民营企业制度变迁与人力资源战略选择.doc

民营企业制度变迁与人力资源战略选择摘自：中国中小企业发展战略研究院网站一、民营企业制度变迁情况改革开放以来，中国的民营经济从萌芽到发展，不断壮大，其自身的地位也得到不断的提高，特别是20世纪90年代以来，我国的民营经济发展迅速，但是，在民营经济取得空前发展的同时，其自身的局限性和制度因素阻碍了其进一步健康发展。家族制管理是我国民营企业中的一种普遍现象，这是一种所有权和经营权相一致的管理模式。创业初期，家族化管理由于企业规模小，管理层次少，企业良好的经营管理可通过血缘关系来实现。但当民营企业发展到一定程度，其生存的制度环境发生改变的条件下，这种管理模式的弊端将束缚企业的发展。民营企业家族化管理模式必须进行制度层面上的改造与创新，从家族制管理向现代企业制度管理过渡。制度经济学一般认为制度变迁有两条由不同动力驱动的基本变迁路径：一是所谓“政府强制型”制度变迁，即把制度作为一个由政府强制导入的独立变量来强力替代原有的制度安排；二是所谓“需求诱致型”制度变迁，即在经济发展过程中，以原有制度安排下经济主体的自我逐利冲动为制度变迁诱因，逐渐推进新的制度关系的发育，逐步取代并最后完全取代原有制度关系。民营企业管理制度创新这一制度变迁过程的原始动力来自民间企业家自身的逐利冲动和追求企业可持续成长的强烈愿望，因为只有当制度创新所带来的创新收益大于在此过程中所耗费的创新成本时，真正意义上的制度创新才会产生和持续。事实上，在这一“需求诱致型”制度变迁的路径中，我国的民营企业从实际出发进行了大量的产权制度创新活动，出现了几种典型的制度创新模式：一是股份合作模式；二是以原创业家族为治理核心的新型有限责任公司模式；三是创业家族增资扩股但依然由家族直接或间接控制的上市公众公司模式；四是专业化企业群落中的优势家族企业整合相对集中的弱势家族企业，形成产权独立、统一经营、统一品牌的新型合作联盟模式。二、人力资源战略选择作为推动中国经济发展的一支生力军，民营企业在加入WTO后面对经济全球化和知识经济的挑战，要在激烈竞争中立于不败之地，要提高参与国际竞争的能力，民营企业的非家族化管理是企业兴利除弊，扬长避短，走向成功的必由之路。对于大型民营企业来说，必须彻底地摆脱家族化管理，建立现代企业制度，实行现代人力资源管理；对于中小型民营企业来说，也要尽可能地采取非家族化管理。因此，从现代人力资源管理着眼，民营企业必须充分考虑以下问题：（一）树立正确的人力资源观人力资源管理作为现代管理思想的一部分，把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。从强调重视对物的管理转向对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解。所以企业的决策者要转变思想、转变观念， 把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观，进而上升到系统的人才观。为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。（二）建立适应企业发展的人力资源部民营企业的发展应将人力资源管理上升到战略高度，比尔盖茨说过：谁要是挖走他的几个顶尖人才，微软可能就完了。企业战略中应将人才战略放在重要位置，改变传统人事管理只管档案、核发工资、招聘员工的事务性工作角色。在组织机构的设立中，应将人力资源部的构建放在突出地位，成立专业化的管理部，配置专职的管理人员。而在专职人员配置中，人力资源经理的选拔最为重要，作为人力资源经理，第一是对人事业务、政策熟悉；第二是对企业人才战略的考虑，不仅仅要知道今天的需要，而且能开发、培养公司未来发展需要的人才；第三能成为带动改革的先锋，能促进企业文化的转变、工作程序的改变；第四要善于沟通，能做管理者和员工之间的桥梁，成为员工意见的代言人。人力资源部要成为业务部门的伙伴，为业务部门带来附加值，起到内部顾问的角色。人力资源部要在职务分析的基础上为企业发展选好人，用好人，留好人，育好人，赶走不称职的人。人力资源部应制定人员的甄选、考评、激励战略。（三）加强企业文化建设企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，有一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用，是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对民营企业而言，其影响效果尤为明显。美国人力资源学者麦克纳和比奇指出：“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”人力资源的开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。我国民营企业发展初期的企业文化往往带有较浓厚的家族色彩，创业者的个人英雄事迹成为职工的典范，家族成员在企业各个部门担任要职，使得企业文化趋同于家族文化，企业其他人员则成了“局外人”，影响了职工对企业的认同感和归属感。随着民营企业的发展壮大，企业经济环境的变化，家族式管理制度已成为企业的发展障碍，民营企业必须建立适应自己发展需要的企业文化。首先企业家必须高瞻远瞩，企业文化体系的形成，离不开管理者的总结、归纳和加工，离不开管理者对组织文化的高度重视，许多组织文化的内容甚至都是直接来自领导者的思想和主张；其次应处理好共性与个性问题，在融合民族文化、传统文化等共性的同时必须体现企业的特殊性，从企业的实际出发，建立有自己鲜明特色的企业文化。的“就是服务”文化就充分反应了其鲜明的个性。（四）完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。因此企业必须建立完善的激励机制。 1目标激励民营企业发展的初期，大多是以赚多少钱为目标，把企业的资产多少作为目标，这样的结果往往在初步的成功面前迷失方向。目标是一个远景，上海宝钢的目标是建成我国六大钢铁产品的精品基地，并在“十五”计划期进入世界500强；美国斯坦福大学创建时提出“做西部的哈佛”；美国百事可乐提出要击败可口可乐。以上这些目标均是以产业特征和自身资源优势来确立的，而非以赚钱多少来确立。目标对企业发展很关键，制造目标就是寻找创新和发展的冲动，保持永不满足的精神，有一个宏伟的目标，能吸引优秀人才的加盟，一个目光短浅、胸无大志的企业是吸引不到人才、留不住人才的。有一个宏伟目标有助于减少人员内部的冲突，使大家同舟共济，因为如果企业前途好，目标得到大家的认可，员工愿意放弃短期利益，而着眼于企业的长期发展。 2薪资激励物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，也是吸引人才、留住人才的必要手段。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。考虑到自身的实力和实际条件，民营企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在吸引人才方面还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。据资料显示，全球500强企业中，至少有89%的企业对技术创新者和经营者实行股票期权制。美国硅谷的企业则普遍采取了这种制度。趋势科技公司十多年间由一个不到10名员工的小公司跻身为亚洲最大，全球第二的防毒软件公司，公司的一条成功经验就是聘用最好的人才并留住他们。公司对各类人才决不吝惜报酬，除了付给符合市场水平的高薪外，公司还以7%的股份为职员提供优先股的购买权，公司价值愈高，员工就可享受愈多股票增值的利益。我国民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份，尤其是对难于监管又很重要的员工让他们分享股份，员工有了一定的股份的时候，他流失的可能性就小了，也乐于为企业的发展尽心尽力。每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。 3晋升激励人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。一个成熟的企业的重要标志是企业的重要岗位是由内部提拔的，而不是招聘来的。立足于内部选才能够认同员工所取得的成绩，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确、可靠性。摩托罗拉公司十分注重内部人才培养提拔，以天津厂为例，其前工序、后工序和测试部门的工人经常性地进行岗位轮换，这样使工人成为技术上的多面手。对于管理人员通常采取轮换的方式进行培养，人力资源、行政、采购等非生产部门的领导也具备生产管理的经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况，达到锻炼成长的目的。（五）强化培训工作决策者的思想转变以后，认识到人力资源管理在企业发展中的作用，就要对员工进行培训，使员工在培训中接受到新的观念、新的方法。能够认识到企业目前所存在的问题，对自己及企业的发展有一个清醒的认识，把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。近年来，越来越多的大学毕业生，在选择就业单位时，不是看钱的多少而是看单位能否提供培训机会。企业重视人才的一个重要表现就是重视人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到企业对自己的重视，从而产生归属感。（一）采用各种形式，不拘一格选拔人才 1直接从企业内部选拔。从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。 2外部招聘。外部招聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部招聘的方式和来源也很多，主要有包括：通过人才市场选聘，民营企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前如述的各种条件，努力招聘适用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才；从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。民营企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。 3其他方式。考虑到民营企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。主要有两种方式：临时聘用，比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才；钟点雇佣，比如按小时付费的各种管理经营咨询等。随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人才策略，并在企