系统集成企业的项目化变革.ppt

系统集成企业的项目化变革 北京XX管理研究中心 天马行空官方博客 系统集成业项目管理状况回顾 典型的项目型行业 总之 离我们的理想状态还有较大距离 项目管理与企业战略 企业什么时候会亏损 项目不充足或者项目总失败 抓住问题的关键点 袋鼠笼子的故事是谁决定了项目的成败 是项目经理么 一些企业曾经热衷于送项目经理去接受各种培训 教育 几乎每个获得PMP证书的项目经理 都有过将PMBOK在所管理项目中推行的念头 但大多是一种失败的尝试 为什么 真实环境下的项目管理 两个铁球同时落地铁球跟羽毛呢 我们能用书上的方法管理项目么项目管理理论的适用性项目组不是生活在真空里电信需求变更的故事组织 容器 项目管理是组织行为 沙漠中会生长什么漫天黄沙中骆驼刺更适宜生存 黑箱 灰箱人们会去做受到奖励的事情人们会去做被检查的事情项目经理才能的发挥首先依赖于公司如何管理项目组 公司的整体环境充分必要地决定了项目经理管理项目组的方式与方法 简言之 项目管理是组织行为 一个良好体系的重要性 分粥的故事 方法一 指定一个人负责分粥事宜 很快大家发现 这个人为自己分的粥最多 于是又换了一个人 结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好 阿克顿勋爵的结论是 权力会导致腐败 绝对权力绝对腐败 方法二 大家轮流主持分粥 每人一天 这样等于承认了个人为自己分粥的权利 同时给予了每个人为自己多分粥的机会 虽然看起来平等了 但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余 其余六天都饥饿难挨 大家认为这种办法造成了资源浪费 方法三 大家选举一个信得过的人主持分粥 开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥 但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分 不能放任其堕落和风气败坏 还得寻找新思路 一个良好体系的重要性 分粥的故事 方法四 选举一个分粥委员会和一个监督委员会 形成监督和制约 公平基本做到了 可是由于监督委员会常提出各种议案 分粥委员会又据理力争 等分粥完毕时 粥早就凉了 方法五 每个人轮流值日分粥 但是分粥的那个人要最后一个领粥 令人惊奇的是 在这个制度下 七只碗里的粥每次都是一样多 就像用科学仪器量过一样 每个主持分粥的人都认识到 如果七只碗里的粥不相同 他确定无疑将享用那份最少的 制度至关重要制度是人选择的 是博弈的结果 好的制度浑然天成 清晰而精妙 既简洁又高效 令人为之感叹 做正确的项目 把项目做正确 从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的 从项目的角度看是如何管理好项目 即要做好项目管理 从组织的角度看是如何管理好一批项目 则是应该如何建立一个项目管理体系 组织可以重视项目管理技术与经验的积累 但更应该注重组织项目管理体系的建设 做正确的项目 把项目做正确 三个境界 正确地选择人选择正确的人 人 把事情做正确 角度的不同 组织理论有描述组织如何结构化的一整套完整的知识体系 虽然这个体系仅有一小部分明确地针对项目型组织 但项目管理团队也应熟悉这些组织理论以便能更好地应对项目需求 PMBOK2000年版P104 营造把事情做正确的环境 组织决策者的职责把沙漠改成温室 让鲜花大片绽放 是人类长久以来的不懈努力 在组织层面提高项目成功率的一个根本方法就是建立一整套完整的实践性强的项目管理体系 它可以使组织能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力 提高投资回报 降低成本和防范风险 某IT企业的组织变革历程 好领导一定是好组织的塑造者 需要变革么 我们现在不是每天都在正常运转么 乐天派的故事一个乐天派从二十层楼上掉下 他在空中对着惊慌失措的朋友大笑道 你们看 我现在不是好好地嘛 远虑 近忧三年前的行为 今天的现状今日的举措 三年后的状况 需要变革么 加强一下意识是不是就可以了 真的需要建立一套体系么 一个良好体系的重要性项目管理体系包含的内容 人类社会实际上是组织的社会 而人类社会的变迁在一定程度上可以视作是组织类型的变迁 需要变革么 项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范 也涉及组织机构设置 角色与职责 项目管理体系就是项目过程 管理过程与组织结构 组织文化 相结合的产物 项目管理体系在组织中真实存在着 无论你是否认知它 是否将其显性化并进行优化与改进 战略与执行是现代企业的两大主题 如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石 对于以提供定制服务和产品为主的中国IT业 项目管理体系是企业执行力的根本基石 PMCMM 组织如何走向项目管理成熟 FAQ 对话 什么样的企业需要建设项目管理体系软件企业需要项目管理体系么项目管理体系与CMM以至于ISO的关系项目管理体系多久能见效能有多大效这个改造的成本有多大投入是否会大于产出 FAQ 对话 如何建设项目管理体系谁来把沙漠变成温室选择什么样的项目管理体系在什么时机开始为宜变革的阻力会有哪些变革的步骤和周期是怎么样的 Whatisnext 组织项目管理成熟度 北京XX管理研究中心 什么是组织项目管理成熟度 PMI的亚特兰大分会在2002年组织了一次在线调查 从调查结果中总结出6个最集中的问题 项目管理与组织的商务战略连接项目管理的人的方面PMCD项目经理能力开发框架组织项目管理成熟度 是为达到组织的战略目标 一个组织在选择和管理项目上的整体的能力OPM3 OrganizationalProjectManagementMaturityModel 是PMI开发的模型 它的主要功能是为组织的项目管理和组织项目管理成熟度建立的标准 PMCMM 组织如何走向项目管理成熟 PMCMM 组织级的项目管理成熟度等级 组织级的项目管理成熟度等级模型危机管理被动管理项目管理计划管理杰出管理 第一级 危机管理 好的危机管理经理被任命为项目经理完成的项目质量完全取决于项目经理的特质和经验项目中没有正式的程序或计划流程的建立不从项目团队成员吸取建议项目估算停留在高的层次上 经常按会计学代码分解 而不是按项目交付物分解大部分项目的进度表是不具备与项目基线对照的当前状态信息的图对进行中的项目控制薄弱 主要的评估方法是采用非常高层的项目完成百分比和到今天为止所开出的发票的实际费用没有项目管理过程自己的质量标准整个项目的绩效是高度不确定性的 第二级 被动管理 立项时有正式的进度和费用报告需求 但是一般不使用WBS 一旦项目启动实施 对项目状态报告的要求是模糊的 在很大程度上取决项目经理的判断力提供给团队的项目数据不是非常及时 足以使团队做主动分析 而主要是用于历史分析或报告的目的项目交付物的进展报告方法通常使用完成百分比 不具备进行系统性度量的标准管理鼓励进行项目规划 但是不给定时间和费用 使其做得恰如其分干系人的参与极为有限 可能发生重要的范围蔓延估算和规划的级别完全取决于项目经理的知识和经验 一些成本历史数据的收集可以用于可重复性的工作这个层次上的经理可以建立和报告单个项目 但是没有能力控制项目或项目组合或计划 program 第三级 项目管理 单个项目上主动的项目管理是很显然的估算是使用为工作执行而设计的同一个WBS做出的成本和进度通过WBS集成到一起 主动地跟踪 控制和预报工作范围的WBS参照实施这些工作的人员的建议有一个正式的变更控制系统采用挣得值 通过一组预先定义的标准度量工作的进展项目报告是定期地 应用当前数据来完成的 以支持管理活动解决问题风险识别在项目的较早期间就做了 并收集了每个项目的教训在项目和 或项目组合之间和跨职能边界之间的有效沟通和资源分配问题可能依然存在即使在最好的情况下 与项目组合管理相关的系统性流程也只是非正式的 第四级 计划管理要点 有正式的项目管理流程 把方法论和实践整合在一起来规划和控制项目组合 管理者把全部项目的主进度表 资源池共享 和费用报表 汇总了挣得值数据 整合起来 评估整个计划的状态和解决优先排序问题在项目的每一个阶段 立项 计划 执行 控制和收尾 都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的 以便在计划层次上进行趋势分析管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的影响对全部核心的和第二级的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训 第五级 杰出管理 级别5组织的重点是连续地改进 培训 辅导和指导项目管理职员特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求管理行动的项目管理问题强调新的和升级的项目管理软件的审查 这些软件有利于改进项目数据的收集和分析的速度和效率 和应