Ａ＆Ｐ公司的降价策略.doc

公司的降价策略年，正当销售额停滞不前、利润日趋减少的时候，岁的威廉凯恩接任了公司董事长兼总裁的职务。年初，他作出了把所有的联号改成超级廉价商店的决策。商业周刊曾引用过凯恩的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考虑促使增长的因素，我们毕竟是一个完全依靠以吨数计的销售额来生存的企业。” 一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简称的东西。虽然商店并没重新装修，但却作了两项重大变革：的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。 削减了商品种类一采取战略后，公司的商品种类从以前的平均种减少到约种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。户公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这些新的政策。在大量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于竞争者的食品价格。 作出把几千家商店变为这样的决定是很不容易的，在一个受传统束缚达年之久的公司里更是如此。凯恩为打破该公司这种不愿变革的局面，在他上任后个月，就下令把新泽西州彭索金的一家商店改为廉价食品店，它被称为“”商店，意思是“仓库式经济商店”。这第一家试验性的商店去掉了所有装饰：商品放在敞开的纸板箱中，顾客把要买的食品自己装进袋子，这样价格大幅度降低了，而商店的销售量却有了“惊人的增加”。 第二家试验性的商店在宾夕法尼亚州的布拉多克开张。布拉多克靠近匹兹堡市，是一座古老的、经济上已经没落的钢城。这家商店的经理汤普林报告说：“我们原准备在年月关闭这家店，但我们想使该店继续生存下去，而战略使之成为现实。”在这家商店实行经营的头个月，平均每周的销售量与上一年相比增加了。年，公司开设了另外家商店，并在这些商店中又恢复了通常货架陈设，并增设了一些常规服务项目。试验的成功，加上公司自年以来的第一次季度性亏损，促使公司作出决策把所有商店都改为商店。几十年来一直是最大超级市场联号的公司，发现它的地位正受到塞夫威公司的严重挑战。事实上，在年，公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它的销售额其实在年代就已开始停滞不前，在年和年甚至还下降了一点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在年急剧下降。年，公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带来的后果，很多年前，公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店，作出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想法：公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客，此外，管理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，年户公司的商店平均面积只有平方米，相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过平方米。公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章。店员很少，以致顾客付款时等待时间过长。有些商店的走廊零乱，货架积满灰尘，满车的货物就堆在走廊的尽头。 例如，在一次打着“速销减价”招牌的陈列展销上，展出的食品有：罐头已瘪的安佩奇牌番茄汁、玉米片和奶酪，罐头底上还粘着少许通心粉，包装已经开口的早餐食品，以及盖子已被撕裂的燕麦片桶。 商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务又不周到等等，这些状况都不可避免地给公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。还有其他一些因素也一同加深了这种印象。或许任何一家有多年历史的老牌公司都不得不加倍努力来摆脱这一形象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪他们不能帮助消除这一根深蒂固的形象。 会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？是那些住在郊区的购买力和需求都在增加的年轻家庭吗？决不是！顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些人随着年龄的增长才会对公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。这是一种有潜力的、需要去开发的消费群体吗？不，它几乎不能适应公司发展的要求。顾客与公司疏远的部分原因是它强调自己的商标，其中包括在它自己的家生产和加工厂及家面包房里所生产的产品。那些来到商店、要想找到一些已在全国作过广告的牌子的顾客几乎很难如愿以偿。于是，他们便掉头到别的店里去了。毫无疑问，如果能成功地宣传自己牌子的优质形象，这样做就没有什么不利了。但问题是，户在宣传自己的商标时到底取得了多大程度的成功。年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，公司采取了次大的行动，并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前，利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建立，但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的利润恶化，而首当其冲的最大受害者却是公司本身。 竞争对手们无法坐视公司咄咄逼人的削价和推销活动。当然，那些在财力上无法与公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的巨人展开价格竞争是困难的。但大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住这场风暴。 例如，潘特里普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把公司宣传其价格优势的广告带来，该公司会按这些价格供货。但是，利润却相应地急剧下降了。据克罗格公司报告，自年利润下降后，年的头个月，利润又下降了。食品市场公司报告，在年的两个季度中利润下降了。在巴尔的摩、费城、波土顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为激烈。但当很多联号商店试图通过相应地降低价格和增加广告宣传来和公司的价格冲击相抗衡时，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非食品类商品。 有些竞争对手，尤其像朱厄尔公司、帕斯马克公司和阿兰公司，开始全天营业，即一天开业小时，目的当然是要在公司关门后吸引顾客。但有多少顾客真的在半夜里买东西？看来还真不少，超级市场总公司的总经理助理斯图尔特罗森塔尔说：“我们在深夜和凌晨时有各种各样的顾客那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或那些认为丈夫只能管睡着的孩子的妻子们。” 但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续小时营业的成本也并不那么可怕。联合超级市场的副总经理拉尔夫克鲁格解释道：“这并没有增加很多工资。因为不管怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用；就像租金，不管我们营业与否都是一样支付的。” 为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中东西堆放得整整齐齐。现在，吉他、植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非食品类商品面对公司的削价行动是安全的；而且，它们也比一般的食品拥有高得多的毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。 朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了公司的攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的做法恰恰相反。营业时间从早上点一直延续到晚上点，并增加了各种辅助性服务项目，如为老年人提供公共汽车，有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售， 然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付诸实施毫无疑问，这帮助它获得了公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。年夏，正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在天冻结期后的数月内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大的。 在年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公司的许多超级市场都紧挨着或和公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是公司的倍。这样，通过服务、统一的零售、积极的推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）形象进行竞争，公司的削价冲击基本上被挫败了。策略是年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时间。到月份，家商店中的家已作好了准备。剩下的预计到秋天可以完成。接下来的任务就是静观销售和利润结果。销售额得到了提高，其增加幅度达到亿美元。但公司也遭受了万美元的严重亏损（对许多公司来说这将是一场大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。尽管付出了高昂代价，公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公司，尽管面临公司咄咄逼人的挑战，却不仅使销售额增加了亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润。在年里的一段时间，当公司以效率为名关闭了多家商店而开设了家更大型的商店时，塞夫威公司一度成了美国最大的食品零售商。在运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。 由于亏损，公司自年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在年代经济大萧条时，公司也没有间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。亨廷顿哈特福德公司财产的继承人，批评管理人员管理无能。 一场所有权之争，又加重了公司的灾难。管理部门受到了来自海湾与西部工业公司一家想吞并它的联合大企业的挑战。海湾与西部工业公司试图把不满的股东拉到自己一边，为此它愿提供诱人的万股股份。其他企业对该公司也颇感兴趣，但在法院裁决时，凯恩和他的伙伴千方百计赢得了胜利，使这项股权收购提议没能生效。 在运动开始时，公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希望过一段时间战略能最终收到实效。事实上，公司希望在年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。 不幸的是，一个外部因素的介入，削弱了公司价格战略的全部影响。运动几乎和食品价格激增同步发生。年月，消费物价指数在一个月内就较年同期上涨了，食品批发价格全面上涨。 在四面楚歌中食品价格不断上涨，众多股东要求减少亏损的巨大压力以及海湾与西部工业公司的觊觎公司开始急速提高商品的售价。尽管标志和广告仍随处可见，但在年初，真正的价格战已经结束了。 除了商业周刊所称的“皮洛士式的胜利”（即付出极大代价而得到的胜利，公元前年，古希腊国王皮洛士以最大的牺牲打败罗马军队，该成语由此得名）外，在这场运动中，还可以看到什么后果呢？毫无疑问，公司使竞争对手们对之怀恨在心，并在毛利率已经很微薄的行业中获得了恶霸的名声。 为了在一些主要城市提高市场份额，公司作了很大努力。但效果并不理想。在芝加哥，公司估计拥有的市场份额，他们从一些小型的独立经营商店那里抢来了一些生意，从全美茶叶公司一家在公司挑起价格战之前就已麻烦不断的企业那儿也抢来了一些。但这点成果并没有保住很久，在华盛顿，公司拥有的市场份额也是，这一情况并未因的实行而有所改变。不过有人认为那儿的商店比以前更缺乏进取心，它们大多都很旧，并且以前几乎没有花钱于新建商店。在匹兹堡，公司甚至节节败退，市场份额从下降到。在费城的成绩则比较好，起初还是取得了显著的成绩，年之内，市场份额从上升到。 尽管公司在年初取消了它的削价策略，但在一些顾客心目中，价格低廉的看法还是持续着。例如，在商业周刊进行的一次小范围调查中发现：在商店里购货时被采访的顾客里，有人上那儿是因为那里价格较便宜，人说在过去的个月中他们已从其他联号转到了这里，目的是为了减少食品开支。但研究表明，当时公司的售价已不再比它的竞争对手低。例如，在费城的一项研究显示，在种主要食品杂货项目中，只有个项目在商店中要比在其他竞争者的商店中便宜。另一项研究也发现，年月份广告中的种商品，有种和竞争对手的价格相同，两种稍高一点，而只有一种才较便宜。年，公司面临的主要问题是浴血奋战得来的成果能否保得住。那些期望价格低而被公司吸引来的顾客是仍看中公司，还是当他们发现价格和其他商店的价格一样时，会很快转到别家公司？ 时间证明，策略是失败的。由于大幅度削价导致的万美元的损失，只是一种徒劳的代价。尽管销售额在年上升到亿美元，并且公司在提价后赢利万美元，但这和前几年相比还是很少。更值得注意的是，公司在销售额上被塞夫威公司从第名位子上拉了下来。年情况更糟，尽管销售额以接近的幅度上升到亿美元，公司却发生了亿美元的亏损。价格冻结法令的颁布，对公司来说是雪上加霜，估计公司为此损失万美元。年月，乔纳森斯科特，原第家最大食品连锁商店艾伯森氏公司的总裁，成为公司历史上第一位从公司以外进入的领导人。在他的主持下，公司实行了零售行业历史上最大的一项紧缩政策，关闭了公司家商店中的，注销的帐面价值总共约亿美元。这些行动牵涉到上百个地方性劳工合同被重新讨论，而且也影响了雇员的士气。在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其他走在前列的联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛利率的食品和非食品项目。纠正公司错误的方案还包括重新装修其他商店，更多强调经营全国名牌产品，改善商品陈列以及保持清洁整齐的店面环境， 但是，公司再也无法从它的主要对手塞夫威公司那儿重新夺回霸主地位了。 新的管理者没有解决公司的问题。董事长乔纳森斯科特“挥舞着一把无情的斧头”关闭了家商店，解雇了万名雇员，并大量借债装修和扩大剩下的超级市场。他雇用了名新经理，其中包括格兰特金特里他离开了正在蓬勃发展的朱厄尔公司，成为公司的总经理。斯科特说：“我有一条哲学：你身边应有一些比你能干的人。” 他发起了一场“自我批评”式的广告运动，美其名曰“把价格和自豪感一起夺回来”。这次花费巨大的运动，其目的一方面是为了吸引顾客，另一方面也是为使店员的精神重新振作起来，但结局却非常凄惨。在年财政年度的第二个季度，利润比上一年下降了，这几乎使他们喘不过气来。随着这一消息的公布，金特里辞去了总经理职务。 到年，销售额增加到亿美元，但这时克罗格公司也超过了公司。自年以来，每一年该公司要么亏损，要么获利甚微。问题的部分症结在于很多设在中心城市的商店，受到其周围地区正在日益衰落的困扰。这一局面不可能很快得到扭转。斯科特在选择逐个关闭分布在个州的亏损商店时犯了同样明显的错误，结果公司虽然放弃了整个地区的销售，却仍没有得到预期的节约。 出乎预料的是，年，联邦德国最大的食品零