某公司人事经理日记(分享).doc

人事经理日记2001年3月10日 周六 雨上午到公司修改薪酬调查表，打印出一份，给了总经理。5点半回家，路上顺便买了菜。2001年3月12日 周一 晴上午11点10分，公司竞聘评委小组在一楼的17号会议室开会，担任主席的市经营管理人才中心的冯总也来参加了。中午与S总聊天，我们的想法终于有一些统一了。总经理对我建议的工资改革先从竞聘上岗的人员开始深表赞成。2001年3月13日 周二今天，在销售与市场杂志2001年第2期看到和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋的一篇文章21世纪人力资源管理十大特点。文章中提出：知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。人才主权时代的动因主要有三个方面： 1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。2. 21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：(1)资本疯狂地追逐人才。正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。”(2)人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。(3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。 3. 21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。 人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负面效应。一是会产生人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离；二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。2001年3月14日 周三一天都是参加招聘的面试。瘦死的骆驼比马大，我们公司虽然一直亏损，但毕竟在本地是规模最大的国有企业，名气在那里摆着，来应聘的人有20来位。初选筛掉了一些明显不符合要求的，到面试时还有10几位。每人面试40分钟，一天功夫就要花掉。公司的主要领导都参加面试，担任评委。显然很重视这次招聘。对于公司来说，面向社会招聘经理，这还是头一回。以前缺经理，老总就直接任命一位。应聘者都是充分准备而来，自我介绍开场白时都要吹捧公司几句，特别是对总经理仰慕已久。回答问题，基本也都是点滴不漏。我很怀疑，面试在招聘过程中能起多大作用，可能主要是让招聘者看看应聘者的面相适合良善。一个人的资历、经验，看看其简历已经可以掌握很大一部分了。面试主要起到核实、验证的作用。肚子里是否有货，谈谈话就可以问出来。但碰到应聘者都是高手的情况，那就难办了。联想的人事经理朋友告诉我，她们的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。另外，他们比较看重基本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各个的主管部门参与，在这方面，行就是行，搀不了假的。而联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。联想比较强调求职者在行动上对联想企业文化的认可，否则一样会被联想拒之门外。比如说，一个在电脑销售方面很有能力的人来应聘销售经理，的确，他在销售方面个人能力是很强，但是通过测试我们发觉他是那种单兵作战的强手，缺乏一种团队合作的精神。对这种人拒之可惜，但如果聘用的话，他的这种个人能力反而会造成团队效益的下降。作为销售经理，他不仅要做销售，更是一个管理人员。对这种情况，他们会十分谨慎地对待，不仅要求求职者对联想的价值认可，还要让他认可企业的文化。2001年3月15日我以前工作过的外企有自己的一套人才标准。一，是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。一旦成为员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。 二，观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，企业对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以要求在观念上他一定要不停地坚持学习。 三，招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为公司希望他在企业里面确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。公司希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。 我们是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。我们希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是我们未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。 成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。 分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。 人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生112的效果。一个人人缘好绝不是这里所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。外企的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助），这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。 我们从来没有说过我们需要员工有什么样的学位或者专业，因为我们相信一个人的内在的本质性的能力。所以我们从不要求、更不介意员工是从任何背景来的，在我们看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。 我们聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。我们在招聘的时候会有这方面的宣传，但很多人不相信。尤其是招聘大学毕业生时，他们过来时总是会准备得非常充分，会设计好你问这门课时怎么说、问那门课时说什么，学术上特别有把握。有人觉得“我是学专业的，一定会更有优势”，但我们真的不是看这些东西。所以在第一轮面试的时候，很多热门专业的人会感觉很失望，因为我们根本就不问他专业方面的知识。我们会扔给他一个工作中的业务案例（CASE）。这个CASE不一定是有正确答案的，我们看的是他用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。能不能从千丝万缕的联系中发掘出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁，并利用这些机会同时规避潜在的威胁，看到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的发展。 有时我们的问题会显得不着边际，他完全要凭自己的能力而不是书本上的知识去分析去解决。比如我们可能谈到妇女问题，跟他的学业完全无关，这时候我们就会看到潜藏在他脑子中的真正的能力。所以我们完全不是从他所学的专业入手，而是从他本质的思维能力上去判断他是不是我们所需要的人。 在经过一轮轮筛选后，他会进入到更高一层的面试。管理人员会与他做进一步沟通，从而发现他更本质的能力如何。这一阶段测试的东西会更加仔细更加全面，但仍然与他学到的东西无关。主要测试方向是他思维的深度和广度，是不是具有创造力，是不是有工作激情，是不是能够为了某一个目标坚持不懈努力奋斗，面对挫折能不能勇敢承受这些完全都是他本身的东西，在经过一轮一轮的面试后，我们相信到最后我们会看清楚，他是不是我们所需要的人才。 开始四年，你会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。部门经理和人力资源顾问将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。 在人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。 各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然我们觉得壳牌的人做得都很好，只有不那么好和特别好的区别。 在我离开这家外企前不久，我们刚刚完成一个对公司全部员工发展潜力的评估。这个评估旨在预计未来若干年内中国公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，我们将给予特别的关心和培养。我们组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己从而帮助员工得到最好的发展。2001年3月16日 爱立信对应聘者不做应试性质的考试，而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。测试应聘者的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了问题。当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。 由于面试工作量很大，爱立信自己的HR部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。 在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负责业务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么处理突发事件？”，有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用书面考察的形式。 没有通过面试的主要原因可能有几个：应聘者的业务能力可能并没有其简历所说的那么深刻、工作经验可能并不尽如其所言，缺乏激情和热情，对一些问题的回答没有达到公司的期望尽管这些问题并没有正确答案。不过，爱立信并不拒绝那些没有通过聘用程序的候选人，这些人仍可以继续给爱立信投递简历，没必要担心上次面试结果的影响爱立信对“屡败屡试”者依旧敞开大门。爱立信目前的员工中，就有这样的应聘者。2001年3月17日招聘过程中需要进行能力测试。能力测验旨在针对个人工作的潜力进行测评。对能力的测评常常是通过智力测验来完成的，包括韦氏成人智力测验和斯坦福比奈特智力测验。这一系列的测试常用来预测在一定环境下人是否有能力胜任工作。目前已经有了多种形式的能力测试，包括：不同能力测试、弗拉纳根能力等级测试、总体能力测试以及雇员能力测试等。由于这些都是标准化的试题，因此并不是只对某一特殊工作有效，而且它们具有较高的信度和普遍性，可以应用到许多工作中，尤其在需要更专业的测试的情况下。 另外一种类型的能力测验叫做心理测验，主要测评脑力和体力的协调程度。两种最广泛应用的心理测试是麦克奎因机械能力测试和奥康纳手灵活性测试，前者主要测试个人的描述、打字、复印、定位、敲打以及追踪等方面的技能，可以它对于甄选航空机械师或速记员之类的职务很有效。后者则对甄选缝纫机器操作员、牙科医生以及其他需要用手进行灵活操作的职业很有价值。 最后一种类型的能力测验是个人能力测试和人际关系测试。在个人能力测试中的职业生涯周期调查，主要测评个人是否能够适时地、恰当地作出决策，而且努力使计划付诸实施。其中包括与五个方面有关的能力测试：发明问题、计划职业信息、自我认知、目标选择，在五项能力测试中得分越高，则说明个人在职业生涯中越有可能获得更高的满意度和取得更大的工作绩效。 人际关系测试主要测试个人的社会交往能力。主要包括与社会信息和非语言信息有关的智力因素，重点考察在人际交往中个人的感觉、思想、习好、动机、情感、意向以及与他人的交往行为等。 成就测验主要是依据个人对试题回答的水平来预测将来工作绩效。对组织来说每一项测试都必须有效，而使成就有效则是一个相当简单的过程。因为成就测验几乎已变成了具体工作的案例，另外还需要注意的是，以成就测验得分高低为基础对人员进行录用不应该包括那些没有机会获得某方面技术知识的求职者。同时还应看到，如今有一些成就测试与工作的相关性也并不很密切。 书面成绩测验主要是测评一希下求职者对理论知识的掌握情况，而不少具体的应用，因此看起来与工作的相关性并不很大。比如，或许当你参加有关网球知识的理论考试中得分很高，但实际上网球打得却很糟糕。尽管说书面成绩测验有诸多欠缺，可是因其得到了公众的认可所以能继续在许多领域中广泛应用。例如，要想具有从事法律职业的资格就必须先通过律师资格考试，要想从医则必须先得到医学委员会的认可，或至少被认为具有一定相关性。当然，工作相关性是组织采用书面成绩测验（或其他测验）进行人员甄选的必要的法律依据。还有一种称之为工作模拟，也叫做工作抽样测试，即要求求职者在一定监督下，在某个特定环境中展示自己语言和行为方面的才能。工作抽样测试常给求职者设计一些秘书性质的工作。如让求职者在其将要工作的办公室中打一封信等，尽管说工作抽样测试中有一些认为的因素，但主要原因在于人员甄选过程需要给求职者施加一定的压力和紧迫感。目前工作抽样测试的实用性和有效性，导致了它得以广泛的应用。 对于一些特定工作，压力和紧迫感有时并非是认为制造的，比如在一定时间限定下的管理者工作就是如此。因此，工作抽样测试针对这种类型的工作设计了公文处理法。目前在于创造一个现实的环境来让求职者充分展示其才能。在这一测试中，工作所处情景及将遇到的一系列难题分别逐一写在一张纸上，并放在篮子里。这些问题会涉及到各种不同类型的群体同事、下属以及组织外的一些人。求职者必须先按重要程度对这些问题排序，有时还要求写出具体措施。在测试中对每个人都给予一定的时间限制，偶尔还要被中途打来的电话所打断，以创造一个更紧张和压力更大的环境。 其他的用来对管理者进行甄选的工作抽样测试是无领导小组讨论（简称LGD）和业务竞赛在无领导小组讨论中，所有求职者都要围一圆桌坐下，在一限定的时间内对一给定的主题进行讨论。例如IBM公司在无领导小组讨论中要求每个人必须对要提拔的候选人（常是虚构的人物）给予5分钟的介绍并发表自己的观点，然后在讨论中进行辩论。业务竞赛都是一些活生生的案例，也要求个人像进行公文处理一样对这样案例进行决策。在对管理者进行甄选的过程中，不论是公文处理法、无领导小组讨论法还是业务竞赛法都很有价值，因此在人员评价中心里，这三种方法常结合起来一起使用。2001年3月19日 周一 晴下午一点半与S总一起去MJ厂了解四位竞聘厂长助理的人员的情况。大家的说法各不一样，可以看出情况的复杂。厂长主动开车送我们回总部，他继续与S总谈话，我则去看有奖征文。生产工程部送来几份征文。关于薪酬改革的问卷也返回来不少，但现在还没有时间整理。2001年3月24日彭剑锋所说的21世纪人力资源管理发展趋势，正是很多著名外企现在正在做的。例如爱立信。自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。价值观：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观-专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。 这种价值观实质上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。2001年3月25日有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立： 星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。 人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。2001年3月26日有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是： 管理者：人力资源管理的中坚力量爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。 为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。2001年3月27日充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于： 不断充实的爱立信“能力要素宝库” 人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。 爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。 公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。 能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。2001年3月28日为有效进行绩效管理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统。爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。 人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。 爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。 绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。2001年3月29日为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：“转换成本”策略，保留人才出奇招。 为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。 薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。 影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。 爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。 爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。2001年3月30日爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信： 给员工创造持续发展的空间。 迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。 爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。 爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。 爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。2001年4月2日 周一 晴把“人力资源部部门职责（讨论稿）”复印了几十份，与要求管理部门整理本部门职责、工作业务流程、内部考核制度的通知一起下发下去。2001年4月3日 周二上海的经理人朋友们筹备成立一个沙龙，特意把他们起草的章程用电子邮件发给我，希望能提修改意见。而我只有学习的份儿，实在看不出哪里还需要修改。上海经理人沙龙章程会员 团体会员 依法批准设立的企业为本沙龙的团体会员。 个人会员 凡具有创业经历或管理经验的个人，经申请批准者和依照规定考核取得本会会员资格者，为本会个人会员。通讯会员 名誉会员 境内、外有关知名人士，经有关方面推荐，由理事会批准，聘请为本会的名誉会员。 宗旨 服务、协调，帮助，提升。为会员提供无偿信息服务，帮助会员解决相关问题，提高会员的综合竞争能力组织机构 会员代表大会 为本沙龙的最高权力机构。会员代表采取选举、协商和特邀的办法产生。大会每一年举行一次。主要职责是制定、修改本沙龙章程；选举本沙龙理事会；讨论决定本沙龙工作方针和任务；审议、批准本沙龙理事会的工作报告及本沙龙的会费收支报告等。 理事会 由会员代表大会选举产生。理事会全体会议聘请名誉理事长，选举本沙龙领导成员、常务理事会成员，推选本沙龙秘书处领导成员，增补或更换本沙龙理事，审议、批准本沙龙的年度工作报告和会费收支报告。理事会下设专门委员会。 常务理事会 由理事会全体会议选举产生，于理事会闭会期间行使理事会职权。常务理事会下设咨询委员会人事管理委员会宣传公共委员会信息管理委员会项目负责委员会第一章 总则 第一条 根据中华人民共和国社团登记管理条例制定本章程。 第二条 上海经理人沙龙是由具有管理经验的经理人组成的社会团体。第三条 上海经理人沙龙（以下简称本沙龙）的宗旨是：服务、协调、帮助、提升。为会员提供无偿信息服务，帮助会员解决相关问题，提高会员的综合竞争能力。协调沙龙内、外部关系，维护沙龙的合法权益。 第二章 职责 第四条 本沙龙的主要职责是： （一）创造一个信息通畅的环境（二）审核和认定本沙龙会员的会员资格； （三）帮助会员提升综合竞争能力； （四）组织和推动沙龙的发展； （五）整合资源，信息共享； （六）提高沙龙成员的社会地位和影响力； （七）组织业务交流，开展管理理论探讨；（八）协调沙龙内、外部关系，维护会员合法权利 第三章 会员 第五条 本会会员分为团体会员、个人会员、通讯会员、名誉会员。 依法批准设立的企业，为本会团体会员。 凡具有创业经历或管理经验的个人，经申请批准者和依照规定考核取得本沙龙会员资格者，为本会个人会员。 通讯会员境内、外有关知名人士，经有关方面推荐，由理事会批准，聘请为本沙龙的名誉会员。 第六条 本沙龙会员享有下列权利： （）本沙龙的选举权和被选举权； （二）参加本沙龙举办的联谊活动； （三）参加本沙龙举办的有关专业研究和经验交流活动； （四）获得本沙龙提供的有关资料； （五）通过本沙龙向有关方面提出意见和要求； （六）监督本沙龙工作，提出批评和建议； （七）监督本沙龙的会费收支； （八）申请退出本沙龙。 第七条 本沙龙会员应履行下列义务： （）承认本沙龙章程； （二）执行本沙龙决议； （三）遵守本沙龙纪律； （四）接受本沙龙的监督、管理； （五）按期交纳会费； （六）承担本沙龙委托的任务。 第八条 会员拒不履行义务的，理事会可劝其退会或予以除名。 第九条 会员管理办法，由本沙龙常务理事会拟订，理事会批准执行。 第四章 会员代表大会 第十条 本会最高权力机构为会员代表大会。会员代表大会每1年举行1次，必要时，由本沙龙理事会决定延期或提前举行，延期召开会员代表大会的期限不得超过一年。 会员代表大会代表采取选举，协商和特邀的办法产生。 第十一条 会员代表大会的职权是： （一）制定、修改本沙龙章程； （二）选举本沙龙理事； （三）讨论决定本沙龙工作方针和任务； （四）审议、批准本沙龙理事会的工作报告； （五）审议、批准本沙龙的会费收支报告； （六）其他应由会员代表大会行使的职权。第五章 理事会与常务理事会 第十二条 会员代表大会选举理事若干人组成本沙龙理事会。每届理事任期2年，可以连选连任。 理事会全体会议每年举行1次，必要时，可以提前或推迟召开。 第十三条 理事会对会员代表大会负责。其职权是： （一）召开会员代表大会； （二）选举本沙龙常务理事会成员； （三）选举本沙龙领导成员； （四）推行或聘请本沙龙理事会常设办事机构领导成员； （五）增补或更换本沙龙理事； （六）审议本沙龙理事会常设办事机构职能部门的设置； （七）审议、批准本沙龙理事会常设办事机构的年度工作报告； （八）审议、批准本沙龙理事会常设办事机构的年度会费收支报告； （九）其他应由理事会办理的事项。 第十四条 理事会全体会议聘请名誉会长若干人。 理事会全体会议选举会长1人、副会长若干人、常务理事若干人。会长、副会长、常务理事的任期与理事相同。 第十五条 常务理事会于理事会闭会期间行使理事会职权。 第十六条 会长代表本沙龙，召集、主持理事会、常务理事会和会员代表大会，并监督、检查其决议的贯彻实施。第六章 常设办事机构 第十七条 理事会设秘书处，为本沙龙常设办事机构。 第十八条 理事会全体会议推选或聘请秘书长1人、副秘书长若干人。 第十九条 秘书长主持秘书处日常工作，副秘书长协助秘书长工作。秘书处各职能部门的设置，由秘书长提出方案，经理事会审议后，批准执行。第七章 咨询委员会与专门委员会 第二十条 本沙龙设咨询委员会，聘请咨询委员若干人。 第二十一条 理事会设若干专门委员会。 专门委员会的设立及其职责，委员的聘任和解聘，由本沙龙秘书长提出方案，理事会批准。第八章 经费 第二十二条 本沙龙经费来源为： （一）会费收入； （二）社会资助； （三）举办各种事业活动的收入； （四）其他收入。第九章 附则 第二十三条 本沙龙英文名称为：SHFORUM 域名：SHFORUM.126.COM 第二十四条 本沙龙终止需由理事会提出，经会员代表大会 23以上会员代表通过。 第二十五条 本会会址设在上海。 第二十六条 本章程自特别代表大会通过之日起生效。弟二十七条 本章程解释权归本沙龙所有2001年4月4日看到郝春水写的借用杠杆原理一文，复印了一份给老总。所有的管理活动中都贯穿了一条红线，这就是责权利关系。而所有管理活动的成败，都折射出责权利关系的平衡与失衡。因为所有的管理活动，都必然是透过人来实现，由人来驾驭各种生产力要素进而驱动目标的达成。在目标达成过程中，责权利之间的配比关系可以形象地用杠杆原理来概括。 责不变情况下的配比关系 假定责任不变，能否撬动杠杆及撬动的效果如何，要看权和利的配比关系如何。先假定“权”不变，即从支点到右端点之间的距离不变，利越大，撬动起来就越容易。 一些在各自行业表现卓越的领袖企业，薪水水平也往往是一流的，他们从不吝惜在这方面的投入，因为他们深知杠杆这一端的份量将产生多么巨大的撬动力量！何况，在人力资源方面的投入所能节约下来的机会成本更是不可忽视！ 最理想的模式，也是最平衡的模式，当然是权和利相互配比，达到默契与均衡。但在现实当中，更多的情况是：要么利太大，要么利太小。利太大的情况，对于企业当然是不经济，其高出部分不仅构成浪费，而且对于其他人也是一种不公平。不过，这种情况并不多见，更多的是利太小。利太小的情况，迫使当事人利用手中的职权谋取私利，以补偿由于利太小而遭受损失的那部分利，一旦掌握不好，就容易造成滥用职权，过度消耗企业的资源和财富。解决这一矛盾的根本措施，当然是使利和权近似地配比和统一起来，不要有太大的失衡。 另外一个做法是把支点向右移动，即限制权限的发挥，对权限的发挥进行适当监督，当然这样做会有一定的负面效应。如果支点太靠右，领导人手中没有多少权力，不足以施展个人才华，他就会放弃做更多的努力，做一天和尚撞一天钟，或者是另谋高就。 即便是在权和利近似配比的时候，仍然需要有监督，不能让权限过度膨胀。至于如何解决监督所造成的权力约束与权力发挥的矛盾问题，恐怕没有最佳答案，比较接近的看法是沿用国际惯例，代表董事投票权的股权比例要尽可能分布均匀。唯有这样，才能真正体现民主的意愿，保护中小投资人的利益。 然后，再假定利不变，即右端点不变，来看撬动的结果如何。这个时候，要想撬动得越快，越省力，权就要越大，即从支点到右端点的距离越长。赋权授能，是一个永恒的话题。 在某些公司，当权者宁愿权力烂在自己手里，也不愿意把权力授予部属，生怕部属做不到或者做不好，结果部属永远也无法得到锻炼的机会，永远不可能获得成长的机会，而自己的公司也便没有办法做大做好。 对大多数管理者来说，这是一个两难的问题。一方面有大量的事情要做，自己毕竟不可能包办所有的事情，一方面又担心部属做不好，花更高的薪水请素质更高的人暂时又做不到，所以很犯愁，在授予权力的时候犹豫不决。 一家真正有远见的公司，在这一方面一定是敢于有所作为的，相信自己的员工，信任他们，授权给他们，相信他们能够发挥自己无限制的潜能，能够解决好自己分工范围内的一切事情，即使出现暂时的失误也要放手去做。 这个时候，领导者要做的事情其实很简单，只是需要把支点稍稍向左边移动一些，自己的权力少一点，部属的权力多一点，尤其是自己手中没有发挥作用的权力一定要放出去！果断地放出去！相信你的员工！ 一旦当你把权力放出去，你会发现，你原来不肯放手的权力其实是在以几何级数递增！因为透过你的大度，你的部属开始把权力生发开去，打个比方，原来你的一只手可以控制五个手指，而现在五个手指中每个指头又可以操纵五个指头，这样你就可以控制至少三十个指头，是原来可以控制资源的六倍！如此生发开去，你还会吝啬手中的权力吗？ 当然，权力太大也是麻烦。权力太大，必然是构成权力过剩，要么导致滥用职权做不相干的事，要么就是过剩的职权得不到开发，形成管理真空或盲点。不管哪一种情况，都是极有害的。 利不变情况下的配比关系 第二个假定是，假定利不变，即右端点不变，来看责权的配比关系。 为了便于理解，先假定责不变，支点的左右移动，决定了权限的大小和撬起责任的难易程度，授权越大，完成任务就越容易，反之相反。 再假定权不变，在此情况下，权力与利益均已固定，主体所承担的责任也就相对得以固定，与之不相匹配的责任，不管是多是少，都不会有任何现实意义。 管理实践中有这样的现象：主管喜欢让下属承担更多的责任，但实际却证明他的这些努力往往容易流产，在没有先行调整权力与利益的条件下，增加责任是徒劳的，即便把员工开除掉也是于事无补，因为再来新人，仍然如此。现实中，每一个人几乎都是平衡大师，他必然会考虑自己的得失，做最经济的盘算，当上述两个要素被固定的时候，责任也就固定了。 如果是责任偏小的时候，对于企业当然是不经济。某些企业，包括新兴的民营企业、机制还算比较灵活的企业，都有可能存在这种情况：人浮于事、窝工。其实，这种情况的存在，倒是提醒管理者可以做出以下决策性调整：成比例增加责任，反比例裁减人员，同时还可以进行利益和权力的调整，大幅度提升员工的积极性。这样做的前提是，要正确评估责任的虚置和被掏空的成分有多大，以便把多余的水分挤出来。 权不变情况下的配比关系 现在考虑最后一种情况，即权力不做变化。在这种情况下，责任与利益两要素遵循着成正比、同方向的变化趋势。要想撬起更大的责任，利益就要以同等幅度递增，利益大了，客观上要求责任递增。反之亦相反。 在经济危机到来的时候，一些国家的一些企业就是很好地运用了这一原理，减少员工所担负的职责，或者缩减他们的工作时间，同时也把利益做同比例的减少，较好地处理了危机来临时的劳资关系，共渡时艰。而当经济明显趋旺的时候，亦可以参照这一原理，做正向的调整。 总之，责权利必须相互匹配。当问题出现的时候，也往往是三者不相匹配、失去平衡和协调的时候。因此，当一个企业内部出现这样那样问题的时候，首先应该想到的是责权利关系是不是已经发生失调的现象，这是从根本机制上学会去发现问题的一个好方法。责权利关系匹配表 责权利现象与结果大大大良性运转的重要标志，最适宜于对领导人。大大小滥用职权。大小小责任形同虚设，当事人撂挑子，推诿扯皮。大小大当事人工作吃力，进退两难，相互指责对方。小大大滥用职权，以权谋私，不受约束，民愤极大。小大小随意发号施令，长官意志；有劲使不到刀刃。小小大专心谋取私利；或者专走上层路线；老好人。小小小无所作为，庸庸碌碌，当一天和尚撞一天钟。2001年4月5日今天和一位同事聊天，他总结出在企业工作的三类人和三条发展思路。 第一类，一直在一个舞台上干，可以从小角做到大角，也可能一直是一个小角； 第二类，自己就是个角，是由角来挑舞台的，哪个舞台倒不是最重要。 第三类，自己造一个舞台。自己是舞台导演，前期还是主角，舞台做大了再请角来都没问题的。 上述对应的第一类人可以以联想的杨元庆、郭为为代表，这两个人毕业后一直在联想做，最后做出个接班人出来。不是每一个做第一类的人有杨、郭这么好的运气。对于这第一类人来说，面临的风险主要是：万一舞台垮了怎么办？或者说，舞台没垮，但从外边请大角来，你还是做小角，你忠心耿耿服务一个公司，这个公司倒台或取消论资排辈，你排半天队栽了树没乘凉。中国的下岗工人等也从这里来。 第二类是专业化人员，和职业经理人队伍。专业化人员指的是会计师、律师、技术研发人员等等，还有职业经理人。 第三类又可以分两种，一种是：一个舞台从小搭到大，从创业开始，小公司慢慢做到大公司，就是那种滚雪球发展模式。比如联想柳传志的创业之路。这种做法现在难度越来越大。还有一种做法是和第一类相联系和转换的。比如，在一个大的舞台上干，干到最后有自己的势能了，包括客户都是自己的，摇身一变，搞出一个公司，形成一个中舞台，继续用这些资源做自己的事。这最后一种现在这么干的越来越多。2001年4月6日为了做好工作，为了真正地经营好人生，你应该不再考虑什么是大事，什么是小事。难道打扫卫生或向一个员工问好就是小事？召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会，就是大事？从打扫卫生到财务分析会议，每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。任何一个好父母都能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。若你认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。例如，在80年代有一家著名出版社的高级主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。2001年4月7日不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且