平衡计分卡管理ppt.ppt

平衡计分卡管理 天马行空官方博客 一 导入平衡计分卡选择合适的部门的标准 选择实施第一个平衡计分卡项目的最合适的部门时 应考虑七方面的因素 下面我们对这些因素逐一进行分析 平衡计分卡需求实施范围各种资源各种数据赢得参与者的支持赢得高层管理者的支持战略 战略 平衡计分卡 需求 实施范围 各种资源 各种数据 赢得参与者的支持 赢得高层管理者的支持 选择平衡计分卡的七个标准 战略 影响决策的最重要的标准是所考虑的部门是否有前后一致的战略 平衡计分卡是一种旨在将战略转化为各种目标和指标的工具 以便估计和判断战略实施的有效性的方法 如果离开了战略这个根本问题 那么 最终你很可能只是收集了一堆财务指标与非财务指标 而无法将它们联系起来描述你的战略 如果缺乏清楚地描述战略的这种因果关系 那么 将以判断平衡计分卡某个方面的改善是否会对其他主要指标产生预期的影响 事实上 当你采取一系列与某个清晰的战略无关并且相互冲突的行动时 便可能产生不利影响 赢得高层管理人员的支持 在实施平衡计分卡的过程中 高层管理人员的支持是必不可少的 如果你的领导不认同平衡计分卡的目标和目的 不相信平衡计分卡的好处 那么你的努力将会陷入严重的困境 高层管理人员必须在语言上和行动上为平衡计分卡做出表率 3 对平衡计分卡的需求 需要考虑你想选择的部门是否有实施平衡计分卡的重要目标或目的 是否对更新他们的绩效评价体系有明确的需求 4 主要管理人员和主管人员的支持 高层管理人员的支持是成功实施平衡计分卡的关键 但是 在高层管理人员依靠平衡计分卡信息做出战略决策的同时 我们同样依重管理人员和一线主管在工作中使用平衡计分卡 在自上而下的将平衡计分卡逐级落实到每一个层次时 整个企业组织的认同和重视可以使绩效突飞猛进 因此 当你选择实施平衡计分卡的部门时要如实地评估你将依赖其参与和支持的管理团队和主管人员 5 企业的实施范围 选择的部门应是企业有代表性的价值链中的一系列作业 它们应具有战略 特定顾客 具体流程以及经营和管理活动 如果所选择的部门具有活动范围窄 职能性强的特点 那么 设计的平衡计分卡也会有面窄且具有职能性的特点 6 数据 这一标准包括了两个因素 首先 该部门是否具有绩效考核的文化 虽然 现代企业的每一部分都应该使用各种绩效指标 但你在首次尝试时应选择曾使用过各种绩效指标的部门 其次 该部门是否能提供所选用的各种绩效指标需要的数据 如果该部门难以获得有关当期绩效指标的数据 他们将不愿意或不可能去寻找最终平衡计分卡所需的数据 7 各种资源 你无法自己构建析的管理体系 平衡计分卡是由投身于共同的伟大目标的人组成的团队完成的 要确保你所选的部门乐意并且能够提供充分的资源来实施平衡计分卡 平衡计分卡项目评价表 平衡计分卡团队的角色和职责 实施团队平衡计分卡指标图 保持顾客的满意度 增加平衡计分卡知识 减少返工 共享知识 实现目标 确保团队参与 提高技能 掌握各种工具 财务稳定性 实施团队平衡计分卡指标图 财务稳定性 确保团队参与 提高技能 掌握各种工具 财务稳定性 财务构面体现的是约束条件 即项目预算总额 而在大部分的营利性企业中 它体现的是总体目标 二 平衡计分卡的开发计划 1 使平衡计分卡最有绩效的会议建议 确定目标 开会是为了分享信息 产生建议还是其他的事 明确期望得到的结果 在这个阶段希望做到什么 评估出席者 没人喜欢一点作用也不起的会议 明确需要哪些人出席 对那些对于实现结果不是必需的人只是发给会议记要就可以了 角色安排 事先决定由谁筹备会议 谁当记录员 谁当抄写 做好事先准备 事先给与会者提供相关的资料并强调做好准备工作的重要性 准时 养成准时开会 准时结束的习惯 不要为迟到者重复他们漏掉的内容 2 计划阶段在开始构建平衡计分卡之前 你必须做好准备 计划阶段包括以下几个方面 第一步 明确平衡计分卡的目的 第二步 选择合适的机构部门 第三步 赢得高层管理人员的支持 第四步 组建平衡计分卡团队 第五步 拟定项目计划 第六步 制定平衡计分卡项目的沟通计划 3 开发阶段开发平衡计分卡的框架如下 第一步 收集并发背景资料 平衡计分卡是描述战略的工具 因此 团队必须充分接触有关企业组织使命 远景 价值 战略 竞争地位和员工核心能力的背景资料 动用战略小组和市场小组等内部资源帮助你做到这一点 第二步 制定或确立使命 价值 远景和战略 根据第一步所收集的信息 应能够对企业组织的关键主题达成共识 如果缺少平衡计分卡的部分或全部的原始材料 那么 就应与高层管理人员一起解决这些问题 第三步 与高层管理人员面谈 在第一次与高层管理人员面谈时 团队要收集有关企业组织竞争地位 未来取胜之道烃及各种可能的平衡计分卡指标等方面的反馈意见 第四步 确定平衡计分卡各个构面的目标和指标 在这一步 团队要决定平衡计分卡的哪个构面适合你的企业 并基于企业的战略转化设计每个构面的目标和指标 高层管理人员研讨会 争取高层管理人员对团队制定的目标和指标的认同 获得并考虑高层管理人员的建议 收集员工的反馈意见 在管理人员和员工中进行民意测验 以确保他们相信平衡计分卡反映了对整个企业有价值的关键因素 第五步 建立因果关系链 一个良好的平衡计分必须能够通过所选的各种指标之间的一系列相互联描述战略 第六步 设立指标的目标 如果缺乏针对指标的目标 那么 将无法判断付出的努力是否得到了期望的成效 数据只是说明问题的一半 而设立的目标得的成效提供了一个基点 设立目标是整个实施过程中最困难的一件事 第七步 制定持续的平衡计分卡实施计划 将有关经营成果的责任逐级分解到企业组织的基层 将预算和计划与战略目标相联系 经营成果与奖酬制度相联系以及经营结果的报告都是忍气吞声经营活动 4 平衡计分卡项目的沟通沟通计划的目标包括以下内容 建立企业组织各个层次的人对平衡计分卡的认同感 教育全体人员认识平衡计分卡的重要概念 赢得关键的相关利益者对平衡计分卡项目的认同与支持 鼓励人们的参与 激发对平衡计分卡的热情 确保团队的结果得到迅速有效的传播 沟通计划的要素 制定计划的最简单的方法便是运用5W法 谁 WHO 什么 What 何时 When 哪里 Where 为什么 Why 实施细则如下 目的 信息 什么 为什么 描述计划的信息内涵 所有的沟通计划都要列出信息传递者的 关键信息 平衡计分卡有不少关键信息 包括如何适应战略实施 对其他变革活动的作用 所代表的新的管理理念 沟通计划还应包括时间安排 项目状况 制定工作及教育 参与者 谁 在项目实施过程中对信息有需求的特定个人或团体 参与者因项目的规模和实施范围而异 频度 何时 沟通的时间安排取决于参与者的需求 传播途径 哪里 如何 描述用来传播信息的方法 这取决于人们的需求 在科技发达的今天 对传播途径的选择完全取决于你的想象力 如面对面的会议 小组交流 项目计划 简讯 内部互联网 研讨会 午餐会 信息牌 电子邮件等 沟通者 谁 负责传递信息的个人或小组 沟通计划内一定要包括 术语索引表 每个企业都会使用略有不同的术语来描述绩效管理 一个公司所说的 行动 在另一个公司则被称为 目标 你所说的 关键成功因素 在别处被称为 关键