IT售前咨询白皮书_Digital

前 咨询 白皮书 2008 年 7 月 前咨询白皮书 第 2 页 目 录 1 前言 . 5 2 售前咨询及定位 . 7 3 售前咨询路 线框架 . 10 划与准备阶段 . 11 入 . 11 作内容 . 11 出 . 12 意事项 . 12 务理解阶段 . 13 入 . 13 作内容 . 13 出 . 14 决方案阶段 . 14 入 . 14 作内容 . 14 出 . 14 目商务阶段 . 15 入 . 15 作内容 . 15 出 . 16 前咨询白皮书 第 3 页 目实施阶段 . 16 入 . 16 作内容 . 17 出 . 17 4 理解客户业务 . 18 务战略 . 19 务模式 . 20 织架构 . 21 务流程 . 21 业程序 . 22 5 分析客户需求 . 24 件需求层次 . 24 相关模型 . 25 述 . 25 例模型 . 26 序模型 . 27 动模型 . 28 模型 . 29 行需求分析 . 30 定系统边界 . 30 找参与者 . 30 找用例 . 31 找初始和终止事件 . 31 备普通场景 . 31 加变化和异常场景 . 31 前咨询白皮书 第 4 页 找外部事件 . 32 制复杂用例的活动图 . 32 织参与者和用例 . 32 织原型界面 . 32 6 编写技术方案 . 34 务理解 . 34 目背景分析 . 35 业现状和业务架构分析 . 35 题定义与变革分析 . 36 求分析 . 36 统目标分析 . 36 统边界分析 . 36 统功能需求分析 . 37 统性能要求 . 39 统技术要求 . 40 术方案 . 40 施方案 . 40 维方案 . 40 司简介 . 41 7 关于企业架构 . 42 前咨询白皮书 第 5 页 1 前言 到现在为止，我一直在问自己，你够格吗？ 懵懂 地闯入了 售前 咨询领域时 ， 我几乎不 明白售前是什么、应该 做 哪些工作 ， 只记得最初的工作是从 投标开始的 。 记得自己第一次独立承接标书任务时，整整用了三天时间才理出了一个提纲，然后用了十天时间完成了方案的编写，很幸运的是公司中了那个标，从此就开始了自己的售前之路。 在 浑浑噩噩的 头几年，我的主要工作是 针对公司现有的产品编写解决方案和演示及进行项目投标活动（主要还是标书的编写和 制作）。在 写 方案的时候，针对 客户关 系管理、物流管理 等 系统， 我 比较注重 理论体系 的学习， 并把相关的理论体系应用到方案中 （说明理论的框架，并如明系统与理论的匹配度）， 这是我与公司之前的售前的最大区别 他们习惯直奔主题阐述系统有哪些功能。 这大概是我对售前工作理解的第一阶段吧。 今天回过头去看看那段过程， 最大的欠缺 有两方面 ： 一是 前的方法论， 不能从全局的观点去定义售前的工作，采用方法论去指导自己的工作过程； 二 是 理论与实践的 脱结 ， 与客户 接触较少，不清楚也不了解客户的实际问题，不能用理论框架去实际地解决客户的问题。 事实上，当时根本不明白这些，甚至颇 有些自得地认为自己还挺不错的，当然 有时心情也挺复杂的，毕竟售前咨询面临的领域太广了， 明显觉得自己知识不够用 。 2004 年开始接触到了信息化规划，在不以为然其提交物的时候，也深深地被其方法论给震憾了 。 此后，比较多地关注了信息化规划的路线图和方法框架，在售前咨询过程中 会以一些 信息化规划 模版为参照物 ，进行方案的编写。不可否认， 起初 生搬硬套的痕迹非常地明显，随着 不断地学习和思考，慢慢地较深入地了解了信息化规划的内容以及实施路线 ，同时也领悟到 售前咨询方案的编写也可采用规划的方法进行，二者的区别在于前者是基于全局业务 的，而后者是基于局部业务的。 采用信息化规划的方法论指导前咨询白皮书 第 6 页 自己的售前工作，也算是对售前工作理解的第二阶段吧 。 后来自己开始带团队，为了培训团队中的新人，我尽量把自己理解的售前咨询的方法论教给 他们，这过程中也 发现自己了解的 内容也不是非常地体系 。为了做好培训教材，上网查了很多资料，这才发现业界对售前的称谓莫衷一是，对售前的职能和工作也没有统一的定义。 而实际上，自己团队的工作也有些疲于奔命的感觉，整天忙着应付来自销售的需求。 混乱的现实促使我对 售前 职业 进行了 思考 售前 应该 是做什么的 ？ 售前应该怎么作 ？ 售前的出路是什么 ？ 售前 应该具备哪些知识和能力 了？ 在此谈点不成熟的看法。从客户 价值 视角看，售前咨询的 主要工作 应该是认识问题（理解业务）、分析需求和提供解决方案 。 在整个售前咨询过程中，目前主要的欠缺有二 ： 一是 缺少工作路线图 对 售前 工作的指导 ， 几乎 没有 售前对工作推进路线 有清晰的计划；二是解决方案应该如何编写，要写哪些内容有些模糊。其实只要明白售前的主要工作是认识问题、分析需求和提供解决方案，方案的编写内容就清楚了。 在一番思考后，我决定编写一本 件应用售前咨询白皮书， 本书的主要对象是为行业或为客户提供 应 统的售前 咨询人员。 希望 通过本书 能给 刚入门的售前提供 指导，对职业有疑惑的售前提供帮助，也为一些资深的售前提供参考。 在与很多优秀同行的竞争中，我已经在这个职业中走过了 七 年 ， 深深感觉 售前咨询领域的博大精深和售前咨询工作的巨大挑战 ，到目前为止，自己一直感觉未能 切实地站在 较高的 高度为 客户 提出可行的解决方案，这也是我一直置疑自己的原因。 希望能用此书作为我七年工作的总结，同时也是自己提升的基础吧。 在此对所有在过去工作中给予我帮助的客户、领导、同事和朋友表示感谢。 前咨询白皮书 第 7 页 2 售前 咨询 及 定位 售前咨询，作为销售人员的技术支持， 其职 责 是 以专业的方法理解客户业务、分析客户需求， 将管理理论、客户需求 、 术和公司产品相 结合 提供解决方案 ， 并将良好的 公司形象 、产品形象 和 服务能力传达给客户 ，从而 达到 有效战胜竞争对手、促成签章并合理降低项目风险的 目标 。 近代学者王国维认为，“古今之成大事业、大学问者，必经三种境界。”“昨夜西风凋敝树，独上高楼，望尽天涯路”，是为第一境界；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，是为第二境界；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，是为最终境界。这不只是做诗的境界，做学问的境界，从事艺术创造的境界，也是我们 生活的境界，事业的境界，人生的境界。 售前咨询之道亦然 。售前是作为公司的技术代表， 其主要职责是 协同 销售人员让客户接受公司的解决方案。 但如何提供解决方案，亦存在几种不同的境界。 第一重境界： 从产品到方案。 将公司的产品说明书修改成针对用户的解决方案，这一类售前咨询不在少数，特别是一些作产品的公司。此重境界的售前 咨询 ，可能比较了解自己的产品，甚至有相当的技术功底， 也有良好用户展示和交流能力（当然如果这些都没有那就真的是一无是处了）， 但不能站在客户价值角度理解产品，通过了解客户业务、界定客户需求，并说明产品对客户的 价值。这是售前咨询的 初级阶段， 个人觉得也是比较幸福的售前阶段，怎么说了，简单就是幸福嘛 。 第二重境界： 从需求到方案。通过 不断 地 学习和总结了， 有了自己的知识体系和工作方法论（自觉或不自觉的），能站在管理咨询的角度采用各种方法去了解客户业务、分析用户需求，并提供解决方案 。达到此境界绝非易事，方法论、知识、技能和态度一个都不能缺少，应该说 此重境界的售前咨询已经是比较成功的 假如没有下一重境界的话 。此境界的售前咨询 能从较高的程度对客户进行影响， 可 承担一些 客户的 管理咨询工作， 如进行 产品体系规划和产品设计 。 前咨询白皮书 第 8 页 第三重境 界： 全程商务推进 。 毕竟售前咨询的本质还是促进销售，因而在商务领域也必须有 自己的思路和想法。 此重境界的售前咨询对于整个商务推进路线有着清晰的认识， 能根据此路线图制定计划，并按照计划在不同阶段影响客户，直至商务合同的签订，甚至延伸至售中领域。 基于上述的境界描述，不难看出一个优秀的售前咨询应该具备的能力：一是体系化的方法论（包括商务推进）；其二必须具备较宽的知识体系，包括管理、技术和业务方面的知识，特别是要熟悉自己的产品；三是良好的综合技能，包括各类工具的应用，如计划、调研、交流、方案编写、方案展示等技能；此外 还需要强调的是态度。 一个优秀的售前 ，除了 为 客户 提供 价值外， 也应该在 公司 价值链中找到自己合适的定位。 价值链是指企业进行的一系列符合特定模式的活动 ， 或者说，价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。 从企业价值链看，价值的创造和传递包括三阶段： 选择价值，通过市场细分，确定企业的市场目标和价值定位； 提供价值，根据企业的业务战略，开发产品和服务，并制订企业总体营销策略； 传播价值，通过销售、促销及其他推广工作，将企业价值推向市场。 选择价值理解价值取向（需求 / 购买因素）提供价值 传递价值选择目标定义利益 /价格生产 /过程设计获得技术生产分销 服务 价格 销售信息广告 促销在 企业价值链中， 售前 咨询 可以通过市场研究影响公司战略 选择 ，也可参与产品开发 以提供价值 ，更多的时候售前从事是的价值传播工作。 因而一个优秀的售前咨询应该在价值链的各个环节都要有所映射。 基于上述分析， 可将 前咨询定位如下： 价值选择的辅助者 ， 辅助 公司战略价值选择 。 通过行业研究和市场分析， 进行公司的 产品体系 规划、服务体系规划和市场 发展 规划， 以辅助领导决策。 解决方案的编制者 ， 基于客户需求 提供 解决方案 。 通过 沟通和交流， 了解客户前咨询白皮书 第 9 页 战略 与 业务、分析客户需求，并在此基础上提供解决方案 。 商务过程的推进者， 辅助销售 推进 商务 进程。 与销售共同制定 商 务推进计划，通过体系化的方法、深厚的技术能力和丰富的展现能力影响客户选择， 并在方案、价格和合同协助销售 推进商务进程。 项目成功的保障者， 保障项目 的 成功实施。 通过业务分析界定客户需求范围，从而 实现 客户需求与 产品开发 项目的衔接 。 售前咨询 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式 来 解决问题。在商务推进过程中， 售前咨询 始终要采 用顶级管理的眼光去看待问题， 并根据项目情况对方法、商务推进线路进行裁剪， 以 保证对客户影响 的 最佳。 前咨询白皮书 第 10 页 3 售前咨询 路线 框 架 售前咨询阶段是实现销售和进行项目实施的前沿阶段，它包括了从 销售线索 获取、需求 调研、调研分析到准备项目建议书并向客户进行陈述等工作内容，为保证实现销售的铺垫阶段。在售前咨询阶段，由于可能面临众多的竞争对手，同时在与客户之间还没有达成深入的沟通和了解，因此可能会遇到很多的困难和局限，如何在这一阶段向客户成功地展示自己的能力，说明客户相信自己就是最好的方案、产品以及服务的提供商，就成为项目能否继续开展下去的关键所在。 因而在此阶段全局的过程路线框架和专业的知识、技能非常重 要。 在项目销售过程中，对于售前咨询来说 ，提供解决方案和推进商务进程是最重要的两项职能 ， 要 完成销售活动中 的 技术服务 和商务推进工作 ， 可采用售前咨询 路线 如下 ： 项目投标计划与准备阶段 需求理解阶段输入：销售线索与决策输入：销售线索与决策解决方案阶段 项目商务阶段商务推进计划编制商务推进计划编制项目建议书编制项目建议书编制需求调研计划与问卷编制需求调研计划与问卷编制客户确认客户确认首次客户沟通交流首次客户沟通交流客户需求调研客户需求调研调研总结调研总结解决方案编制解决方案编制解决方案交流解决方案交流客户立项客户立项客户招标准备客户招标准备项目投标项目投标商务谈判与合同准备商务谈判与合同准备实施阶段协助制定项目实施计划协助制定项目实施计划购买招标书购买招标书 编制投标计划编制投标计划 签字盖章签字盖章 装订与封装装订与封装 投标述标演示投标述标演示技术方案编制技术方案编制商务方案编制商务方案编制系统演示准备系统演示准备评分评分目售前咨询路线包括五个阶段： 前咨询白皮书 第 11 页 划与准备阶段 入 销售线索分析与决策。 获取销售线索以后，由 销售部门与售前部门 进行销售线索分析 ，并进行决策，如果需要跟进，则由销售填写销售线索 与 项目 立项 书 ，进行项目立项 。 销售线索 与项目立项书 模板。 作内容 计划与准备阶段的主要工作： 商务推进计划编制 。 根据销售线索与项目立项书 编制商务推进路线图，大致的时间计划以及资源需求。 项目建议书 编制 。 根据销售线索与项目立项书，整合企业已有方案，编写初步的 项目建议书 。 此方案 包括以下内容： 定义项目背景、项目目标 对客户需求的 粗略 理解 公司的应用和技术解决方案 公司关于 售前咨询的方法论、 此项目的推进路线图和大致时间计划 项目的 关键点及需要客户配合的工作 现有产品演示 需求调研计划与问卷编制 。 制订 需求调研计划 ， 明确 调研对象、 访谈进度 计划和 以及需要客户配合的工作内容 。 通过编写初步方案明确哪些问题需要调研，从而 制订需求调研问卷 。 需求调 研计划包括以下内容： 调研目的 调研范围，涉及公司高层 /主要业务部门 /门等 调研方式，问卷调查 /电话调研 /面谈等 前咨询白皮书 第 12 页 调研行程安排，为了提高整个调研的效率，行程安排务必紧凑、合理 调研人员组织 需求调研问卷需要了解以下内容： 行业背景和发展 组织的发展史和总体情况（企业文化、组织结构、资产状况、人员规模等） 组织 今后的业务战略和发展规划 组织 （关键业务部门） 的 职能、岗位设置 、业务内容 和 业务流程 新系统的规划、目标、规模、需求等，包括用户对系统的安全性、可靠性、易用性、扩展性的要求 组织 设的发展过程； 组织 状（基础设施、应用系统、组织人员等） 其他：客户对平台和数据库选型的想法、对软件开发机制的认识以及用户感兴趣的热点技术 需求调研计划、需求调研问卷模板 ，下一步完善 。 出 *销售项目商务推进计划 *项目 建议书 *销售项目需求调研计划 *销售项目需求调研问卷 意事项 销售应根据销售项目商务推进计划及时与客户沟通，以明确 双方 第一 次 沟通的时间 和沟通形式 。同时，需提交 项目需求调研计划 ，并就调研时间进度与客户 进行协商， 让客户进行需求调研安排。 销售人员需要一定的协 调 和掌控 能力，使客户能按照计划表安排时间和项目交流的对口人员，避免时间和金钱的浪费。 前咨询白皮书 第 13 页 务 理解 阶段 入 销售项目商务推进计划 、项目需求调研计划和项目需求调研问卷。 作内容 业务 理解 阶段的主要工作： 首次客户沟通交流 。 根据约定的时间 与客户进行第一次交流，提交装订精美的项目初步解决方案 ，并进行方案讲解。 主要工作如下： 阐述 客户问题产生的背景与复杂性 总结客户当前需要解决的关键问题 定义项目目标和项目范围 解释公司的售前咨询方法和项目推进路线， 解释工作重点 、 阶段性成果和需要客户提供的帮助 项 目推进 进度安排，为后续工作按计划进展做铺垫 客户需求调研 。 根据项目需求调研计划，进 行 相关部门和人员访谈 ，取得方案编写所需信息 。 调研过程中仔细地聆听，尽可能翔实地记录 。 结束后对访谈记录进行整理，编写访谈纪要提交客户确认。 在需求调研中，应设计业务流程的调查样表，获取流程名、简单流程图、主要过程文档和支持系统等信息。 对于没有流程 积累 的客户 ，售前咨询需要 花费时间和精力进行流程调研，对已收集的流程进行检查、分析，发现流程不全、尚需要补充细化的，要及时与业务部门联系，回溯补遗。 客户 调研总结 。 调研完成后，自然就 是对调研情况的整理和总结 ，编写项目调研总结报告提交客户确认 ，并约定下一次交流时间。 客户需求访谈记录 、 客户需求访谈纪要 、 客户调研总结报告 模板 ，下一步完善 。 前咨询白皮书 第 14 页 出 客户需求访谈记录 客户需求访谈纪要 客户调研总结报告 决方案 阶段 入 客户需求访谈纪要、客户调研总结报告 。 作内容 解决方案 阶段的主要工作： 客户需求分析。 根据客户需求访谈纪要、客户调研总结报告进行需求分析，需求分析的重点是通过对客户业务架构的梳理，编写用户需求用例。 解决方案编写 。 根据需求分析进 行解决方案的编写，包括方案文档和演示文档制作，有可能的话可进行演示系统的准备。关于需求分析的方法、解决方案的内容和形式详见第 4、 5 部分。 解决方案交流 。 根据 约定时间与客户进行解决方案的讲解 ，与客户进行方案探讨 ，并整理客户意见，对方案进行修改 。 *项目解决方案 模板 ，下一步完善 。 出 *项目解决方案 前咨询白皮书 第 15 页 目商务 阶段 入 项目解决方案 。 作内容 项目商务 阶段的主要工作： 客户立项 。 客户立项虽然是外部流程，但 对于售前来说是非常重要的一环，销售与售前应 尽可能 争取为客户提供项目 立 项申请报告 。 客户招标准备 。 客户招标也是外部流程 ， 此阶段客户的主要工作是供应商 的考察、招标过程的组织、招标的实施和确定最终的供应商，并与确定的开发集成商进行商务谈判和签订合同。 在此环节，销售与售前应力争为客户提供项目招标书 和项目招标评分标准 ， 给竞争对手 设置相应的商务、技术 障碍 。 项目投标 。 项目投标是个复杂的过程，包括以下环节： 购买 招标书 由销售 购买 招 标书 后 ， 如确定投标则 回复投标函，如果需要则办理投标保证金相关事宜。 编制投标计划 由相关领导招集销售、售前和技术部门对招标书进行讨论，根据项目的规模、技术难度和 招标时间的要求， 明确投标工作内容， 制订投标计划，将计划分解到 每个人员上，确定每个人工作内容和计划，确定计划的执行的监督人员 。 此外， 投标小组对招标书进行讨论，找出招标书中描述不清楚的地方，根据情况向招标方提出要求解释 。 解决 方案编制 包括技术解决方案和商务解决方案的编制以及演示系统的准备。 在编写标书前，应仔细、反复阅读招标书， 从而 确定投标书的内容、投标方式。 商务解决方案 由 销售 负责 （公司简介、 公司资质、 公司 荣誉、 典型案例、 售后 服务承诺 等 内容） ， 商务投标书应该按照招标书的要求进行严格的应答，应答的顺序和格式最好 严格遵循招标书的要求 。 存在资质共享的情况 下 ，应该请资质拥有的法人单位签署授权声明。 前咨询白皮书 第 16 页 演示 演示系统准备 在投标前，讲标的每一部分应该准备好相应的幻灯片，通过幻灯片，规范 讲解 思路， 并 通过文字、图片、动画等多种方式，直观的向评委传达信息，便于评委对讲解内容的理解。 签字盖章 在技术和商务解决方案完成 （校对、审核） 后 ， 打印解决方案，由相关人员进行签字、盖章。 商务投标书中的资质和要求公司盖章的部分一定要对照招标书的要求，严格检查，这部分的错误和遗漏将有可能造成废标，因此，最好有两个以上的人员专门检查核对。 装订与封装 将签字、盖章后的方案进行装订，并根据招标书要求进行封装。在规定的投标文档密封条基础上，一定要多准备几张备用的 、 盖好章的密封条 。 递交标书、 述标 和 演示 根据招标书要求递交标文，由相关人员进行述标和系统演示。 讲标应该有既要有重点，又要覆盖到各项内容，突出公司特点和优势、突出技术优势和特点。 展示系统 时 ，要注意扬长避短，屏蔽掉一些系统的弱点和缺陷，同时要注意演示的时间控制。 商务谈判与合同准备 。 在预中标后，将会进行商务和技术谈判，售前技术支持人员主要参加技术协议的谈判和起草 ，并为合同准备技术方案附 件 。 技术协议目的是界定好功能边界和深度，技术协议的谈判就是要对敏感问题和技术难点要进行沟通，达成共识，使项目风险在项目实施前就得到充分的展示和控制。 技术 投标 方案 和 商务 投标 方案 模板 ，下一步完善 。 出 *项目 投标方案 目 实施 阶段 入 项目投标方案 。 前咨询白皮书 第 17 页 作内容 项目 实施 阶段的主要工作： 协助制定项目实施计划 。 在合同签订以后，与项目经理进行沟通，为项目经理理解客户需求和界定项目范围提供帮助，并协助项目经理制定项目实施计划 。 出 *项目实施计划 。 前咨询白皮书 第 18 页 4 理解客户 业务 曾经一度，我 和大家一样是极端鄙视那些的咨询专家的，除了“他们的方法论的确不错”。平心而论，咨询专家能借助一套方法和工具，能在非常短的时间内进入一个他们完全不熟悉的业务领域进而成为业务专家，是非常不容易的。设想你站在伸手不见五指的茫茫旷野之中，恐惧阵阵来袭，这时候你是多少希望有一盏明灯啊，而企业业务架构就是指引我们了解客户业务的明灯。 企业的战略往往取决于市场的环境、客户的需求和企业的资源和能力，而在战略制定之后，落实则主要依赖于业务架构的承载。 企业业务架构描述了企业的业务策略、管理模式、组织结构和关键业务流程。 业务架构 用来 定义 企业的 业务战略、 企业 业 务模式/价值链、 企业 治理 和管理架 构、 业务流程 和作业 程序 ， 并通过企业信息架构和技术架构来实现 。 战略业务模式业务流程作业程序在这一业务架构中，业务模式将直接承载企业的战略，而流程则是业务模式的承载体，作业程序则承载着流程中某项作业的具体实现。一般来说，战略的改变需要对业务模式进行重新思考，进入影响到业务流程的改变，而作业程序作为业务架构中最底层的前咨询白皮书 第 19 页 操作，由最基本的任务单元的特征所决定，一般不会受到战略改变的影响。 企业业务架构是指导售前咨询理解 客户业务和需求的方法论框架 。 值得注意的是，在售前咨询阶段，由于客观原因限制，不可能对业务了解地非常详细，但要尽力而为。 务 战略 任何企业都有自己的战略， 彼得德鲁克在事业理论：企业的灵魂一书中指出，每个企业都应依据一套“事业理论”运作。 企业战略包括的内容： 企业使命 定义 公司为什么存在 。 企业使命 描述一个持久的事实 ，是一个无限时期的解答， 为组织内所有决策提供前提 ， 为内部和外部人员提供指 导。 企业愿景 领导者希望公司发展成什么样 。 企业愿景 描述一个鼓舞人心的事实 ， 可以在一个特定时期内实现 ， 指导战略和组织 的发展 ， 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员） 。 企业竞争战略 击败现有及潜在竞争者的计划 。 企业竞争战略 描述公司战略选择的“价值方案” ， 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 ，竞争战略 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 ，且 严格限制在内部使用 。 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架包括 ： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。 其核心是 顾客 、 产品 、 地理区域 、 渠道 和 垂直整合程度 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求） 。 何时竞争 指战略的时间动态考虑。 前咨询白皮书 第 20 页 务模式 所谓业务模式，指的是企业创造价值的核心业务逻辑，包括核心业务的组合及相互的关系，简单地说，就是企业是如何实现盈利的。 企业的盈利模式有很多种，这也就 导致了业务模式的大量衍生。即使在同一行业，企业可以采用完全不同的业务模式。有的企业可以从上游的 原材料 一直延伸到下游的分销，这是一种盈利模式，或者说是一种业务模式；而有的企业只专注 制造 业务，有的企业集中于 分销 。通过这些业务的不同组合，市场上衍生出若干不同的业务模式，每个企业凭借着自己的业务模式来实现价值。 其实，即使只是同一种业务，却依然可以有不同的业务模式，例如从事销售的企业，就有直销模式和分销模式之分。 对于企业而言，采用什么样的业务模式，则主要取决于企业的战略，即企业想通过什么样的方式来盈利，包括在哪些业 务领域进行竞争，通过什么样的方式进行竞争等。企业的战略将直接决定企业的业务模式，而业务模式也将直接决定企业的竞争能力，或者说战略实现的能力。正如管理学大师彼得德鲁克（ 说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是业务模式之间的竞争。” 要了解企业的业务模式 对企业的现有流程进行系统性的梳理，全面掌握 企业 价值链和高阶 流程 的现状。 利润利润外部物流 内部物流 销售 售后服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理研究与开发采购辅助活动基本活动生产前咨询白皮书 第 21 页 织架构 影响公司成功的三个关键因素是 成功的战略、有效的运营和高效的组织 。 因 而 要了解企业，就必须了解企业的组织事务和变革管理方面的内容。 包括： 企业治理 组织 结构 企业的产权构成、治理模式以及治理的组织架构 企业管理组织结构 企业的单元 、 部门 和岗位 设置情况 组织和岗位职能 明确 单位、部门和岗位的工作职责、标准要求和履职条件 务 流程 流程是指把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动组合。在业务架构中，业务模式是战略的直接承载体，而业务模式中的价值创造，则需要流程来实现。 业务模式呈现了盈利的业务全景，包括企业有哪些业务，以及这些业务主体之间的关系。而流程呈现的则是这些业务 在每一步需要做什么。 内部 / 外部客户部门 / 角色部门 / 角色部门 / 角色部门 / 角色信息系统 手动自动时间周期 现状目标做什么做什么 做什么做什么做什么做什么 做什么做什么做什么做什么做什么做什么由谁作由谁作 由谁作由谁作L L L L 循环 / 工作在线操作在线操作1 天1 天3 天2 天8 天3 天不同的业务模式将需要不同的业务流程来支撑。例如，批量生产模式和定制生产模式的业务流程将完全不同；直销模式和分销模式的业务流程也将完全不同；同样直营连锁模式和加盟连锁模式的业务流程也将存在着差别。说到底，什