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生产计划与物料控制 讲师 李庆远 基业常兴 1 2 2 一 PMC与产销协调 PMC是ProductMaterialControl的缩写 意思为生产及物料控制 通常分为两部分 PC生产控制或生产管制 职能是生产的计划与生产的进度控制 MC物料控制俗称物控 职能是物料计划请购 物料调度 物料的控制等 1 PMC和PMC职能 2020 3 12 3 2 PMC部是制造业的神经中枢 所有订单都是由PMC部一手管控 例如 目前的订单负荷 生产产能负荷的分布 生产计划的排定与管制等 PMC作业不良 将导致公司的乱象横生 而衡量PMC绩效莫过于生产计划的准确与达成状况 PMC除必须掌握内部生产的实际状况外 对于各项客观的条件更显重要 产销协调的结果才是生产计划的第一考量 2020 3 12 4 3 PMC部必须掌握的信息资料 车间产能 物料需求 作业途程 标准工时等目前接单的总负荷量 以合理的生产计划展现生产负荷的分布及实际生产的状况 掌握每一笔订单的条件 适时跟踪与反馈 必要时还必须付诸异常问题的处置 PMC部在组织架构中所扮演的角色是举足轻重的 内部的作业都是围绕在PMC的生产计划执行 计划的准确度必须有一定的水准 否则交期延误是难以避免的 2020 3 12 5 5 1 协调销货计划 2 制定生产计划 3 控制生产进度 4 督促物料进度 5 分析产能负荷 6 生产数据统计 7 生产异常协调 4 PMC人员的职责 2020 3 12 6 5 PMC人员必须遵循的原则 计划排定后的追踪 计划被执行的状况必须掌握 追踪 若遇不符合计划安排 必须全力调整 站在更高层次掌握实际状况避免风险 生产周期越长风险就越大 因销售计划永远不会等于生产计划 除了透过产销协调安排的生产外 计划员透过PMC会议 让上司站在更高层次进行风险分析 减少盲目生产的风险 2020 3 12 7 6 怎样在企业内建立PMC运作系统 1 建立制定完善的生产与物控运作体系 即从销售到出货的整体运作程序 2 预测及制定较为合理的短 中 长期销售计划 3 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析 并建立完善的资料 4 生产前期做好完整的月销货计划 生产总排程 和周生产计划 5 配合生产计划做到良好的物料控制 6 对生产及物料进度的及时跟进 协调 2020 3 12 8 7 销售接单的前提 必须掌握外在的交易条件 公司的营销策略 必须了解内部工厂的产能 目前接单负荷 生产周期等 营销策略制定后不会随意变动 而内部因4M1E不断改变 需专责部门专责管理 这些信息必须依赖PMC部门准确且适时的提供 PMC部就是销售对内的窗口 产销之间 形成密不可分的关系 2020 3 12 9 8 订单评审是产销协调的关卡 必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容 确实一项一项评审 评审的签名就是负责 必要时应做成备忘录作后续工作的跟进 对于存在问题的项目 必须解决 若仍不能满足时 应在评审表中注记可完成日期与时间 各评审人员必须掌握订单评审的实效性 各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决 2020 3 12 10 9 产销协调前的准备工作 事务进度 订单评审所列的各项待处理事务 包含 生产进度 生产计划 库存状况 人员训练与调配 检验进度 进料品质状况 过程管制点的设立 量具的准备 检验标准与允许标准等 采购进度 原材料 辅料的进料状况 品质问题的处理 工损与料损发生时应急措施等 生产进度 现阶段生产计划执行状况 人员与设备的安排 生产过程的注意事项等 2020 3 12 11 10 销售与生产运作流程图 订单 预测 销售部SP 生管部MPS 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品 工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录 人工 机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作 2020 3 12 12 11 定期产销协调会议制度 资料准备会议检讨内容预测不准 情报速度 业务员与客户关系 销售部门 1 销售及业务状况 2 出货状况及客户要求 生产管理部门 1 生产计划及生产异动状况 2 产能负荷状况 3 物料需求及进料状况 其他部门 有关人员 设备 材料 等产销事项 1 上一周产量报告 2 产量差异原因及分析 3 下一周生产预定活动状况及协调事项 4 业务动态情况及协调事宜 2020 3 12 13 12 日常产销工作链接流程图 客户 销售部门 生产部门 产销1 产能设定2 最佳排程3 用料计划4 产销控制 A a B b C c A 1 订单2 变更订单 a 1 交期答复2 变更协调 B 1 销售目标2 销售计划3 订单变更通知 b 1 订单内容不明反应2 交期安排 异常反应 C 1 生产计划2 生产日程安排3 制造通知修改 c 1 生产日报2 异常报告 2020 3 12 14 二 JIT与主生产计划制定1 怎样建立 完善拉动计划体系 2020 3 12 15 2 JIT生产方式的3种计划及作用 2020 3 12 16 3 JIT生产方式中期滚动式生产计划制定 2020 3 12 17 滚动式生产计划实例 2020 3 12 18 8月2日改定1版 5月生产计划生产顺序 40 60 70 C产品 80 10 50 B产品 50 60 20 50 A产品 31 4 3 2 1 日期 2日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出 押后到15日以后 4 主生产计划的制订与改订 生产计划改定 40 60 70 C产品 80 10 50 B产品 50 60 20 50 A产品 31 4 3 2 1 日期 7月30日制定 8月生产计划生产顺序 2020 3 12 19 5 滚动式生产计划合同评审表 2020 3 12 20 当有选择附加条件完成 或绝对不能完成 时 生产计划部门牵头 召集相关部门及需要配合部门讨论 讨论纪要如下 参加部门及人员 会议结论 附加条件可以完成决定事项及推进日程表 2020 3 12 21 MPS MasterProductionScheduling主生产计划 确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划 计划的对象一般是最终产品 有时也可能是组件的MPS计划主生产计划是一个重要的计划层次 ERP系统的真正运行是从MPS开始的 是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁 6 主生产计划概念 2020 3 12 22 毛需求量 grossrequirement 预测量和订单量之和 计划接收量 Scheduledreceipt 前期已经下达的正在执行中的生产订单 将在某时刻产出的数量预计可用库存量 projectedavailablebalance 某个时段期末的库存量 前期可用库存量 本时段的计划接受量 本期毛需求 计划产出量净需求 netrequirement 净需求 本期毛需求 前期可用库存量 本时段的计划接受量 安全库存 7 主生产计划的计算 MPS相关量 2020 3 12 23 计划产出量 plannedorderreceipts 需求不能满足时 系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量安排产品什么时候生产完 计划投入量 plannedorderreleases 根据计划产出量 提前期和合格率计算投入数量安排产品什么时候开始生产 8 MPS相关量 2020 3 12 24 9 主生产计划的编制 根据客户订单和销售预测 把经营计划的产品系列具体化 使之成为展开物料需求计划的主要依据 起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用 MPS作为生产部门执行的目标和考核工厂服务水准的依据 反映企业打算生产什么 什么时候生产以及生产多少 必须考虑客户订单和预测 未完成订单 可用物料的数量 现有能力 管理方针和目标等等 10 学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例 老师分析点评 2020 3 12 25 六 交期延误原因与对策制定1 生产异常对策 所谓的生产异常 是指因订单变更 交期变更及制造异常 机械故障等因素造成产品品质 数量 交期脱离原先计划预定等现象 2020 3 12 26 2 如何掌控生产异常状况 建立异常情况及时呈报机制 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握 设定异常水准以判断是否异常 运用目视管理以迅速获得异常信息 设定异常表单以利异常报告机制运作 会议检讨 以使异常问题凸显 定期对生产资讯进行统计 分析 以期发现潜在的异常 2020 3 12 27 3 生产进度异常原因应对对策表 2020 3 12 28 4 交期延误的原因改善原则 接单 紧急订单多 产品技术性变更频繁 物料计划不良 制程品质控制不良 设备维护保养欠缺 排程不佳 能力 负荷失调 加强产销配合 完善设计 技术变更规范 妥善的制程安排 完善物料控制 完善品管制度 建立及实施生产绩效管理制度 2020 3 12 29 5 交期延误的改善对策 1 销售部门原因 频频变更订单 计划 答应客户的交期随意 期限极为紧迫 无法把握市场需求 无法订立明确销售预定计划 临时增加或急需即刻完成的订单多 有时销售主管直接干涉生管运作 直接在现场指示作业 2020 3 12 30 改善对策 用全局性 综合性的观点指导工作 销售职能运作改善 定期召开产销协调会议 促进产销一体化 生管应定期编制现有的订货余额表 主要工程进度状况表 余力表及基准日程表提供给销售部门 以便于销售部门决定最适当的交货日期 加强销售部门人员的培训 提高工作技能和业务能力 销售部门应编制3 6个月的需求预测表 为中期生产计划提供参考 对客户在中途提出订单更改要求 要有明确记录 并让客户确认 2020 3 12 31 2 研发 设计部门原因 出图计划拖后 后序工作安排也跟着延迟 图纸不齐全 使材料 零件的准备存在缺失 影响交期 突然更改修订设计 导致生产混乱 小量试制尚未完成 即开始批量投产 同步工程 2020 3 12 32 改善对策 编制设计工作的进度管理表 透过会议或日常督导进行进度控制 质或量的内部能力不足时 应寻求其他途径 当无法如期提供正式 齐全的设计图纸 资料时 可预先编制初期制程需要的图纸 资料 以便先准备材料等 防止制程延迟 尽量避免中途对设计图纸 资料的更改 修订 推进设计的标准化 共用零件的标准化 规格化 减少设计的工作量 设计工作的分工 职责清晰 明确 2020 3 12 33 3 采购部门原因 所采购的材料 零件 滞后入库 材料品质不良 不均 加工麻烦 物料计划不完善 需要的物料不够 不需要的物料库存一大堆 外协的产品品质不良率高 数量不足 改善对策 进一步加强采购 外协管理 采用ABC分析 实行重点管理方式 以统计方法调查供应商 外协厂商不良品发生状况 确定重点管制厂家 对重点管理对象 采取具体有效地措施加以改善 2020 3 12 34 4 生产部门原因 工序 负荷计划的不完备 工序作业者和现场督导者之间 产生对立或沟通协调不畅 现场督导着管理能力不足 工序间负荷与能力不平衡 中间半成品积压 报告制度 日报系统不完善 因而无法掌握作业现场的实况 人员管理不到位 纪律性差 缺勤率高 工艺不成熟 品质管理欠缺 不良品多 致使进度落后 设备 工具管理不良 致使效率降低 作业的组织 配置不当 2020 3 12 35 改善对策 合理作业配置 提高现场督导者管理能力 确定外协 外包政策 谋求缩短生产周期 加强岗位 工序作业的规范化 制订作业指导书 确保作业品质 加强教育训练 提高沟通能力及增强沟通技巧 提高作业者的工作意愿 2020 3 12 36 6 交期作业及管制重点 2020 3 12 37 三 物料 半成品管理 适时 RightTime 适质 RightQuality 适量 RightQuantity 适价 RightPrice 适地 RightPlace 1 物料 半成品管理 5R 2020 3 12 38 2 物料 半成品管理三大因素结构图 2020 3 12 39 3 物料 半成品管理执行流程 2020 3 12 40 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计 作业标准 作业指导 标准改订 标准工时设定 实际工时的反握 差异分析 工时低减 4 物料管理与生产体系的九方面关系连接图 人材料 工程管理 需求量计算 采购 交货期管理 入库验收 仓储管理 品质标准设定 检验标准设定 检验与测试 不良低减 外包指导 标准成本设定 实际成本把握 差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析 品质管理 成本管理 劳务管理 工数管理 物料管理 设备管理 生产管理 2020 3 12 41 5 物料管理的精髓 不断料不让制造单位领不到需要的物料 产生待料的现象 不呆料不让物料成为呆料 不囤料进料适时 适量 不至于因过量 过时而囤积 2020 3 12 42 6 闭环MRP 企业现金流计划主要是围绕营运资本安排的 主要包括 库存 制造费用 直接人工 应收账款与应付账款等 作业计划的实现是现金流计划实现的基础 也是产品销售成本预算的基础 闭环MRP的进一步发展 必然要将财务会计模块包括进来 这就是MRPII 2020 3 12 43 7 MRPII 更有效地管理制造企业的资源 2020 3 12 44 8 工程与MRPII 工程更改要被管理得像新产品投产一样严格 控制计划期内工程更改的三种常用方法 合理规定工程更改周期 先建立虚拟BOM 待原有物料用完时再切换 批号控制 工程更改与特定批号相连 新产品引入 量产 以及按订单设计制造 是最需要应用MRP的 即使是不完整的BOM也比没有强 9 学员物料管理方面问题提问 老师解答 2020 3 12 45 建立生产计划表 号码 品名 数量 生产日期 计算标准用量 查库存量及调整 查订购方式 生产备料 收料 进料控制 1 材料计划流程七步骤 四 物料短缺的原因分析和改善对策 2020 3 12 46 1 产品的设计2 材料 零部件的标准化3 交期的长短4 物料价格5 库存量的大小 6 ABC物料分析法的利用7 进料的品质8 搬运和包装的费用9 管理办法与流程简洁化10 呆废料的预防与处理工作 2 10种物料成本降低途径和操作方法 2020 3 12 47 3 安全存量三种设定方法 1 直觉判断法2 A B C存货价值分类法3 固定比例法 紧急采购的前置时间 每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效 2020 3 12 48 2 48 4 企业在库如同透明的茶杯 49 5 物料短缺的原因 紧急定单 供应商说明 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 特发事件 有效成本的采购及生产批量 原材料的价格变动 不稳定的供应 变幻莫测的需求 产品更改 库存记录不正确 人为的错误 2020 3 12 50 6 物料短缺七种预防对策 了解物料现在及将来的供应情况 了解现在及将来的需求情况 库存记录必须正确和及时 根据物料情况安排生产 经常检讨调整 定期审查每个物料供求情况 采取适当行动 与其他部门紧密联系 尽早察觉变动 培训员工 2020 3 12 51 2 51 库存的分类 7 有效控制库存量的方法 52 8 缺料和存量及其他类似两难问题的平衡1 两难问题的决策 优点 A缺点 优点 B缺点 1 10 1 6 2 82 5 3 3 4 4 5 6 7 合计 1215 2020 3 12 53 有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败 概率P 对发生的可能性进行预测性的判断 影响I 如果问题发生 对其后果的影响程度进行预测性判断 P I 高 H 中 M 低 L 2 风险评估 9 学员提出企业物料短缺的问题案例 老师分析点评 2020 3 12 54 2 54 五 采购管理与供应商管理实操1 采购管理的重点 目的 保障供应 保证质量 降低成本 建立关系 适当的时间 适当的数量 适当的质量 适当的价格 适当的卖方 55 2 55 2 采购品种战略的分类 按供应风险性及价值重要性分为 紧缺重要品 常规重要品 常规非重要品 紧缺非重要品 供应风险性是指供应的多少及采购的难易 价值重要性是指价值的高低及重要性程度 按品种多少及定购方式分为 多品定期联合订货 单品定期订货 单品定量订货 多品定量联合订货 按采购品种价格分为 不变价格 折扣价格 区段价格 56 1 下单前须说明清楚材质 功能 规格等要求 2 买方应提供说明品质要求相关资料或样品给予依据 3 对供应商过去交货品质状况要清楚 上次出状况的品质与再下单时必须注明 不可再犯同样的错误 4 自已无法检验的材料 供应商要提供