经济管理——高管团队认知能力的二维矩阵模型.doc

高管团队认知能力的二维矩阵模型基金项目：教育部人文社会科学研究项目资助（编号：06JA630042）；上海市教委科研创新重点项目（编号：10ZS96）；本论文受上海市（第三期）重点学科资助（编号：S30504）葛玉辉，王付鹏（上海理工大学 管理学院，上海 200093）【摘要】：高管团队认知能力是高管们对环境的一种解读方式，这种解读方式直接反映了企业内外环境的变化，影响着企业的战略决策。但迄今为止，国内外学者却一直未找到有效途径来探讨认知能力如何影响战略决策，其影响途径一直是学术界致力打开的一个“黑盒子”。本文从认知能力的内涵切入，创建了“辨识/调适”二维矩阵模型。该模型将高管团队认知能力划分为四种类型，本文将逐一分析各种类型对战略决策的影响，同时为类型间的转换提出了针对性的策略，为研究高管团队认知能力与战略决策的关系探索出一条创新的研究路径。【关键词】：二维矩阵模型；认知能力 ； 战略决策Two-dimensional matrix model of cognitive ability of top management teamGe Yuhui, Wang Fupeng (Management School, University of Shanghai for Science and Technology, Shanghai 200093)AbstractCognitive ability of top management team is the way of interpreting the environment for executives, which directly reflects changes in the environment both inside and outside, affecting the corporation strategic decision-making. But so far, scholars at home and abroad have not found effective solutions，a“black box” that academia has been committed on, to explore how they affect strategic decision-making. Starting from the connotation of cognitive ability of top management team, this paper creates “identification/adaptation” two-dimensional matrix. According to this model, cognitive ability is divided into four types, and we shall analyze how each type impacts on strategic decision-making, meanwhile, we shall also provide targeted strategies for the conversion between different types, to find an innovative path for studying the relationship between cognitive ability and strategic decision-making.Key Words：Two-dimensional matrix model; cognitive ability; strategic decision-making一、引言在当今这个弱情境时代，环境的不确定性与风险性不断增强，高管团队认知能力能否正确解读这个复杂多变的内外环境直接影响着企业的战略决策，决定着企业的命运。目前，国内外学术界对高层管理团队（TMT）的研究主要来源于Hambrick和Mason1于1984年提出的“高层梯队理论”，该理论主要阐述了决策者如何影响战略决策的机制，他们认为战略决策是一种复杂而广泛的决策，如何决策反映了决策者的认知能力。目前，虽有学者探讨过TMT认知与企业战略决策的关系，但是尚未有学者给出认知能力的二维矩阵模型,探讨模型中的各个状态如何影响战略决策，以及模型中各个状态的动态转化机制，本文拟弥补这些方面的空白。二、认知能力的界定及划分认知能力最早来源于心理学，是人脑对信息的加工、储存和提取的能力，通过认知能力，人们可以把握事物的结构、性能和发展规律，这对人们完成任务极为重要。目前随着对认知能力研究的深入，其研究范畴已经超出了个体层面，出现了诸如共享心智模型等团队水平上关于认知能力的研究。这种趋势体现了认知心理学、组织行为学和管理学的交叉融合，为团队研究提供了新的思路。目前关于团队认知能力的界定有两种思路：一是从知识的视角进行探讨，认为认知与知识有天然的联系，如Cannon-Bowers和Salas(2001)认为团队认知包含了高绩效团队成员所拥有的相容、互补或者重叠的知识，这些知识有助于团队成员对团队绩效做出更准确的预期并能采取一种协同的工作方式来完成任务。同时，共享认知能够成为团队绩效富有成效的预测指标，诊断团队问题，并提供解决问题的有效思路。易法敏与肖赞(2005)认为，与企业知识密切相关的认知行为决定了企业知识积累，进而决定了企业竞争能力；知识作为在认知过程中逐渐积累的经验，又为认知能力提供了知识基础。二是从解读环境的角度进行探讨。Hambrick和Mason（1984）认为：认知限定了管理者的视野范围，决定了管理者的注意力，管理者会对外部环境的某一特定领域更加敏感(选择性知觉)，把认知作为一个“过滤器”从而对信息进行筛选、解读，即认知能力解读了环境。Thomas2 也有类似的结论：决策者对环境的解释方式即认知能力直接影响战略决策，也就是说，企业的产出或绩效是认知能力的反映。我国学者陈传明指出：TMT的主要职责就是战略制定和战略执行，他们的认知能力即能否发现环境的变化并据此做出有效的战略反应3。在结合国内外学者研究的基础上，本文认为高管团队的认知能力是指将团队视为一个认知主体，从整体的角度去看待团队认知，高管团队通过对环境的解读，及时发现环境的变化，透析经营问题的本质，在对问题本质清晰认识的基础上，做出正确的战略决策的能力。根据以上界定，本文将认知能力分为认知辨识能力和认知调适能力。认知的辨识能力是指在决策前期，决策者能够以合乎逻辑的，系统的方式对问题进行分析，从而界定出真正的问题。以往有关战略决策的研究更多的关注于解决问题，换句话说，强调的是“找到答案”，本文认为认知辨识能力的核心在于思考“真正的问题”，而不是强调找出“正确的答案”，因为最徒劳无功的做法莫过于为错误的问题找到正确的答案。与认知辨识能力相反，认知调适能力强调的是找出“正确的答案”，在决策中后期，针对决策问题，高管团队需要提出各种选择方案，通过不同方案之间的比较与调整，得到最佳方案即“正确的答案”。调适能力非常重要，因为决策就是判断，但是，在现实中人们不仅要在正确和错误之间进行抉择，而且要在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择，后者才真正考验高管团队的认知能力，因为当高管团队面对这样的情境时，很难说清楚哪种方案更正确，高度的不确定性对高管团队的调适能力提出更高的要求。三、高管团队认知能力的二维矩阵模型从以上分析可知，辨识能力侧重于问题分析与界定，而调适能力侧重于方案调整与决定。鉴于此，本文提出认知能力的二维组合模型，并根据认知能力中“辨识/调适”维度将认知能力分成四种类型。（如图1所示）认知调适能力高低高认知辨识能力失调协调贫缺随失低0图1 高管团队认知能力的二维度组合模型图1是根据上文的分析，构建的认知能力二维组合模型，其中横轴表示的是认知调适能力，纵轴表示的是认知辨识能力，按照两种能力高低组合，将认知能力分为四种不同状态，分别是贫缺、失调、失随与协调。在贫缺状态中，高管团队的辨识能力，调适能力均低。由于其认知辨识能力的有限性，使得高管团队对问题的分析并不深入，对问题的界定也不清晰。因此，当高管团队面对复杂问题时，他们不可能吸收或理解决策所需要的所有信息，此时决策者的做法通常是把问题降到一种易于理解的水平，通常根据问题呈现的表面现象做出决策，只要符合最低要求即可。此外由于高管团队调适能力的有限，在决策中，没有各种观点的交锋，缺乏不同意见的争辩，更不用说不同判断间的选择。尽管高管团队可以迅速对方案达成一致，但不能保证做出有效的决策，长此以往，企业在竞争中必然处于劣势。在失调状态中，高管团队的辨识能力高，调适能力低。在此状态中，团队成员拥有多样化的信息渠道，通过对各种信息的处理、加工和整合，强化了对问题的理解。充分理解问题的本质十分重要，这样才能确保对问题的界定可以解释观察到的所有状况。而较低的调适能力对战略决策的影响可能会随着外界环境复杂程度的不同产生喜忧参半的后果。例如，在简单和稳定的环境中，团队决策时间短，效率高，往往能在稳定的环境中获得领先；但面对复杂多变的环境时，后果可能截然相反：一开始，高管团队会沿着既定的决策前进，可是环境的突变会让高管团队惊慌失措、束手无策，因为高管缺乏不同意见与备选方案，缺乏对环境恶化的预期，这使得高管团队不可能在短时期内迅速调整，不可避免的导致企业失败。在失随状态中，高管团队的辨识能力低，调适能力高。在此状态中，大多数团队成员采用的认知方式更多依赖于经验，而不是理性分析。不过，这种状态分又为两种情况：如果是不重要的、例行的、战术层面的决策，辨识能力的高低对结果影响不大，因为这些问题的条件和要求都很明确，执行才是唯一要做的事情；如果是方向性，原则性的战略决策，低的辨识能力必然导致决策失败，因为处理这些问题关键不在于找到正确的答案，而在于能否提出正确的问题，最无效的做法莫过于为错误的问题找到正确的答案，辨识能力的缺失使企业在错误的方向上越走越远。在协调状态下，高管团队的辨识能力高，调适能力高。此种状态是最理想的：它充分发挥、调动了高管团队的认知能力。一方面，当团队成员面对复杂问题时，可以充分发挥认知能力，全面扫描问题的相关信息（如问题成立的前提条件、基本假设），高管团队不会局限于问题表面现象，而是透过纷繁复杂的表面现象把握问题本质，并以此为基础来制定企业的战略决策。另一方面，一旦界定了问题所在，团队成员能提出各种不同的决策方案，通过团队间的互动与沟通，把不同方案进行对比，最终协商一致达成最佳方案。四、二维矩阵模型中，不同状态间的转化机制从以上分析中我们可以看出，协调状态是高管团队认知能力的理想状态，那么高管团队认知能力如何提升到协调状态呢？根据模型，贫缺、失调、失随和协调状态代表了认知能力由低到高的不同阶段，前三个阶段都有自身相应的问题，只有针对性的解决各个阶段的关键问题，高管团队认知能力才能不断提升。（如图2所示） 认知调适能力高低高认知辨识能力失调协调贫缺随失低0图2高管团队认知能力组合模型转换可转换不可转换因此，从理论上讲，由贫缺状态转到协调状态有三种路径：依次是路径一（贫缺失调协调）；路径二（贫缺协调）；路径三（贫缺失随协调）。根据物理学中力学原理，路径二是路径一与路径三的合力，通过研究路径一或路径三就可以得到路径二，因此，本文不对路径二进行探讨。另外，本文认为认知辨识能力与认知调试能力是认知的不同阶段，有着明显的先后顺序，其中辨识能力主要适用于决策前期，而调试能力适用于决策的中后期，路径三不符合决策的内在逻辑，从理论上无法实现转化，因此，本文也不予讨论，下面本文主要讨论路径一。1、贫缺失调从上图可知，要从贫缺状态转换到失调状态，必须提高高管团队的认知辨识能力。要提高辨识能力，最大困境在于：决策前期，高管团队根据问题的表面现象进行决策，不能把握问题本质。例如：面对企业产品销售情况恶化，有些团队成员认为是销售人员素质不高，从而加强对销售人员培训，但真正的问题可能源于产品设计不良，此时，不同的问题呈现出了相同的面貌。造成这种状况的原因在于：在决策前期，高管团队没有花大量的时间来理解真正的问题，以至于对问题的理解不够深入，片面化，甚至对问题的理解本身就是错误的。为了克服以上障碍，本文认为关键在于在决策前期提高高管团队的认知差异化。高管团队的认知差异化是指当环境中充满大量不确定性时，高管团队的不同成员对问题本质的理解千差万别，这种差别反映了团队成员的个人特质，如偏见、信念和有限理性等因素的不同。其优势在于（1）认知差异化通常会针对某一问题提出各种新观点、新解释，使其观点多样化。个体差异带来了观点的差异，不同的观点从不同的角度去了解决策的真正内涵。如果高管团队缺乏可供选择的其他意见，无论决策经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一种观点可能一开始就是错误的；或者环境的变化使得它无法适应新情况，如果高管团队充分发挥认知差异化，仔细考虑各种不同意见，就不会在环境突变时束手无策。（2）认知差异化可以产生创造力高，灵活性强的决策，破除惯性思维。创造力是一种不同寻常的、追求变异的、多方探索问题本质的能力，新颖性与独特性是其主要特征。尤其当高管团队处理高度不确定性的事情时，认知差异化可以打破常规思维，以新颖独特的视角探索问题，提高决策的创造力。如何提升认知差异化？本文认为其关键在于提高决策前期的认知冲突。Devine4（1999）认知冲突是指团队成员对有关达成决策目标的最佳途径的意见不一致或争论，它是由成员间不同观点和理念引起的。在决策前期, 认知冲突可以导致团队进行更多的讨论、以多种角度思考问题，提高认识深度，达到对问题本质的认识。如何增强认知冲突，本文给出具体建议：（1）如果团队成员没有提出不同意见，就不应该草率得出结论。团队成员如果对一项决策毫无争议，一致通过，那么所做出的决策未必是好的决策，因为在决策过程中缺少了冲突意见的交锋，不同观点的碰撞和各种判断的抉择，而这些是认知辨识能力的必要条件。（2）必须针对每个问题制定出各种选择方案，拓展视野与想象力，否则很容易使高管团队陷入非此即彼的困境中。2、失调协调要从失调状态转换到协调状态，必须提高高管团队的认知调试能力，这一转换的关键在于：获得团队成员对最终决策方案的高度认同与支持。在决策后期，高管团队已仔细考虑了决策问题，提出了各种可供选择的方案，权衡了各种方案的利弊，做出什么样的决策已经非常明显了。但此时，团队中的最高决策者却面临着严峻考验，他必须做出调整与妥协以便赢得其他成员的支持与信任，安慰那些提出反对意见的成员，平衡互相冲突的观点与看法。困境的原因在于：（1）认知是对未来的评估，并不是现实，团队成员会因此承担着巨大风险与不确定性。（2）根本不存在“完美无缺”的决策，某些团队成员会因为决策而付出代价，牺牲利益，所以并非所有的成员都喜欢、支持这项决策。此时，最高决策者才恍然大悟：决策并不受到所有人的欢迎与支持，而且执行起来也困难重重。为了克服这种困境，本文认为在决策后期，应通过提升团队水平的信任程度，来增强团队成员对最终方案的认同。团队水平的信任指团队成员对团队整体的信任，即团队成员对群体可信度、诚信、胜任力和责任心的认同程度，团队信任程度与成员间的沟通、互动程度密切相关。信任程度高的团队，团队成员之间可以自由、顺畅的进行沟通与交流；冷静、真诚的讨论分歧意见，讨论针对事件而不是个人；客观、理性的对决策效果进行评价，因此，团队成员更容易对最终方案协调一致，可见，团队水平的高度信任是失调状态转向协调状态的关键。那么，如何提高团队水平的信任程度？本文认为通过决策过程的公平可以提升团队信任程度。团队内的信任是通过公正，尤其是决策程序的公正获得的。如果高管团队的决策程序是公正的，那么就可以增强团队的信任程度，提高战略决策的有效性，进而提高高管团队的认知能力；反之，如果高管团队的决策程序缺乏公正，那么很容易造成团队成员之间的相互猜疑，增加了团队的不信任感，使战略决策失效，最终降低了高管团队的认知能力。如何保证决策程序的公正,Leventhal、Karuza和Fry提出了衡量决策程序公正性的六点原则：（1）一致性原则。在整个决策过程中,高管团队所有成员都必须遵循同样的程序。(2)代表性原则。在决策期间，所有成员都可以表达自己的观点与感受，同时，团队必须对成员所表达的观点进行认真考虑。(3)避免偏见原则。团队成员应从组织利益出发，避免偏袒自身的利益,同时乐于接受他人的不同观点和意见,排除先入为主的偏见。(4)正确性原则。整个决策过程建立在准确完整的信息基础之上。(5)修正性原则。团队成员对最终决策结果可以提出质疑或申诉，此外，高管团队应对不适当或不公平的决策留有可修正及撤销的余地。(6)道德性原则。程序必须符合组织的基本伦理与价值观。在决策过程中，如果高管团队能遵循上述原则，就可以提升决策程序公正性，获得高管团队对决策方案的高度认同与支持。五、总结本文通过高管团队认知能力的二维矩阵模