EMBA培训教材(PPT 128页).ppt

2 影响企业成长的三个理念 1 理念一 个体老板与企业家的区别 1 赚钱与办企业并不完全一致 2 做老板的感觉真好 做企业家的感觉真自豪 做老板与做企业家之间存在本质区别 需要痛并快乐的转变 2 理念二 现代企业制度与对制度的追求 1 企业法人治理机制 2 激励机制与绩效评估 3 经营者及企业内部人才选拔与培养机制结论 人 财 物的管理最终是人的管理 3 理念三 激励与评估是缔造积极有效的管理团队的工具 而非目标 就现阶段企业制度建设而言 每个成功的企业的成功各有各的成功奥妙 而每个失败的企业失败的原因几乎都是一样的 似乎都出在企业激励机制上 而且 企业激励机制出现问题的原因几乎都出在人力资源制度设计上 人力资源制度出问题的原因几乎都表现在薪酬制度 分配方案 和用人制度 人才选拔 的失败上 激励机制与绩效评估是现代企业制度的核心内容之一 是确立企业核心竞争力的基石 是企业运作赖以生存的基础 是企业人力资源管理的精髓 利润是生存的必要条件 而且是达成更重要目的的手段 但是对很多高瞻远瞩公司而言 利润不是目的 利润就像人体需要的氧气 食物 水和血液一样 这些东西不是生命的目的 但是 没有它们 就没有生命 詹姆斯 柯林斯 杰里 波勒斯 基业长青 作者 企业激励机制与绩效评估设计的关键目之一 提高企业内部的委托代理信任 提高委托代理的信任 关键在于制度建设 背景分析 美国思科 CISCO 系统公司全球财务管理制度 渐进的 微小的 持续不断的制度建设是关键 在某种程度上 它比企业重大制度改革更重要 背景分析 美国海关管理条例与修正案 进一步讨论 激励机制的设计目标 1 如何让人说真话 不容易做到案例 圣经 中所罗门 宋代包公的故事案例 大学生公共选修课案例 发票号码抽奖 收据报销 2 如何让人不偷懒 稍微容易些案例 图书馆全勤奖设计 案例研究 图书馆全勤奖设计思路与制度基本制度框架第一个月30元半天补休边际收益第二个月40元半天补休第三个月50元半天补休第四个月60元半天补休边际成本第五个月70元半天补休全学期100元时间配套制度 1 全勤概念 请假概念 制度与职业习惯 2 基本奖励稳定上浮 补休假管理 荣誉 3 与先进评比挂钩 战略信息的控制 4 激励制度的设计方向性与有限性 图书馆普通职员绩效评估权重设置如下 基本技能占30 业务技能占60 读者满意度占10 图书馆管理职员绩效评估权重设置如下 基本技能占20 业务技能占70 部门读者正当投诉率占10 二 企业激励制度设计路径与模式1 企业激励制度的设计路径 1 参与约束 企业效率工资制麦当劳公司的薪酬与文化 勤快工作 不上班 偷懒典型案例 企业职员年度加薪制度 政府高薪养廉 说明 1913 1916年期间 美国汽车行业流行的日均工资为2 3美元 2 激励相容 企业股票期权制案例 美国某光谱信息公司股票期权计划年薪 100万美元 期权计划 上任2年内按上任期公司股票公平价格购买该公司1900万股股票的期权 假设结果 股票价格从5美元上升到35美元 期权收益 35 5 1900 5 7亿美元 评论 股票期权制包含了激励相容的委托代理条件 美国20世纪90年代获得的正是股票期权赋予的希望 生产率增长较快 密切关注创新以及股价上升 虽然很难说其中有多少业绩归功于股票期权 但几乎很少有人怀疑股票期权在其中发挥的重要作用 但是 安然公司会计丑闻 熊市打击 使公司 投资者和管理者重新思考分发股票期权的方式 时间和数量 3 企业管理中的若干激励问题 透明天花板困惑 每个企业1个董事长 1个总经理 10个部长 有限的职位数量难以满足晋升的需求 怎么办 增加资源 授权 企业内部职称 目标管理 轮岗等 薪酬福利激励疲劳综合症 增加100元 1000元 10000元后增加2000元的刺激疲劳与感觉无差异 1 低收入员工的激励手段 表扬与荣誉 授权 轮岗 2 高收入员工的激励手段 相互欣赏 培训与发展机会 高管满足问题 中层管理者与高管团队的激励手段 薪酬设计 非薪酬设计 授权激励问题 授权与放权之间的矛盾 2 企业中常见的激励制度模式 1 承包制与分成制 2 利润 成本分享计划 3 年薪制 可变年薪制 4 延期收入 可变延期收入 5 职工持股 6 管理者收购 7 股票期权 8 仿真股票 9 在职消费 10 多种福利选择计划 11 利益共同体 年终红包与酬金 12 环境 人生与事业激励 内部晋升 保持沟通 内部职称 设计人生 企业内创业 1 承包制与分成制承包制的优点 制度简单 明了 易于接受 有效激励承包者 承包制的缺点 承包者行为隐蔽化 难于监管 承包者行为短期化 未来资源现期消耗分成制的优点 利润分享 风险共担 有效激励参与者 分成制的缺点 行为短期化 行为个体化 问题 为什么出租车司机采取承包制而不采取分成制 为什么外贸企业 保险 销售多采取分成制 提成 进一步讨论 外贸企业中的分成制 提成制外贸企业中两种基本的提成制度 1 低基薪 高提成模式一 基薪为提成的预先发放部分 年末总清算 模式二 基薪为基本报酬 提成比例比模式一小些 问题 这种制度的优点 缺点是什么 2 高基薪 低提成问题 这种制度的优点 缺点是什么 进一步讨论 提成制中的提成比例设计 固定提成比例 连续提成比例 分段提成比例 变动提成比例 问题1 什么情况下采取固定提成比例的做法 什么情况下采取分段提成比例的做法 问题2 在分段提成比例中 如何确定提成基数 分段 比例递增或递减 问题3 如何避免鞭打快牛现象 如何确定逐年提高的基数及其比例 2 利润 成本分享计划1 利润分享计划的设计及其实现 利润分享计划的优点 缺点 确定利润指标基数 确定利润分享比例 范围 等级和方式 制订相应的财务计划 2 成本分享计划的设计及其实现 成本分享计划的优点 缺点 成本分享与质量控制案例 某皮革厂的成本分享计划 成本分享基数指标 分享比例 分享范围与方式 3 年薪制1 中国企业推行年薪制的概况1992年开始 1997 1999年达到顶峰 2000年开始退缩2 国有企业推行年薪制遇到的主要问题 总体水平偏低 激励力度不够 年薪构成规定3 4倍 实际3 5倍 有的6 7倍 北京市12倍 年薪收入在企业之间差距过小 绩效评估制度不完全 管理体制不配套 年薪制难以保障经营者的退休生活 实施对象不明确 风险抵押金的风险大 效益差企业压力大 4 延期收入1 延期收入激励 企业金锁链条款 2 延期收入涉及内容 部分底薪 短期激励收入 如年度奖金 长期激励收入 如股票期权等 3 延期收入支付起始方式 从当年开始 从若干年后开始 离任后开始 4 延期支付期限 底薪与短期收入 长期激励收入 5 延期收入支付模式 模式一 非累积的 指仅仅是支付承诺或帐 无现金存储 体现与企业风险共担特征 模式二 可丧失 不可丧失 模式三 可转为企业股票或股份 5 职工持股经营1 中国部分地区职工持股经营计划 ESOP 现状 ESOP的主要原因 企业经营不景气 企业积极激励计划 基于良好的市场前景和企业前途 中国特色的职工持股经营 一企多制2 ESOP需要解决的主要问题如何确定职工持股比例 如何顺利完成企业转制形成ESOP 如何确定管理股份和技术股份的比例 如何有效处理职工参与决策的问题 如何获得有效的监管 如何处理转制前的遗留问题 如何保障职工股份永远在职工内部流动 如何保障企业流动资金的正常数额 持股比例 3 ESOP的管理 财务管理 人力资源管理 战略管理等 5 职工持股经营1 中国部分地区职工持股经营计划 ESOP 现状 ESOP的主要原因 企业经营不景气 企业积极激励计划 基于良好的市场前景和企业前途 中国特色的职工持股经营 一企多制2 ESOP需要解决的主要问题如何确定职工持股比例 如何顺利完成企业转制形成ESOP 如何确定管理股份和技术股份的比例 如何有效处理职工参与决策的问题 如何获得有效的监管 如何处理转制前的遗留问题 如何保障职工股份永远在职工内部流动 如何保障企业流动资金的正常数额 持股比例 3 ESOP的管理 财务管理 人力资源管理 战略管理等 7 股票期权 StockOption SO 1 SO制度的设计与操作 迪斯尼公司和华纳公司 施权期 有效期 一般4 10年 施权价 行权价 exerciseprice 期权价 权价2 SO的类型第一类 无税收优惠的SO 或不合格SO NQSO 第二类 有税收优惠的SO 有三种类型 受约束SO RSO 合格SO QSO 激励SO ISO 3 SO中的制度约束行权期限约束或等待期约束 一般3个月 3年 行权阶段约束 1年等待 2 4年部分行权 5 10年平均行权 股票期权数量约束 中型公司不超过股票总数的1 无功受禄 问题与股票期权转让约束 保留率和保留期约束 4 操作SO的主要问题及解决方案SO的激励对象 授予的时机 给予SO的数量限制 SO的有效期 10年 5 20年 行权价的确定方法 SO的行权时间 执行SO的方法 现金行权 无现金行权 无现金行权并出售 5 中国国有企业中试行的股票期权 风险提成制度 8 仿真股票1 股票期权的优点和缺点2 案例分析 露华浓 Revlon 公司 1997年金融危机 案例A 金考公司 Kinko s 案例B 马丽 凯公司 MaryKayInc 3 仿真股票的操作 虚拟股票 五年计划方案 4 自由资金流量 仿真股票的公平价格 自由资金流量 销售收入 税收 经营开支 投入所有项目的新资本 投入所有项目的新资本 新设备 增加的库存 投入其他项目的新资本5 仿真股票制度的缺陷 公平价格的确定 企业内部信任 制度变动 9 在职消费1 工效挂钩与工资总额控制 2 在职消费的两个原则 普惠制 多种消费方式的组合与自愿选择3 现阶段在职消费的主要形式 保险 岗位消费 津贴 补贴 住房信贷 汽车信贷 在职旅游 平安保险500名业务精英专列前往张家界旅游 在岗培训 职业生涯培训 10 多种福利选择计划1 多种福利选择计划与在职消费的异同2 多种福利选择计划的主要内容 在职培训 补贴 津贴 住房 用车宝钢5 40万年薪 外加20万住房补贴及购车无息贷款 保险 医疗保险 养老保险 其他保险 工作性消费 餐费 交通费 通讯费 办公费 岗位升迁 调换激励 在职休闲旅游 休假安排 11 利益共同体 隐含拥有剩余索取权的制度1 利润分享计划2 成本分享计划3 年终红包与酬金4 战略联盟与货源网络5 渐进的管理改良主义 以往10年国有企业改革过多地关注了产权制度 相对忽视了对企业管理技术 管理理念 管理制度的重视或改进 6 企业内创业制度 部门内 孙公司 创业7 资源调配权与使用权的控制与调配 配额 经营权 专营权 品牌 专利 12 环境 人生与事业激励1 环境激励 企业文化与氛围的激励效应 名牌效应 企业内部竞争形成激励 逆水行舟 不进则出 企业工作的硬环境与软环境激励 如下午茶等 2 人生与事业激励 企业内创业 松下创业基金 尊重的满足 施展才华的机会 挑战自身能力 满足自我实现的机会 事例1 四川某高级管理者的选择 事例2 中国某超大型集团某省级集团公司总经理的选择 小结 企业激励制度设计的出发点 企业激励制度设计的出发点 人性本善还是性本恶 企业操作激励制度的出发点 人性本善还是性本恶 问题 现实中的企业管理是否将这个原则颠倒过来了 特别是当企业成长有成之时 企业激励制度设计的出发点 强人管能人 问题 如何才能够做到 强人管能人 1 对中高层震撼 对基层尊重 2 用将知兵 人力资源质量管理的七个级别 企业人力资源管理的质量水平 按照从低到高可以分为七个级别 事务型 规范型 监督型 绩效型 战略型 文化型和变革型 第一级 事务型人力资源管理 第二级 规范型人力资源管理 第三级 监督型人力资源管理 第四级 绩效型人力资源管理 第五级 战略型人力资源管理 第六级 文化型人力资源管理 第七级 变革型人力资源管理 人力资源是企业变革的基础和动力源泉 人力资源管理推动企业组织变革 流程变革 技术变革和思想观念的变革 人力资源管理质量实现从量变到质变 企业人力资源质量管理的信息技术投资规律 企业人力资源质量管理的七个阶段 第一级 事务型的人力资源管理 第二级 规范型的人力资源管理 第三级 监督型的人力资源管理 第四级 绩效型的人力资源管理 第五级 战略型的人力资源管理 第六级 文化型的人力资源管理 第七级 变革型的人力资源管理 人力资源管理趋同于后勤管理 计划生育 食堂 人事档案 文娱活动 宿舍 公司的防火防盗 工资的记录和发放 直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权 人力资源部是规范整个公司管理的有力工具 但制度缺乏系统性和科学性 制度不能得到有效的执行 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升 调薪和培训 但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量 人力资源部是整个公司最有效率的管理工具 公司运作基本制度化 公司的制度可以通过人力资源部得到有效推动和监控 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升 调薪和培训 但人力资源的制度力量大于主管的行政力量 人力资源部是整个公司最有效果的管理工具 公司通过人力资源部进行绩效管理公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动 人力资源部是引导部门协作的桥梁 人力资源是公司的战略协作伙伴公司人力资源管理各部分 后勤 招聘 薪酬 绩效 培训 职业生涯管理 紧紧围绕公司战略进行整合 人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统 树立共同的价值观 重视员工的精神激励人力资源管理是员工目标 经济目标和心理目标 和企业目标统一体企业具备跨文化人力资源管理能力 人力资源部是公司变革 业务流程 管理流程 组织架构 的推动者 人力资源部是构建学习性组织 打造公司核心竞争力的工具人力资源管理系统 经济激励系统和精神激励系统 和企业的环境动态适应 人治 法治 文化治 企业薪酬设计及薪酬管理 人力资源质量进级的七个阶段 二 美世咨询公司薪酬设计的3P模型该薪酬模型是基于任职资格 人才价值 岗位价值 绩效价值三者建立的薪酬结构模型 以解决显性薪酬为目标 而没有考虑隐性薪酬 目前流行的薪酬设计理论 3P理论 企业薪酬设计的3PS理论 战略薪酬Strategy 岗位薪酬Position 绩效薪酬Performance 能力薪酬Profession 薪酬只能解决人的不满足的问题 而不能解决满足的问题 3PS薪酬设计的薪酬管理结构 1 岗位工资 岗位 职位说明书 岗位价值测评 海氏 韦氏测评法等 岗位工资的厘定 岗位价值的调整 岗位工资的晋升 2 绩效工资 关键绩效指标 KPI 一般绩效指标 CPI 平衡记分卡 利润分享计划 成本分享计划 年终分红 股票期权 股权收益 标准业务流程 SOP 等 3 能力工资 企业内部职称体系 职称套级与晋升 职称变革与职业生涯设计等 4 战略工资 企业战略管理中的远景与目标 定位 战略行动选择 组织变革 企业文化 高级管理人才招聘 人才储备战略等 绩效薪酬3PS薪酬设计原则岗位薪酬能力薪酬战略薪酬 ab 轮岗的前提 a b 企业激励机制整体解决方案 人力资源质量进级的七个阶段 三 企业激励机制整体解决方案的核心内容1 设计整体解决方案的七个关键要素 1 激励模式方案 硬激励 软激励 信息蒙蔽 信息诱惑 显性激励 隐性激励 2 企业薪酬方案 显性薪酬 隐性薪酬 3 企业组织管理方案 企业生产 管理结构与流程 4 企业绩效管理方案 企业绩效模型 5 企业内部职称方案 内部职称体系 6 企业文化建设方案 企业文化模型 7 人力资源信息系统方案 ERP HRS 2 企业激励机制整体解决方案 谢康 2004 版权所有 未经许可不得转载 3 企业激励机制整体解决方案中的技术方案设计 企业激励机制整体解决方案中涉及的主要管理技能 薪酬管理 非薪酬管理 岗位与编制管理 标准业务流程 SOP 绩效管理 人才选拔与企业内竞争机制 组织变革与业务流程再造 BPR 时间管理 目标管理 执行力管理 质量管理 预算与成本管理 企业信息化管理 企业信息规划 战略性人力资源管理 战略管理 企业文化 企业品牌与形象设计 技术设计3的几何图解形式 4 企业激励机制整体解决方案的实施方案设计 5 企业激励机制整体解决方案中的关键点 1 关注细节 但不能沉迷在细节中 魔鬼就在细节中 或者 细节决定成败 企业组织方案是最基础的工作 在此基础上完成企业绩效方案和企业职称方案 在上述三方案基础上 完成薪酬方案 上述四方案逐渐推动企业文化方案 实施或操作激励机制整体解决方案 需要一步一个脚印地走 即所谓stepbystep 2 硬激励首先影响职业性激励 然后逐渐影响非职业性激励 非职业性激励的高级形式是自我心理激励 激励机制整体解决方案效果的总体扩散路径是从物质满足上升为精神满足 3 在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡 形成显性薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合 例1 某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距 例2 某企业职位激励与薪酬激励之间平衡 硬激励与软激励形成的预期效果存在差异 硬激励一般解决需求中的不满足问题 需求中的满足问题一般需要依靠软激励来解决 4 有限理性与有限目标 激励制度一般解决大约30 40 的激励问题 企业文化大致解决40 50 的激励问题 其他的10 20 的激励是由 上帝 环境和心理的随机事件 来决定的 例1 两个老板的用人故事 例2 浪漫新加坡 5 实施整体解决方案要有充分的 自信的心理准备 整体方案比零散方案需要更多的时间 一般需要3年 需要支付更多的耐心 需要投入更多的人力 财力和物力 但是 这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资 实施整体解决方案需要得到专业工具箱的支持 仅仅认同或具备理念和信心是不够的 学习和掌握专业工具箱中的各种操作或实施工具 需要进行相应的系统培训 6 企业规模与整体解决方案的适应性 销售额不超过10亿 人员少于200人 市场前景明朗的企业采取 整体规划 小步快走 策略实施整体解决方案 销售规模超过10亿 人员超过200人 市场前景明朗且竞争激烈的公司 导入整体解决方案的效益明显 7 寻找符合企业要求的新制度切换方式 课堂讨论 如何解决企业人力资源的沉淀成本问题 问题1 岗位A 实际支付3900元 价值测评3600元 岗位B 实际支付3200元 价值测评3400元 讨论 对于实际支付高于价值的员工怎么办 对于实际支付低于价值的员工怎么办 问题2 中层岗位 老员工3000元 新员工6000元 高层岗位 老员工2万元 新员工年薪120万元 讨论 是否为新引入的人才安排虚职或实职 问题3 某企业招聘100万高管 招聘来后发现实际能力不值100万 看错人了 怎么办 企业激励机制整体解决方案的设计流程 人力资源质量进级的七个阶段 四 1 设计企业激励机制五环节模式1 企业诊断 需求分析与模式选择 2 制订解决方案 包括总体设计 技术设计和实施方案设计 3 培训 选择切换点 导入新制度 实施辅导 4 健全相关配套制度 包括管理技术和流程等 如使新制度与战略管理 信息系统 业务流程 市场营销等协调5 评估制度的有效性和实施绩效 操作与评估设计流程常见方法需求分析调查 访谈操作实施解决方案比较 讨论评估模型实施辅导培训 改进改进措施健全配套制度和技术合作 沟通项目评估咨询绩效企业激励机制设计流程 2 企业诊断 需求分析与模式选择 中医诊断的四项基本手段 望 闻 问 切 形成需求报告 薪酬需求与非薪酬需求 3 制订解决方案包括制度的总体设计 技术设计和实施方案设计 1 总体设计包括需求 目标 制度 技术 实施等内容的结构设计 2 技术方案包括 人事管理方案 工作分析与岗位测评方案 薪酬方案 标准业务流程方案 绩效评估方案 激励机制方案 培训方案 企业内部职称方案 职业生涯方案 信息系统方案 时间管理方案 劳工关系管理等 3 实施方案设计包括培训方案 实施辅导方案 操作管理细则 项目监理方案 4 培训 选择切换窗口 导入新制度 1 需要培训和提升的首要理念 激励机制不是万能的 企业家的责任就是不断创造出好的激励机制营造核心竞争力 企业家创造激励机制的过程与创造出来激励机制制度结果一样重要 甚至在某种意义上说更为重要 2 选择切换窗口 逐步导入新制度 切换窗口的选择原则 悄悄导入新制度 形成改良而非振动的效果 项目培训计划为提升企业激励机制的价值 保障项目顺利实施 需要完成以下四类培训项目 第一类培训 理念 理论和方法等导入培训 第二类培训 工作分析 岗位 职位说明书培训 岗位测评 海氏 韦氏测评 培训 薪酬设计培训 普通绩效指标 CPI 和关键绩效指标 KPI 培训 个人绩效合约培训 内部职称培训 标准业务流程 SOP 培训 职业生涯设计等 第三类培训 实施辅导 操作管理细则培训 第四类培训 人力资源管理信息系统操作培训 5 企业激励机制的配套制度 1 绩效评估制度 2 管理信息制度 MIS OA ERP MRPII等 3 财务管理技术及制度 4 战略管理规划 5 人力资源管理 人才选拔制度 团队职员匹配 6 企业文化与企业形象规划6 企业激励机制项目的评估系统与方法关键点 将非财务绩效转化为财务绩效 企业激励机制整体解决方案的设计技巧 人力资源质量进级的七个阶段 五 企业激励机制整体解决方案的设计技巧 应关注的四类主要问题1 理念2 组织保障3 设计技术的处理4 效果评估与持续的改进 1 理念 1 操作中应遵循的最重要理念 谨慎规划 培训先行 制度明确 态度坚决 承认不足 不断改进 没有一项激励机制是没有意见的 没有一项激励机制是符合每个人的利益的 没有一项激励机制是完美无缺的 没有一项激励机制是一成不变的 2 分蛋糕方法会影响到蛋糕大小 分蛋糕的方法指企业激励机制的具体条款 游戏规则和实施细则等 蛋糕指企业获得的总体收益 分成方案一 分成方案二 总公司80 承担成本 总公司30 不承担成本 各地子公司20 各地子公司70 全公司收入 4100万全公司收入 10600万总公司分成 3280万总公司分成 3180万 3 激励机制满足最大化排除 搭便车 现象及可能的要求最大化排除 搭便车 现象的常见手段 建立和完善企业内部的基础信息系统 及各种相应的财务管理系统 借助信息技术手段来减少信息非对称导致的 搭便车 现象 岗位职位分析 避免 滥竽充数 竞争上岗 与 竞赛上岗 绩效评估与绩效管理 4 对不同的对象采用不同的激励机制 对于市场可替换的职员 采取相对固定的激励机制 市场不可替换的职员 或难以短期内可以替代的职员 企业需要采取多样化 可变动的激励机制 如何激励低薪职员以提高他们的绩效 每月明星员工 季度员工绩效庆典 员工成就仪式 职务再设计与授权 少量绩效奖金等 如何激励高薪职员以提高他们的满意度 欣赏与机会 5 激励机制是企业日常管理的生命线 激励机制构成企业日常管理与发展的操作平台 企业管理就是管人 就是如何管好人 激励机制是实现企业 以人为本 管理目标的平台 2 机制保障 6 企业经营者领导并参与 财权 财务部 审计部 财务总监 CFO 人权 人力资源部 人事部 激励机制是企业内部人事权与财政权的高度统一的制度 2个问题 1 激励机制是人力资源部的事情吗 2 绩效评估是人力资源部的事情吗 7 自己摸索干不如聘请专家一起干三种常见的企业咨询模式 顾问模式1 一手交方案 一手交钱 周期短 难实施 顾问模式2 方案 培训 周期短 实施后易走样 顾问模式3 培训 方案 磋商 实施 监理 改进建议 周期长 辅导实施 成本较高 但效果好 麦肯锡咨询案例 福建实达 广东乐百氏咨询中的问题 谁听谁的 企业家听专家或顾问的 专家或顾问听企业家的 8 建立对企业中高层管理者的绩效评估制度问题 中高层管理者绩效评估缺位现象企业内部制定和操作激励机制效果不明显或失败的原因之一 几乎多数是出在对企业中高层管理者缺乏有效的绩效评估制度上 建立和健全对企业中高层管理者的绩效评估制度 是企业建立和健全激励机制体系的重要一环 是企业操作激励机制的重要的机制保障 3 设计技术的处理 9 激励机制的有效性广州市120急救中心每年平均接话次数为2500 3000次 其中 高达84 46 为无效电话 10 激励机制中应含有威胁与威慑因素 有效的激励机制设计中需要包含有必要的威胁和威慑因素 制度中的威胁和威慑是潜在的 非定向性的 而不是明确的和定向性的 11 对战略信息作恰如其分的控制问题 透露多少最合适 哪些该透露 哪些不该透露 哪些该透露多少 哪些内容应该以什么方式透露出来企业既需要 明 的激励制度 也需要 暗 的激励制度 前者多数为可预见的制度 后者多为不可预见但可以猜测的制度 例如 当月或当季兑现的奖金为 明 的激励制度 将职员绩效与其职业的升迁或竞争上岗的机会联系起来为 暗 的激励机制 12 激励机制满足最大可参与性原则 所谓可参与性 指激励机制设计中应当强调将所有愿意参与激励机制游戏规则活动的 可能的企业职员都包括进来 通俗地说 只要职员愿意 就随时可以参与到企业激励机制的游戏规则中 这在学术上称为 最大化参与约束原则 激励机制设计应该使职员参与游戏规则的边际收益随着时间的推移而上升 参与游戏规则的边际成本逐步下降 韩愈曰 世有伯乐 然后有千里马 海尔公司 人人都是人才 赛马不相马 13 激励机制满足有效的分层激励原则所谓分层性 就是在激励机制设计中应当十分明确制度激励的对象是谁 就象医疗中的CT技术一样 可以对透视层次做严格细分 针对不同的激励对象需要设计出不同的激励目标和操作框架 甚至有不同的激励模式 1 大才大用1 有才有德2 大材小用2 有才无德3 小才小用3 无才无德4 小才大用4 无才有德 14 激励机制应满足 奖勤罚懒 的基本原则企业对职员 偷懒 行为的惩罚就是对 勤快 倾向的激励 贯彻 奖勤罚懒 原则的基本做法 奖励清楚 惩罚明白企业应该将激励机制设计的主导方向放在奖励上 而非罚上 如果职员做好了100个单位的工作 奖励上给予10个单位的话 那么 如果职员没有做好100个单位的工作 惩罚的力度大约设置在5个单位上 即奖励与惩罚的力度是非对称的 15 避免过度激励 什么事情都会出现物极必反的现象 激励机制设计本身也是一把双刃剑 过度激励讨论背景材料素材 北京某房地产公司对销售主管的激励机制 永远奖励前1名 淘汰后1名 北京某房地产公司雇主为提高激励程度规定 公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监 而不考虑其销售额的增长速度 结果是公司的6位销售副总监集体跳槽到竞争对手那里 16 建立 门槛制度 避免制度中含有反激励或倒歧视因素有效的激励机制必须与有效的人才选拨机制联系在一起 或者说 选拨什么样的人在什么岗位上的 门槛制度 是建立有效的激励机制的前提条件之一 企业选拔人才应设置有两条过滤线 第一条过滤线是提拔或选拔人才 即委任职员担任某职第二条过滤线是利用绩效评估制度来考核 检查和进一步提拔和选拔人才 即对某职务上的职员进行综合评估 考察其是否可以进一步晋升 或评估其未来发展潜力如何等 反激励讨论背景资料 广东潮汕地区某镇领导重视教育 在短期内借助镇企业的收入大幅度提高镇小学教师的待遇 希望能够 筑巢引凤 为村民后代招聘到高质量的小学教师 但结果事与愿违 小学教师的素质由于高待遇而出现下滑趋势 主要原因在于乡镇不少领导的亲戚纷纷从其他行业调来滥芋充数 客观上将高质量的小学教师 排挤出镇小学的教育市场 调查数据 中国高科技企业经理人员由主管部门任命者约占75 由董事会任命者占19 由社会人才配置的仅占0 3 思考题 国有企业经营者由上级主管部门任命有没有办法形成有效的激励机制 17 企业经营者和高级管理者薪酬设计公司经营者 总裁 待遇的两种基本决策模式 第一种模式为自下而上的逆向模式 即经营者先向董事会提交对副总裁级职员的薪酬结构及水平 获得通过后 经营者离开会议场所 董事会成员根据副总裁级职员的待遇讨论经营者的待遇 副总裁的待遇通常为经营者待遇的70 80 决定完经营者的待遇后 董事长离开会场 其他董事会成员根据经营者的待遇讨论董事长的薪酬待遇 经营者的待遇一般为董事长的70 90 第二种模式为自上而下的顺延模式 即在董事会或董事局会上 讨论和分析完当年企业经营效益和股权结构变动情况后 董事长离开会议场所 由企业经营者临时主持会议讨论董事长的薪酬待遇 做出决定后 董事长参加会议 经营者离开会场 董事长主持会议讨论经营者的薪酬待遇 按董事长薪酬待遇的70 90 决定经营者的待遇 然后 经营者参加会议 按照经营者待遇的70 80 讨论副总裁级职员的待遇 以利驱义 与激励机制设计中的经营者薪酬设计春秋战国时鲁国为了营救流落在国外为奴的 鲁佣 鼓励出国的人将这些 鲁佣 赎回来 所需费用可以向国库报销 然而 孔子的一位学生却要将好事做到底 赎回了 鲁佣 后不去国库报销 问题 这样做对不对 孔子认为不对 因为这种 好事 张扬出去 会使已经赎回 鲁佣 而去国库报销赎金的人自惭而不敢再干赎佣之事 也使准备赎佣的人感到利益受损而不愿意干赎佣之事 只有有回报的事情才能激励更多的人做赎回鲁佣的事情 所谓 以利驱义 讨论题 1 在实行年薪制的部分国有企业老总 觉得自己拿得比职工多得多 就采取不按照合同约定的数额拿奖金 或者少拿 这样做对不对 2 企业激励机制中的义与利如何区分 18 激励机制适应企业现有文化倾向 并不断推动企业文化的发展 有什么样的激励机制 就有什么样的企业文化 硬激励推动软激励 软激励对硬激励的长期性产生固化 深化 升华的作用 员工选择一个企业就是选择了一种生活方式 就是在选择一种生活和发展的文化 不同企业文化氛围会形成不同的企业激励机制 相反 企业激励机制也会逐渐改造和丰富企业文化 因为企业激励机制本身就是企业文化的一种集中的 典型的体现 任何违背现有企业文化的激励机制创新或介入都不会取得成功 在企业激励机制设计中 应充分考虑如何与现有文化相融 再考虑如何渐进地改造现有的企业文化 19 综合平衡 渐进升级从审美疲劳到激励疲劳 需要变化来刺激 激励需要不断更新 激励机制需要不断创新 职工富裕水平 企业内创业 MBO股票期权 仿真股票职工持股 年薪制利润 成本分享激励层次激励机制模式的进阶 调查分析 激励制度的循环使用或返朴归真美国公司使用一次性奖金替代年度加薪2004年某咨询公司对美国1700多家公司300万员工的调查显示 越来越多的公司采用向高级职员提供一次性奖金的办法来取代永久性的加薪 以防止遭遇困难时负担过重 由于不少公司开始模仿微软公司放弃股票期权的计划 但同时面临如下问题 在预算控制很紧的情况下如何奖励工作表现优异的员工和吸引有才能的管理人员加入到公司中来 由于公司长期使用股票期权或年度加薪制度形成了激励疲劳 美国公司开始在薪酬设计上返朴归真 重新归到最原始的动态激励制度上 一次性奖金或股票赠予 20 激励机制中的补救措施出现政策 制度 漏洞的主要原因有四 1 理想设计与现实可操作之间存在差距 将理想设计方案改进为可操作流程的过程中必然会出现政策漏洞 2 实际操作中会多少偏离设计的初衷或路径 导致操作流程中出现政策漏洞 3 制度设计者自身观察和解决问题的能力限制 以及他们对企业环境的观察和分析的局限等 4 操作者对政策和程序的理解发生偏差 在操作者凭直觉或意见局部 修正 规则时 可能导致出现政策上的漏洞 小结 企业家设计激励机制的价值观 以人为本 意味着企业激励机制的目标是人的潜力 以文为本 指企业激励机制要形成与企业文化之间的互动效应 以德为本 就是说企业激励机制创造公平竞争环境 创造培育人才的机制 创造企业为社会贡献财富 承担社会责任的机制 以诚为本 表明企业激励机制在于不断提高企业内部的委托 代理信任水平 提高职员 讲真话 不偷懒 的积极性 降低企业内部的交易成本 承认激励机制的不足是最理性的 也是最聪明的做法 第5讲 企业如何设计和操作绩效评估 上 以个人绩效评估为范围的讨论一 企业为什么要开展绩效评估 企业绩效评估设计原理二 企业如何设计绩效评估 ESP方法三 企业绩效管理设计 版权所有 未经许可不得转载 前言 个人绩效评估的现状与困境 1 食之无味 弃之不得2002年调查表明 如何建立有效的绩效评估系统 被列为困扰中国企业的十大管理难题之首 2 中国政府部门或企事单位中的常见评估模式1 中国版的360度 评估方法及效果 三个一评 或 四个一评 某商业银行案例2 年末总结 事业单位中的常见评估模式3 年终考评 企业中的常见评估模式 3 企业绩效评估中的困境1 如何确立评估指标 定性 定量 2 如何确定评估指标的数量 多 少 究竟设置多少指标才算合理 3 如何进行绩效评估结果的沟通 讲什么 讲多少 4 如何避免走过场 无论是认认真真 还是马马虎虎走过场 讨论 鉴定 或者 只问结果 不问过程 5 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果 积累什么经验 哪些是值得改进的内容和技巧 6 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩 如何设计绩效奖励制度 挂钩多少 问题 拉不下面子 标准不一 4 主要缺陷 缺乏理念 沟通不力 奖惩无关 领导意志 中层管理者缺位 首先 缺乏明确导向的绩效评估理念 不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动 或者 将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为 是人力资源部门的事情 与管理或业务部门无关 其次 绩效评估结果往往不沟通 评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁 或者沟通力度过大 将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布 此外 在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术 再次 绩效评估结果不与奖惩挂钩 评估完后放置一边或束之高阁 或者 评估结果与职员总体报酬之间的关系不大 几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响 第四 由于缺乏明确的理念 绩效评估结果不沟通 不与奖惩挂钩 导致绩效评估走过场的现象较为严重 最终的结果多数情况下是领导说了算 最后 企业在设计和操作绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估 我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位 由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式 小测验 控制绩效评估结果的模拟 2个基本假设条件 1 每个成员都不愿意被企业 出局 2 凡是倒数10名以内的成员都被强行 出局 采用中国式360度的绩效评估方法 且评分比例分配如下 成员自评占30 相互之间互评占65 领导评占5 每项评分的分值都在0 100分之间 最后按比例算出总分 问题 如果你是其中一员 请问最优对策是什么 第5讲 企业如何设计和操作绩效评估 下 以个人绩效评估为范围的讨论一 企业为什么要开展绩效评估 企业绩效评估设计原理二 企业如何设计绩效评估 ESP方法三 企业绩效管理设计 版权所有 未经许可不得转载 二 企业绩效评估的程序设计1 绩效评估操作设计理念 1 讨论与鉴定 企业绩效评估是在讨论绩效 而不是在鉴定或评判职员的道德 品格 2 行为与结果 3 历史 与 未来 4 方丈 与 庙 5 辅导性的宽大与制度性的威胁 6 谁主导谁的问题 人力资源部与管理部门 7 核心管理内容与花费时间的麻烦行为从耶稣的小故事谈起 1 企业不能逃避的控制管理行为2 企业赖以发展壮大的控制管理行为 8 合作伙伴与领导评价企业绩效评估是顶头上司与职员沟通 协调的组织形式 绩效评估是建立企业内部合作伙伴关系的桥梁之一 企业开展绩效评估的战略目标之一 是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化 9 企业绩效评估的结果是逐步出现的 坚持做下去 不断改进就会出成效一个公正有效的评估体系不容易做到 但企业必须为此而不断努力 设计绩效评估制度最困难的依然是如何在效率与公平之间寻求最佳的平衡点 这个平衡点可能有多个 不同的制度有不同的平衡点 当然 也可能不存在平衡点 10 企业绩效评估是确立企业理想的过程 耐心与信心都是必不可少的 渐进地确立制度 企业内部设计绩效评估制度 需遵守的原则 1 自己做不到的事情 不要让其他人做到 2 自己做得到的事情 不要让其他所有人都能做到 3 在绩效评估中严格区分 想做的事与能做的事 11 企业绩效评估是把双刃剑1 企业绩效评估的初衷与结果的矛盾2 企业绩效评估对企业管理水平的要求 理想与现实的矛盾 12 企业绩效评估操作理念的基本概括谨慎规划 培训先行 制度明确 态度坚决 循序渐进 不断改进 承认不足 勇于创新 2 绩效评估操作流程设计企业绩效评估操作流程由四个环节组成 第一个环节是培训 Training 具体又分为操作前导入培训 操作期间教练指导培训和操作后总结提高培训 第二个环节是岗位 部门或流程的需求分析 DemandAnalysis 确定评估目标和控制点 形成绩效评估方案 第三个环节是操作准备 Prepare 包括形成绩效评估操作管理细则 并进行相应的演练 预评估或试评估 及操作正式评估 第四个环节是总结 Summary 即对绩效评估结论 总体结果 方法和模式 绩效评估制度进行总结 并提出改进或完善建议及相关措施 这种绩效评估流程的设计模式称为TDPS方法 企业绩效评估操作流程图理念与方法企业需求研究 制定 完善培训分析绩效评估方案被评估者形成绩效评估评估者绩效评估培训操作管理办法绩效评估培训评估者演练预评估与试评操作总结评估者再培训估 再培训评估提高 3 绩效评估操作管理细则每个企业都有不同的绩效评估操作习惯 这来自企业长期形成的惯性或习惯做法 企业编制绩效评估操作管理细则 对于提高企业绩效评估的执行力是重要的基础工作 例如 如何发起和组织绩效评估 企业内部动机 主管主动要求 上级主管要求 年度内正常绩效管理要求 讨论 企业绩效评估的组织结构企业高层管理人员绩效评估企业中层管理人员绩效评估企业基层管理人员绩效评估生产线职能管理业务销售技术开发后勤操作人员人员人员人员人员质量点职责点业绩点创新点服务点生产指标管理指标业务指标研发指标服务指标 4 绩效评估争端解决 1 绩效评估中争端解决机制的设计 2 绩效评估争端解决的组织 3 绩效评估争端解决的操作 习俗与惯性 4 绩效评估争端解决机制的改进 三 企业绩效管理设计企业管理的核心是人的管理 人的管理的核心是有关人的绩效的管理 绩效管理的核心是公平与效率 企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效评估指标 操作科学合理的绩效评估行动 使职员获得公平的感觉 同时 使企业管理实现最大化效率 思考题 1 在企业内部 事实上的薪酬公平与感觉上薪酬公平哪个更重要 哪个更能形成激励效果 2 在企业内部如何平衡职能部门与业务部门之间在绩效评估和薪酬分配上的相互指责或攀比 绩效管理的主要控制点 沟通 绩效薪酬 操作 对绩效评估项目的绩效评估 1 绩效沟通管理设计主要包括 1 绩效沟通设计 2 绩效评估报告书 3 代表性的沟通境况及解决方案 人力资源管理专家认为 至少50 的绩效问题是没有开展绩效沟通 或者没有将绩效评估结语反馈给被评估者造成的 根据这个假设 绩效沟通设计对于企业改进绩效管理具有重要的意义 至少理论上它会改进50 的绩效 虽然我们不知道究竟改变了哪部分绩效 讨论 代表性的沟通境况及解决方案1 职员不同意评估者的评语 并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况 2 职员一言不发 或者说 我没有什么可说的 最后都是你们领导说了算 3 职员完全不同意评语 并情绪化地采取 你说一句 他说一句 的对抗行动 4 职员经常插话表示不同意见 并经常声称造成这种结果是领导的责任 或是公司政策或程序造成的 或是其他职员行为干扰造成的 5 职员表示部分赞成评语 但认为部分评语是不了解情况导致的 表示部分评估是可以接受的 而部分评语则是难以接受的 6 职员表示基本赞成评语 并表示愿意改进 同时力图澄清评语涉及的部分问题 或者力图描述客观的情况 7 职员表示没有什么意见 但过后向你提出辞职报告 8 职员表示愤怒或强烈的不满 或说他的心伤透了 或说这种做法不合理 他准备上诉或找老总来反映情况 9 职员一再认为绩效评估方法 或评估者水平有问题 是他们操作评估方法走偏才导致他的低分或低评价结果 企业绩效评估中6种常见沟通情况 1 职员不同意评估者的评语 并认为这样的评语在于评估者不了解他的情况 讨论 可供选择的解决方案有哪些 可供选择的方案 第一 耐心地聆听 并表示愿意在这个场合进一步了解职员的具体情况 第二 如果职员提出的情况合乎逻辑 并有证据来证明他的结论的合理性 评估者就需要对现有的评语做出调整 第三 如果职员提出的情况基本不合乎逻辑 且没有证据或事实来证明他的认识 评估者则需要坚持现有评语 并表示愿意开展进一步的沟通来使双方达成一致 第四 可以适当讨论如何改进沟通 使评估者与职员之间更加了解 2 职员一言不发 或者说 我没有什么可说的 最后都是你们领导说了算 针对这种沟通境况 评估者可供选择的解决方案有哪些 可供选择的方案 第一 努力打开冷场局面 如通过提问等适当方式诱发职员发言或参与讨论 或者先谈自己对绩效评估的看法及做法等 第二 从任意一个职员有兴趣讨论的论题来切入对绩效的讨论 甚至不惜改变原有的绩效讨论顺序 第三 一旦进入讨论 或者讨论情绪较为高涨时 逐步将话题引入既定的绩效讨论内容 第四 鼓励职员参与新一轮的绩效管理活动 3 职员完全不同意评语 并情绪化地采取 你说一句 他说一句 的对抗行动 针对这种沟通境况 评估者可供选择的解决方案有哪些 针对这种沟通境况 评估者可供选择的解决方案 第一 首先要做的事情是使职员的情绪平息下来 并向职员传递有兴趣聆听他的申述的信息 如鼓励说下去的语言或表情等 第二 尽量避免就事论事的讨论 而是侧重从宏观角度讨论职员的绩效 第三 在讨论中找出职员不同意评语的理由或论据 或事件 从中判断这些理由或依据的合理性 第四 感谢职员参与讨论 并表示愿意进一步与之讨论绩效问题 共同改进工作 4 职员经常插话表示不同意见 并经常声称造成这样的结果是领导的责任 或者是公司政策或程序造成的 或者是其他职员行为干扰造成的 针对这种沟通境况 评估者可供选择的解决方案有哪些 针对这种沟通境况 评估者可供选择的解决方案 第一 耐心聆听 并在适当机会表示能否不要打断你的谈话 第二 细心寻找职员推托责任或转换主题的原因 并对其推托的理由或转换主题的逻辑提出自己的看法 第三 不要忘记对职员的合作表示感谢 并表示愿意与之做进一步的讨论 第四 表示愿意承担领导应负的责任 但也要求职员勇于承担他应承担的责任 注意不要在谁应负责任上过多地纠缠 而应为未来谁应承担什么责任进行明确的讨论 避免未来绩效评估中再次出现类似的扯皮现象 第五 对职员的合作表示感谢 5 职员表示部分赞同评语 但认为部分评估是不了解情况导致的 表示部分评语是可以接受的 而部分评估则是难以接受的 针对这种沟通境况 评估者可供选择的解决方案有哪些 针对这种沟通境况 评估者可供选择的解决方案 第一 对职员的合作态度和行动表示感谢或欣赏 并对职员不同的看法表示有兴趣展开讨论 第二 认真 细致地聆听职员对不接受评语的议论 看看他是如何阐述理由的 第三 如果职员的阐述合乎逻辑 并有根据地讨论 应该表示可以考虑调整评语 如果职员阐述的理由在于他不了解评估的政策及程序 应明确指出得出评语的根据在哪里 第四 与职员共同讨论公司政策与程序 加强职员对公司绩效评估政策与程序的理解 让职员明确了解你对公司政