据“小商贩的课程货架”的培训原则进行的呢？* 作者Dieter A. Sonnenholzer是德国培训和咨询人员联合会的主席。如何做好员工入职培训新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。 一颗风险种子 提起入职培训，一个常见的误解：“不就是报到上班嘛！慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的！何必大事声张？”据统计，国内的企业约近80%没有对新进员工进行有效的培训，就立即到岗位上去正式工作了。就算做此培训的企业，很多也不太重视，往往把它当作员工到岗日的一个简单“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样的做法尽管没什么错，但却会埋下人才流失的“风险种子”。 其间的缘由不难理解。 新员工在进入企业之初面临着几个典型问题：公司当初的承诺是否会兑现？工作环境容易融入吗？是否会被新的群体接纳？初入一个全新的环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的是和工作职责直接相关的，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格了，部门间沟通途径不一样了，甚至电邮传发的权限性规定不同了很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的压力环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，埋下人才流失的风险种子也就不奇怪了。 要规避这颗风险的种子，就应在短时间内让让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好retention(留才)工作的第一步。 两个培训方面 入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作。根据培训的两大类内容，通常由两方面分别主导和负责。（见下表） 一般性/ HR培训 - 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观) - 本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景 - 基本的产品/服务知识、制造与销售情况 - 企业的规章制度与组织结构 - 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 - 薪酬和晋升制度 - 劳动合同，福利与社会保险等 - 安全、卫生 - . 专业性/ 针对性培训 - 工作场所、办公设施设备的熟悉 - 内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事) - 了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等 - 视岗位而定 - 专业性的技术、业务、财务等管理方法训练 - 视岗位而定 - 其中，第一部分内容相对标准化，部门或岗位的差异不大，一般由人力资源部门承担和组织，所需时间也通常比较短暂且固定间，而且，规模大、新招员工多而频密的公司还可集中采取团体性的课程，成本低效率高。 而第二部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。在这里，辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做，考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需，使新人的学习有特定的方向；依据辅导计划，主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况，不时面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，也可培养新员工对工作的认同感和责任感。 而这两部分培训的所有相关的纪录、执行跟踪、效果反馈等可由HR部门总体掌控。(可采用检查清单等工具，见GE示例) 报到当天 - 欢迎加入本公司，担任此职务 - 指引更衣箱及洗手间的地点 - 指导员工食堂和饮水点 - 介绍进出厂区及门卫检验制度 - 引领参观工作地点和状况 - 介绍作息与考勤制度 - 本部门/班组工作介绍 - 引见部门/班组同事 - 介绍安全规程与安全设备的使用 - 引导新员工开始工作，介绍工作规程 - 提醒他在有问题/需要帮助时可找的人员 第一天之后 - 介绍薪酬体系 - 介绍自备车停放及公司交通车情况 - 介绍公司医疗卫生设施 - 进一步仔细明确安全规程 - 深入介绍本部门/班组中各职位间的合作关系 - 下班前检查其绩效、讲评并答疑 前二周 - 介绍公司福利待遇 - 介绍投诉及合理化建议的渠道 - 检查工作习惯是否有违安全要求 - 继续检查、讲评和指导其工作 几种培训方式 入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训(On The Job Training)，甚至可以是户外训练等方式。 例如，美国惠而浦公司(Whirlpool Corporation) 对新加入的销售人员采用实地培训。以7个人为一组，安排在公司密歇根总部附近的房子里，为期两个月，只有2个周末允许回家度假。除了普通的讲授方式，还让新销售员工每天用公司的产品洗