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大型国有企业集团公司管控讲座教案 集团公司管控的三大核心疑问 什么是集团公司管控 集团公司管控 管控什么 如何进行集团公司管控 什么是集团公司管控 一 什么是集团公司管控 1 1母公司为什么要进行管控1 2什么是管控 1 3集团管控的症结何在 关于集团型公司 企业集团是建立在企业法人股份制基础上 以一家实力雄厚的大企业为核心 通过控股 参股等资本纽带联结组成的 多层次 多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1 资本放大功能 多层次控股及资本运作2 协同 共享及内部交易 整体战 超限战3 通过投资及产业组合抵御风险 组合及均衡集团有几个最大的软肋1 风险越来越大 速度慢下来更危险 2 信息黑洞越来越多3 管理越来越复杂 从形成的动力上 典型形态有以下几种 1 中央或部辖直属大型企业2 主管部门翻牌成为总部 其余下辖单位变位子孙公司3 政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头 整合其它企业 通过债务或资产重组成集团型企业4 企业通过内部分裂和外部投资 购并形成的集团型企业 四种基本的集团公司管控 显性集团公司管控 集团总部对子公司的管控隐性集团公司管控 总部对分公司 办事处等模拟法人的管控超边界集团公司管控 供应链主对成员管控泛化集团公司管控 联盟或协约组织对成员管控 在集团型企业 其实是这几类状况往往混在一起发生 母公司带来的管理损耗 多决策主体的利益导向不一致 利己动机导致的执行脱节 管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险 管理层次增加带来的决策时滞 决策前信息反馈时滞 决策中研讨协商时滞 决策后部署落实时滞 多法人主体的重复纳税 职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责 总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用 母公司的管理损耗 真正的集团企业不是堆出来的 多体的有机整合 母公司异化 横向管理体系 子公司异化 单体的物理整合 个数积累 功能叠加 分层分类 在子公司之上构筑集团总部 尤其要注意管控体系的搭建 什么是集团公司管控 一 什么是集团公司管控 1 1母公司为什么要进行管控1 2什么是管控 1 3集团管控的症结何在 管控就是控制 管理 基于控制的管理 对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制 管控框架 内控监督 信息流动与沟通 偏差分析 风险评估 交易授权 组织结构与责权分派体系 企业文化 治理结构 程序与稽核控制 控制框架 独立稽核 内部审计 管控框架 职能与业务管控 职能管控 预算 流程 信息管控 业务管控 各种企业里的声音 1 子公司的独立法人说2 上市子公司的投资份额话语权说3 一抓就死说4 股权激励制约一放就乱说 什么是集团公司管控 一 什么是集团公司管控 1 1母公司为什么要进行管控1 2什么是管控 1 3集团管控的症结何在 集团总部普遍的错误在于 1 认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理 2 混淆了治理与管理 单纯用治理去解决管理问题3 为解决出资人不到位问题 出现一股就灵问题 4 混淆了管理与管控5 把政府职能直接应用于总部职能6 把总部打造成出资人和服务者7 混淆内部交易和管理协同 集团公司管控乏力的根本问题 集团无战略 沦为出资人总部空心化 总部文职化用单体公司的管理手法管理集团型企业无法用跨层次管控代替直线管理或干预母公司中央服务差 业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制 法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱 集团公司管控的疑问 二 集团公司管控 管控什么 2 1管控要解决什么样的问题 2 2管控什么 利润从何而来 产品利润 公司利润 集团利润 固定 变动成本结构 产品批量 盈亏平衡点 毛利结构 分摊成本 资产 周转 管理效率 产品组合 产业组合 协同效应 资金循环 内部市场 宏观调控 单体公司与集团公司的利润模式不同 市场化利润 母公司注入利润 协同利润 市场化利润 集团公司管控的疑问 二 集团公司管控 管控什么 2 1管控要解决什么样的问题 2 2管控什么 职能与业务管控 战略管控 财务管控 人力资源管控 研发管控 供应链管控 营销管控 品牌管控 流程管控 预算管控 集团公司管控的核心解决方案 治理 管理 控制 分层决策分条线管理分板块管理 产权与决策管理治理结构多层次委托治理的运行与优化 职能与业务管控流程控制授权体系决策程序财务内部控制审计与稽核 决策体系来应对复杂 动态运作来应对复杂 预设结构来应对复杂 管理体系的实际运作 控制 管理 治理 集团公司管控 母合与调控 集团战略 控制结构 高频度评测与反馈 职能 业务管控 业务管理系统 管理报告 控制机制 决策管理 业绩管理 职能 业务管理 治理导向 集团治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 世界投资神话 巴非特 巴非特 世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资 搭顺风车的投资者只相信治理 简单的理念 保守的行为背后的控制思想 华人翘楚 李超人 李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人 李的运作策略 是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源 按照公司战略 精确注入到子 孙公司体内 长实各层次战略计划的侧重点各不相同 长实 子集团 业务单元 远景目标长期 财务目标事业部业务组合资源配置大型发展机遇 业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应 发展何种产品 在哪个市场 哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇 母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港 洋山港 天津港 集团公司管控的疑问 三 如何进行集团公司管控 3 1总部要怎么变革3 2怎么管控 3 3管控的障碍何在 3 4管控如何模式化 3 5如何建设管控能力 一般而言 控股总部的战略定位应为战略投资中心 产业监控中心和服务支持中心 以及价值创造中心 制度输出中心和宏观调控中心 后三者功能后面讲 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 组织行业研究 制定战略规划 决定公司发展方向根据业务逻辑制定有战略意义的投资决定进行投融资管理 协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化 关注净资产回报率 建立内部银行 调剂资金余缺 为下属运作提供资金上的支持面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务提供对外公共关系的支持建立资源撮合平台 发展战略合作伙伴关系 对下属机构的经营指标的监控 确保实现完成对下属机构的业绩考核加强控股公司范围内各运作层次的审计监察工作 价值创造中心 制度输出中心和宏观调控中心 总部重新定位 总部定位 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 总部再定位 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心 一般而言 子集团 或事业部 的战略定位为利润增值中心 业务管理中心 运营协调中心 一般而言 第三层面的子公司 或分公司 的战略定位为生产中心 成本中心 质量中心 管理整合 子公司 母公司 事业部 总部再定位如何形成控制力如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管控功能 事业部管理功能 如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和机制如何对下面的子公司进行战略管理如何形成一套可复制的机制 项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持协调 组织的整合 总部建立战略管理板块 资本运营板块 资源管理板块 经营协调板块 监控板块等相关机构 实现以下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定 确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制 重组 并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团 板块核心能力变革管理 财务风险控制运营风险控制政策风险控制 资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调 人力资源财务信息系统行政 解决发展问题 培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题 提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题 提高效率 解决协同性问题 实现价值的最大化 集团层面的每个部门有五种功能 1 基本功能2 边缘功能3 培育与输出复合人才功能4 价值创造5 制度输出 总部运作管控八集中 横向协调的方式 工作标准化 随机性协调 经常性协调 标准化工作流程 例会 工序服从 现场办公 联络员 跨部门直接沟通 临时小组或委员会 专职协调部门 职能部 常设小组或委员会 事业部 矩阵结构 非结构性协调 结构性协调 常规性工作 例外性工作 局部调整 整体变革 集团公司管控的疑问 三 如何进行集团公司管控 3 1总部要怎么变革3 2怎么管控 3 3管控的障碍何在 3 4管控如何模式化 3 5如何建设管控能力 集团公司管控体系咨询操作 规则清晰的治理结构 制度与流程化 总部功能与组织 分权界面 品牌 营销战略 供应链 客户价值管理 产品与服务组合管理等业务管理 对子公司的管理 对子公司的管理 对子公司的管理 子公司治理平台 战略 财务 人力资源等职能管理 投资 资金管理 核心人员绩效与激励 审计与风险管理等节点管理 对子公司的治理体系设计与内部控制 授权 流程与风险管理体系的设计 管控体系咨询共分环环相扣的七步 集团公司管控的疑问 三 如何进行集团公司管控 3 1总部要怎么变革3 2怎么管控 3 3管控的障碍何在 3 4管控如何模式化 3 5如何建设管控能力 管控障碍 法理障碍文化障碍能力障碍人力资源障碍 集团公司管控的疑问 三 如何进行集团公司管控 3 1总部要怎么变革3 2怎么管控 3 3管控的障碍何在 3 4管控如何模式化 3 5如何建设管控能力 集团公司管控体系的运作的整合性 母公司 子集团 孙公司 重孙公司 治理设计与参与控制体系的设计管理层面的介入 治理设计与参与控制体系的设计管理层面的介入 治理输出制度输出文化管控战略管理投资组合产业组合 集团公司管控体系 一个系统工程 集团总部对子集团的管控体系 子集团对孙公司的管控体系 管控实施体系维度 管控环境 战略规划 管控机制 七加二 管控模式 集团战略 多层次治理体系 组织体系整合 经营计划 预算体系 业务评价 管理报告系统 绩效管理 审计监察 业务管理系统 推模管理 管控模式的优化 风险管控 信息管控 企业文化 管控体系 管控基础 信息管控 职能管控 职能与业务管控 职能 业务管控 流程与预算管控 管控体系越到投资型总部 越简化 越往子公司 孙公司 越健全 集团公司管控的疑问 三 如何进行集团公司管控 3 1总部要怎么变革3 2怎么管控 3 3管控的障碍何在 3 4管控如何模式化 3 5如何建设管控能力 管控能力 集团公司管控能力 战略规划的能力 设计激励机制的能力 推进国际化的能力 整合的能力 精细管理的能力 整合计划制订和实施 沟通方式 引进国际技术和资本 产品市场的国际化 降低运营成本 完善管理制度和流程 行业发展和预测 竞争对手分析 3 5年发展战略 关键利益人的激励 全员责任制的考核 结构分析和调整 产品市场的国际化 核心竞争力管理的能力 核心竞争力的培育加强和管理 几个经典的做法 wal mart利润结构设计 第一层次 销售毛利 团体会员 卖场费用 展示与销售功能第二层次 商品组合 卖场立体化 连锁效应第三层次 帐期理财 消费贷款第四层次 商业地产第五层次 物流集中 物流地产第六层次 自有商品 买断产品 独家代理第七层次 代客采购 成为进出口商第八层次 投资银行功能 咨询功能第九层次 多种卖场组合第十层次 知识与信息流动 数据挖掘 通用电器 航空发动机 电器 工业产品和系统 照明 工业系统 运输系统 NBC及附属公司 塑料 电力系统 电厂产品和服务 气轮机 技术产品和服务 医疗系统 金融财务服务 消费者服务 设备管理 中型市场融资 特殊金融 特殊保险 航空服务 商业设备 商业融资 结构融资 GE资本 金融 抵押 再保险 卖方信贷 房地产 全球消费信贷 通用电器公司的组织结构 GE的横向战略与横向组织 横向流程 多元化的28项业务 GE资本服务公司 ConsumerServive消费者服务 SpecialtyInsurance特殊保险 SpecialixedFinancing专业保险 EquipmentManagement机械设备公司 MidMarketFinancing面向中间市场的金融服务 EmployersReinsurance 再保险 ConsolidatedFinancialInsurance 信用保险 信宅贷款保险GovemmentService 国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用 StructuredFinance 根据GEJapan1998年企业概况制成 ProjectFinance CommercialFinance 企业金融 不动产贷款 投资EquityCopital 股票投资 AmeriCom 通讯卫星的租赁 租用服务 飞机金融服务为企业提供汽车租赁GE西格 海上集装箱租赁 InformationTechnologySolution 面对企业的信息系统 ModularSpace 临时住宅 设备的租赁 租用 卡车租赁铁道车辆金融服务拖车租赁服务 产业机器租赁 金融服务EuropeanEquipmentFinance 欧洲机械设备金融服务 VenderFinancialService 面向制造商的销售支援金融 GlobalConsumerFinance 面向国际消费者的信用服务 汽车金融服务GEFinancialAssurance人寿保险 养老金服务住宅贷款服务美国国内信用卡以及其他零售业金融服务Visa MasterGECapitalJapanGECapitalAustralia 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 技术装备本部 厨卫电器本部 物流推进本部 海外推进本部 资金流推进本部 商流推进本部 海尔集团 职能中心 支持流程 产品本部 核心流程 推进本部 海尔奇怪的新组织结构 中国智慧的集团公司管控 建设监理公司 能源公司 营销中心 国际贸易有限公司 技术中心 总裁办公室 企业文化中心 咨询认证中心 财务中心 资本运营中心 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