英孚教育公司胜任能力在招聘选拔中的应用研究.docx

目 录摘要1ABSTRACT1第一章 绪论11.1 研究背景11.2 国内外相关理论研究现状11.2.1 国外研究现状11.2.2 国内研究现状31.3 本课题研究的目的和意义51.4 本课题拟解决的问题51.5 论文的研究方法61.6 论文的内容和结构安排6第二章 相关理论综述82.1 人力资源理论综述82.2 胜任能力理论综述82.2.1 胜任能力的定义82.2.2 常见胜任能力模型92.2.3胜任能力建模方法132.3 胜任能力模型的应用162.3.1 胜任能力对人力资源管理的价值162.3.2胜任能力模型的适用范围172.3.3成功案例与启示192.4 本章总结19第三章 F公司概况与问题分析243.1 F公司简介与发展规划243.2 F公司招聘现状243.3 F公司招聘的问题263.4 F公司招聘问题的原因分析263.5 本章总结26第四章 F公司基于胜任力模型的招聘与选拔解决方案284.1 F公司教学中心总监胜任能力模型的构建284.1.1 F公司教学中心总监胜任能力模型建模的思路284.1.2 F公司教学中心总监胜任能力模型建模步骤284.1.3 F公司教学中心总监胜任能力模型构成304.2 F公司胜任能力模型在教学中心总监招聘与选拔上的实施304.2.1 F公司教学中心总监的招聘实施方法304.2.2 F公司区域总监内部人才选拔实施方法304.3 本章总结36第五章F公司招聘与选拔方案的实施保障措施385.1 *385.2 *39第六章 总结416.1 论文结论416.2 本论文的创新之处6.3本论文的不足之处41参考文献43致谢45摘要1请最后再写摘要2摘要是论文的门面，是绪论、正文和结论二度浓缩，段落的逻辑关系，句子的通顺和简练非常重要。这部分一般框架是：第一段，研究背景：为什么要写、讨论什么问题；第二段，研究的主要内容：如何来研究和展开的；第三段，研究的结论：得到怎样的研究结论和有什么启示关键词: 胜任力模型，企业，招聘ABSTRACT*Keywords: competency model, corporate, recruitment第一章 绪论1.1 研究背景随着经济、技术的交流与合作，国内企业逐步缩小了与国际大企业的差距，也逐步认识到了人力资本的重要性，转变了经营观念。 以人为本 不再只是口号，很大程度上己经成了实际行动。人是企业经济活动中最活跃的因素，对企业成败得失具有决定性作用，人才竞争逐渐成为企业的核心竞争因素。那么什么是人才？它的定义又是什么呢？毋庸置疑，人才就是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动井对社会做出贡献的人，是能力和素质较高的劳动者。当然这是百度的定义，在企业当中，把具有较强能力和较高素质，井对企业发展能起到重要推动作用的人，我们就叫他人才。那我们又如何找到企业所要的人才呢？招聘是获取人才的主要途径， 如何高效招募到企业所需的人才， 采取何种方法最有效？以往基于智力因素的人才测评体系显然己无法满足企业这方面的需求，一种新的基于职位胜任能力的理论，即胜任力理论应运而生。通过将胜任力模型运用到企业整个人力资源管理过程当中， 员工的工作目的不再是单纯的追求个人利益，而是转变为将个人职业发展与企业未来发展相结合，形成竞争对手不可模仿的核心竞争力，这已经成为理论界和实务界关注的焦点，这也是每一个企业管理者需要思考的问题。人才是企业保持持久竞争力的重要资源之一。近些年内地房地产行业发展迅速，同时在由美国次货危机影响下爆发的金融危机席卷全球， 中国经济发展却相对比较平稳的情况下，吸引了不少外国投资者来中国大陆进行投资，加之近几年培训教育行业的迅猛发展，这就造成了专业的培训人才供给不足，甚至部分专业要求相对较强的岗位出现了紧缺的局面，从而大大加剧了员工招聘工作的难度。近些年我一直供职于培训教育企业，井主要从事员工招聘工作，我感到最大的感受是，员工招聘的难度在日趋加大，作为培训教育行业的人力资源工作者，我们必须寻求一条满足本企业发展阶段要求，同时又切实可行的员工招聘之路。 在这条考验我们人力资源工作者开拓与创新的招聘之路上充满机遇与挑战。1.2 国内外相关理论研究现状1.2.1 国外研究现状1998年，McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型，研究结果表明：使用新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49下降到了63，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任力标准的有47在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22的人表现比较出色。在1994出版的胜任力评估方法中，McClelland介绍了胜任力理念与研究成果在人力资源管理各领域内的应用，他认为胜任力模型主要可以应用于人职匹配、招聘甄选、培训开发和职业生涯、继任计划/晋升、绩效评估和基于胜任力的薪酬管理问题1,2,3。Heffeman &Flood(2000)认为，如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，胜任力模型就具有整合人力资源管理系统的能力。设计合理的胜任力模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具，并且可以为胜任力的发展提供反馈和激励高绩效的员工 (Santo，1998)。因此，国外许多公司把胜任力模型作为选人、育人、用人、留人的标准。IBM、联合利华、AT&T等跨国公司，都相继建立了自己企业的胜任力模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。自胜任力理论提出来以后，国外的部分学者对胜任力及胜任力模型的应用做了探索性的研究，其中将胜任力理论及胜任力模型应用于招聘与甄选的研究更是大家研究的重点4,5。与基于胜任力的招聘甄选相比，Spencer认为传统的招聘甄选有以下弊端：第一，重要的职位出现不良绩效，如公司营业人员的销售业绩或服务质量比竞争者差。第二，员工流动率高或人才留任率低，这种情况通常发生在新进员工身上，因为公司在招聘时没有针对空缺职位找到必要的胜任特征项目，因而也没有将空缺职位的工作与员工本身的能力作比较，所以当新进员工发现他们不适合或对工作不满意时就辞职。第四，人员配置无法满足公司组织结构变动的需要，例如公司全球化经营时，必须了解哪些员工具备被外派工作的能力，当公司减少组织编制时，应该知道留住哪些员工。Spencer给出了发展基于胜任力招聘流程的七个步骤：第一，选择目标工作职位层级和类别，建立胜任力模型。第二，挑选或发展测评技术方法和工具，招聘中常用的方法和工具有面试、测验、传记式问卷、评价中心等，其中，行为事件访谈法是最具有投资效益比的方法之一。第三，培训评分员，即培训组织内部可能会使用此种方法的人员，使其掌握个体评价行为事件访谈技术。第四，评估应征者候选人的胜任力。第五，为人才招聘、安置与甄选做出决定。第六，跟踪员工绩效，以确认此种方法的效用与投资报酬率6。而基于胜任力的招聘，在Annotoinett & Lepsinger看来有四个优点：第一，能给出全面的工作要求，包括知识、技能、特质等。第二，可以更清楚地观察优秀的应聘者，更有可能雇佣到具有成功潜力的员工。第三，尽可能减少在达不到企业期望的员工身上的投资，选对人可以免除公司重新招聘的成本。第四，保证更系统的面试过程7。Robert Wood & Tim Payne也指出了胜任力模型在招聘中的好处，例如让个人能力与兴趣更能与工作需求相匹配、避免面试考官武断地做出判断等8。1.2.2 国内研究现状相比而言，国内胜任力方法在管理开发领域的研究和应用还刚刚起步。1990年，香港的三个私营商业企业(the Hong Kong and Shanghai Banking Corporation，the royal Hong Kong Jockey Club和Jardine acific Limited)率先运用胜任力模型提高他们的管理绩效。90年代，香港管理开发中心(the Management development Center of Hong Kong，MDC(政府办的一个培训机构)决定运用胜任力模型来开发本地经理人员。请公共实业的高级经理、公有或私有部门的高级经理来评价从文献综述和专家头脑风暴法获得的30个中层管理胜任力条目。基于对大约2000多名中层管理工作的进一步调查研究，MDI初步尝试得出了一套胜任特征群，最后确定了11个管理胜任特征群(领导、沟通、团队建设、团队成员精神、结果取向、个人驱动、计划、效率、商业意识、决策、客户意识)，每个胜任特征群都有具体的行为描述9,10。王重鸣教授领导的课题小组研究主要是基于胜任力的工作分析方法，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示不同职位层次在胜任力结构上的差异，具体方法和程序是：调查在全国5个城市的51家企业进行，共有220名中高层管理人员接受了调查。通过对10家企业的50名中高层管理人员的结构访谈与量表调查，收集了反映经营管理者任职要求的关键行为事件，并据此编制成量表，研究结果表明管理胜任力由管理素质和管理能力由两个维度构成，但在具体的要素上，不同层次的管理者具有不同的结构要素。正职管理者在管理素质维度上具有价值倾向、诚信、正直、责任意识、权力取向等特征；在管理能力维度上具有协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等特征。对于副职管理者来说，在管理素质维度上是由价值倾向、责任意识、权力取向等3个要素构成，在管理能力维度上是由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力等3个要素构成11,12,13。时勘教授的课题小组主要是采用BEI行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任力模型，具体方法和程序是：根据行为事件访谈的要求，先由专家小组确定效标样本的选择标准，然后提名参加行为事件访谈的优秀组人选和普通组人选，根据标准在全国电信系统挑选了陕西、湖北、安徽、北京等地20名通信业高层(局级)管理干部，然后根据所设计的“行为事件访谈纲要”，由经验丰富的心理学工作者对被试者进行了行为事件访谈。研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力，通信业管理干部在这十项胜任特征上显示出优秀组与普通组有显著差异。这一研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任力模型，在我国首次验证了通过胜任力评价，更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部14,15。仲理峰、时勘通过对18名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者胜任力模型，包括：权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等十一项胜任特征。而权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征16,17。邓雪(2005)认为，基于胜任力的人才选拔包括两方面内容：一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试与评价。彭眉(2004)以合生创展房地产集团公司的人才选拔实践为例，对企业自行开发应用胜任力模型的探索性实践进行了详细的描述。该项目的重点是招聘程序的更新，以适应企业新环境的需要，胜任力模型在此次人才选拔项目中，只是一个基础性的工具18,19。程芳(2004)在分析了传统招聘程序存在的弊端的基础上，提出建立以胜任力为基础的人才选任机制，注重对人格特质和动机进行评估。并讨论了基于胜任力的选任机制的流程重点，认为企业应尽可能从各方面提供支持因素，确保选任程序得到有效实施。凌文辁(2002)在为广州市国有工业企业首次面向全社会招聘中高级管理人才的选拔中，初步运用胜任力方法，通过访谈得到某管理职位的胜任特征，并以此为基础编制结构化面试题。樊宏、戴良铁(2004)胜任力模型在管理者选拔体系中的应用在介绍基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径的基础上，提出具体可行的开发模式，并结合具体的案例详细阐述了基于行为素质的结构化面试的应用20。王重鸣(2002)认为，在人员的选拔与配备中，为了做到“人、职、组织匹配”，考察管理胜任力的共性是不够的，还必须给不同岗位构建不同的管理胜任力标准，使之要求特定的胜任力。这样，各层次的管理岗位既有各自特定的胜任力，能够相互区分开来，又有共同的基本条件，体现区分性，使人员选拔与配备既公平合理又面向岗位业绩要求21。虽然，我国学者关于胜任力的研究尚处于起步阶段，但是研究多数充分结合了我国的国情，研究成果对指导我国企事业单位的人力资源管理实践工作具有重要的现实意义，并奠定了坚实的理论基础。另外，基于我国国情所探讨出的胜任力模型的研究方法和研究结论也进一步丰富了国际胜任力研究的现有理论和知识体系。综上对国内外的研究先转分析可以发现，国内外学者在基于胜任力的招聘研究上，更多地是关注于甄选的流程研究。虽然有学者指出整个传统的招聘相对于基于胜任力的招聘来说是低效的或者说是有问题的，是因为问题出在传统的招聘流程上，对招聘决策的做出不是依据大量的科学的数据，而是依据面试人员的主观感性判断。但是招聘作为整个人力资源管理体系中具有基础意义的重要一环，在对其进行科学研究时，应该从全面系统的视角出发，这也正是本文研究的出发点。1.3 本课题研究的目的和意义胜任力模型在人力资源管理实践活动中起着重要作用， 在人力资源管理的各个领域都非常有前景。据相关资料统计，世界 500 强企业中，己有 90的企业将胜任力模型运用到了企业人力资源管理实践当中，理论界和实践界已经充分认识到研究胜任力是建立招聘、 选拔及培养人才的科学体系的基础22， 可以为企业管理提供具体的理论指导和建议。企业的竞争优势来源于其自身所具有的异质性资源，也就是和竞争对手不一样的特色和优势资源，这些资源会带来持续性的竞争优势，使企业在激烈的竞争环境获得生存和可持续发展，并为企业创造绩效和价值。理论界和实务界在此方面做了大量积极探索和尝试，通过多种工具和方法，研究胜任力对企业员工招聘与选拔的影响，研究成果可能为相关部门和组织识别人才提供参考和借鉴，这也是本文研究的实践意义所在：（1）寻找国内外最新最好的人才招聘方法，井将其应用到F公司员工招聘与选拔实践当中，改善现行招聘系统存在的问题和状况。（2）运用胜任力模型，构建F公司的员工招聘选拔流程，为企业发展提供强有力的支撑和后勤保障。（3）研究胜任力模型在企业人员招聘与选拔系统中的应用，对相关部门和组织的人力资源工作，具有重要理论指导及现实意义。1.4 本课题拟解决的问题调整了以后，这部分也要再调整*1.5 论文的研究方法本文主要利用的研究方法包括文献查找法、问卷调查法、访谈法。文献查找法：通过对以往国内外关于胜任力模型在人力资源管理，尤其在人才招聘中的应用的相关文献进行查找，分析出目前胜任力模型在国内外企业人力资源管理中的应用现状。胜任能力建模的访谈法和问卷调研法，访谈样本员工如何挑选，访谈的方法与思路。里面有很多讲究。值得好好再充实的写一下。访谈法：通过对企业的高层，具体建模岗位的样本员工进行访谈，找出企业中的领导者眼中重要的员工品质有哪些，并且也对本公司的实际情况有更加详细的了解。问卷调查法：当样本员工数量大于30个的时候，则需要基于访谈后的的梳理结果，有针对性的设计问卷对剩余的样本员工进行调查，反向进一步验证访谈的结果。 1.6 论文的内容和结构安排（修改：需要将论文各章节的安排和主要内容写上去。不要只放图，没有详尽的介绍和叙述文字，预答辩的时候老师已经严厉指出了。）本文通过对胜任力模型相关的理论回顾的基础上，结合F公司在招聘过程中的现状，对F公司招聘中出现的问题进行了详细分析，并提出了相关的建议。本文的技术路线如图1.1所示。图1.1 论文结构与安排第二章 相关理论综述本章首先对人力资源相关的理论进行综述，并引出胜任能力模型和理论，然后对胜任力模型的建模过程、建模意义和模型的优势进行了分析，为后文中的胜任力模型的建立和设计做了理论铺垫。2.1 人力资源理论综述2.1 胜任能力理论综述2.1.1 胜任能力的定义胜任力的研究是为了更好地预测劳动者的工作绩效。从19世纪开始，随着社会与经济的发展，劳动分工细化，出现各种各样的职业和职业群体，而每一种职业群体中都不可避免地出现绩效优劣之分。为了招募和选拔优秀的从业者，在过去两百年里，人们不断地寻找可以预测工作绩效的途径和方法。在很长一段时间里，人们认可智商、工作经历、学术测验、人格特质等来测验和预测从业者的工作绩效，通过测验智商和知识掌握程度来颁发职业资格证书。但是事实证明，智商、人格特质等因素并不能很好预测未来的工作绩效。到了20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。1973年，美国哈佛大学的著名心理学家McClelland在美国心理学家杂志上发表了测量胜任力而非智力(“Testing for Competency Rather Than Intelligence”)的文章，对以往的智力和能力倾向测验进行了批评，他指出，“学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就。”等等，而应该用胜任力测试代替智力和能力倾向测试，同时他还提出进行基于胜任力的有效测验的六个原则：最好的测验是效标取样：测验应能反映个体学习后的变化；应该公开并让被测试者知道要测试的特征；测验应该评价与实际的绩效相关的胜任力；测验应该包括应答性行为和操作性行为两个方面；应该测试操作性思维模式(Operant Thought Pattems)，以最大程度地概括各种行为。这篇文章的发表，标志着胜任力进入学术界的开端，掀起学术界对胜任力相关研究的狂潮，并迅速得到商界的响应。随后，McClelland受美国国务院外事局所托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次将他的理论运用于外交官和情报官的选拔，设计了一项人力资源评价技术，即“行为事件访谈法”(Behavior Events Interview, BEI)，并运用了奠定胜任力模型基础的一些关键性的理论和技术，例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件等，结果取得了较好的效果。随着对胜任力研究的深入，他与人合作成立了Mocker & Company管理咨询公司(现在是世界著名管理咨询公司Hay Group公司的一部分，现名Hay Mocker，是美国提供胜任力建模服务的资深管理咨询公司)，在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力建模实践狂潮。在McClelland提出“胜任力”这个概念之后，许多研究者和实践者开始接受和采用这个概念，在研究和实践过程中又衍生出不少新的相关语，造成了较大的混乱。因此，在进一步了解胜任力与胜任特征研究之前，有必要先对相关术语的概念和定义予以了解和澄清23,24。2.1.2 胜任能力与领导力发展(还没想好怎么放,但是想了一下必须得有.后面教学中心总监属于管理层级中的”管理经理”建模的模型要以这个为依据在这个基础上做改动)由于最后聚焦到了教学中心总监，所以需要提及这几本书的观点:1） 管理层级的不断转变：从一线主管到CEO需要经历6个阶段2） 7个管理层级各自的胜任能力主要是拉姆查兰和斯蒂芬德罗特的两本书和,在微信上可以搜到居多的读书笔记和整理.就不在这里赘述了.然后引用过的英书都放到附录里面去吧.你可以查中文书, 放英文版的充数.2.1.3胜任能力的常见模型目前提出的胜任力模型主要有：冰山模型和洋葱模型。（1）冰山模型胜任力冰山模型如图2.1所示：处于冰山结构上层的水上部分的是外显胜任力，包括知识和技能等，这部分胜任力很容易被了解、识别和后天培养，光凭这一点是不能将优秀绩效者和一般绩效者区分开来的，所以将这些称为基准性胜任力。而处于冰山结构水下部分的自我形象、价值观、品质、动机等隐性胜任力，是不容易识别和难以培养的，这是个体持久、潜在的深层次的特征，是区分优秀绩效者和一般绩效者的关键所在。因此，被称为鉴别性胜任力25。品质动机冬季价值观自我定位冬季水面水下冬季知识技能及表现冬季图2.1 胜任力冰山模型从水面以上到水面以下包括以下几个构成要素：知识、技能及表现、价值观、自我定位、品质、动机。冰山水上的部分 知识与技能是显性能力，容易被评价，是胜任力关联工作成果的基本要素。冰山水下的部分 潜在能力，是个人的价值观、自我定位、品质、动机等，这些潜在个人能力不易被发现和识别。冰山模型从上到下依次表示被识别和评价难易程度不同，越向下越不易被识别和与评价26。（2）洋葱模型胜任力洋葱模型如图 2 .2 所示，通过图2.2中的内容，我们可以看出，最为表层的东西的是最外层的知识、技能，也最容易发现和识别。次之是中间层社会角色、 价值观、 自我形象等部分。 而最内层核心部分的最不易发展和变化的动机、个性则相对稳定27,28。（1） 知识技能是指个体在某一特定领域所拥有的知识， 并能运用知识完成具体任务的能力。这里可以用圈1（2）形成自我形象是一个循序渐进的过程，并且需要借助感知领域持续塑造。自我形象就是个体期望建立的某种社会形象。（3） 动机是否强烈往往决定行为效果和效率。 它推动并指导个体行为方式朝着有利于目标实现的方向前进。（4） 自我形象、价值观和社会角色综合作用外化的结果就是态度。（5）特定的时间、地点和环境下，相对稳定和持久的价值观，总是保持稳定和持久的。知识、技能自我认知、价值观动机、品质图2.2 胜任力洋葱模型基于以上的原型理论基础，各大咨询公司陆续研发出自有的胜任力模型体系。目前市场上常见的胜任能力模型以Hay group，DDI和Lominger三家公司为典型代表：（1）Hay Group胜任力模型（寻找中文版的Hay Group的胜任能力模型样例，并进一步介绍其构成和特点）图2.3 Hay Group胜任力模型样例（2）DDI胜任力模型（寻找中文版的DDI的胜任能力模型样例，并进一步介绍其构成和特点）图2.4 DDI胜任力模型样例（3）Lominger胜任力模型（寻找中文版的Lominger的胜任能力模型样例，并进一步介绍其构成和特点）图2.4 Lominger胜任力模型样例咨询公司胜任力模型的优劣势分析：咨询公司Competency方面的优势劣势Hay Group 建立了Competency的概念及建模的基本方法 拥有全球最大的胜任能力库 近40多年的积累，建立了大部分外资500强及国内大型国企的胜任能力 概念晦涩、理解困难，学术气息过重 建模过程繁琐，投入大 采用已有能力库简单修改，客户感觉千篇一律，客户化程度低DDI 在领导力评估及发展方面塑造了良好的品牌 胜任能力运用于行为面试及评价中心的最早实践者，并创造了STAR的行为评估方法 大量外资500强是其客户 采用已有能力库简单修改，客户感觉千篇一律，客户化程度低Lominger Competency库以出版物的形式公开，通过正式或非正式途径推广，应用面广 在国内相关业务的市场覆盖率不大这里需要文字总结一下，埋下伏笔，因为F公司的建模对以上模型既有借鉴，又有优化。2.1.4胜任能力建模原则与方法综述（1）胜任能力建模原则平衡当前任务与战略发展的要求胜任能力既要着眼于现在又要放眼企业战略发展的未来。所以其中一部分能力维度或行为是现有员工已经表现出来的能力或高绩效行为；一部分能力维度或行为体现的是企业战略发展的需要，是员工需提升和转变的能力或行为，不一定在现有员工身上观察到相应的能力或行为。区分高绩效与绩效平平者胜任能力是影响绩效达成的关键成功行为，是工作任务分解出的所有行为的子集，是用于明显区分高绩效与绩效平平者的标尺。与业务关键成功因素直接相关胜任能力是与企业与部门核心能力分解下来相对应的员工能力，是业务关键成功因素在员工行为上的分解体现企业的核心价值观通用胜任能力是企业核心价值观/企业文化的行为诠释。 （2）企业胜任能力模型架构 一般来讲，企业胜任能力模型分为三个部分（如图2.5）。首先最底层的是企业的通用胜任力模型，该胜任力是企业全体员工所需具备的关键行为，。其次是针对不同职能序列岗位所特有的专业方面的行为要求。第三是管理胜任能力，囊括了不同管理层级的管理人员需具备的关键成功行为。通常企业或管理咨询团队会根据建模对象确定建模的能力模型及个数。举例：若对整个销售部门建模，整个部门包括主管（管理他人）、经理（管理经理）两个管理层级。则可建立3个模型：1个销售职能模型、1个“管理他人”的层级模型、1个“管理经理”的层级模型。图2.5 企业胜任能力模型架构（3）胜任能力建模方法胜任能力建模需要先清晰的了解企业的竞争优势和核心能力，绩效要求以及核心价值观是什么，其次再针对如何巩固和提升企业核心能力以及如何达成绩效要求进行讨论，提取关键成功因素，最后从关键成功因素中提取关键行为（如图2.6）。关键行为是对企业战略、文化价值观和绩效标准的诠释。而胜任能力模型是通过行为勾勒高效员工画像。图2.6 胜任能力建模逻辑（4）常见胜任能力模型样例传统胜任力模型样例传统胜任能力模型（如图）提取关键成功因素思维能力后，分解其二级关键能力：分析能力，计划与组织能力和创新能力，针对每一个二级能力要点下定义。通过对关键行为定义的分级来评价和区分优秀与不合格者。图2.7 传统胜任力模型样例基于关键成功行为的胜任力模型样例如图2.8，以最直接的方式提取关键成功行为，通过关键成功行为诠释企业的价值观、战略对员工的要求。让员工非常清晰的了解自身努力与发展的方向。 图2.8 传统胜任力模型样例定制的胜任力模型该胜任能力模型（如图2.9）在直接提取关键成功行为的基础上，根据企业特性及具体岗位进行了高度定制。不仅进一步区分了基础行为和进阶行为，还就行为细则抓取了企业和岗位专属的行为实例。让员工看到后更加有场景感，也更独具企业特点。 图2.9 定制胜任力模型样例2.2 胜任能力模型的应用2.2.1 胜任能力对人力资源管理的价值：（1）通过胜任能力可以有机关联人才选、用、育、留各个模块，实现体系化管理（如图2.10）。图2.10 基于胜任能力的人力资源管理（2）能够行为化诠释企业价值观、战略对员工的要求。指引员工清晰的方向，将个人行为与企业要求协同一致。（3）阐明管理期望，统一管理语言，使管理者观察、评估、追踪、反馈员工行为的管理过程可操作2.2.2胜任能力模型的适用范围目前，胜任能力在人力资源中的应用主要可以分为六个方面：职务分析、任职资格分析、选拔、绩效考核、薪酬激励、员工培训发展和继任计划30,31。（1）基于胜任力的职务分析基于胜任力的职务分析是一种人员导向的职务分析方法,通过提取区别优秀工作者与普通工作者的胜任特征,获得胜任特征模型基于胜任力的职务分析是对胜任力评价体系和传统的职务分析方法的结合,是对传统职务分析方法的发展,其一般程序包括五个步骤: 第一步,确定目标岗位和绩效评估指标第二步，确定访谈样本和访谈提纲。在完成访谈前，访谈者不能了解单个样本是否属于优秀组，或者普通组。第三步，对样本分别进行行为事件访谈，这是识别优秀业绩者与一般业绩者的关键程序。在访谈过程中，让被访谈者详细列举2-3件干得比较出色的事和2-3件被访谈者不满意的事，并且说明原因、动机或想法、措施以及结果等等。 第四步，对访谈结果的整理归类,再根据绩效标准，将样本分为优秀业绩与一般业绩者两组，从而获取关键行为特征即胜任力。任务特征和胜任力要求进行验证选择另外两个样本组(优秀业绩和一般业绩者)进行验证，再进行行为事件访谈等手段，检验研究的效度，看前一次获取的胜任力是否能区分业绩优秀者与业绩一般者 通过基于胜任力的职务分析的一般程序建立的胜任特征模型是针对特定职位的（2）基于胜任力的任职资格分析根据每个岗位及组织环境的要求,明确胜任目标岗位工作确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选对某岗位任职资格分析主要从三方面进行分析:个人的胜任力、个人能做什么和为什么这么做岗位工作要求，指个人在工作中被期望做什么。组织环境，指个人在组织管理中可以做什么。目标岗位胜任特征模型就是这三个方面的交集，是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于等于这三个圆的交集时，此人才有可能胜任该岗位的工作。（3）基于胜任力的招聘基于胜任力的选拔，是以胜任特征模型为基础的选拔方法。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和物质来挑选人员。知识和技能处于胜任特征模型的表层，相对易于改进和发展。核心的动机和特质处于胜任特征模型的最低层，难于评估和在短时间内改进，因此，它是最有选拔经济价值的。基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。（4）基于胜任力的绩效考核胜任力模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标，也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准，在这基础上确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行。考核方法包括填表打分法、访谈法、关键事件调查法等。同时，绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标应做出平衡。基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程。在此，绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、沟通反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节（5）基于胜任力的员工培训发展与继任计划基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的，它更侧重于根据员工的个体胜任力，来安排其培训过程与方案。基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面，是培训成本的计量。经过多少胜任力的培训才能使得员工更加胜任这个岗位所需的费用，以及该评定个体是否有继续培训的价值。基于胜任力的培训，可以通过培训体系，促进人与职位的匹配；还可以从个体的胜任力出发，制定符合个体职业生涯发展的培训计划。当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任特征要是不匹配时，可以制定其他符合其个体胜任特征的职务培训，促进他的职业生涯发展。当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任特征匹配很好甚至表现卓越时，可以甄选其进入高潜力人才库，作为公司的继任人才进一步培养。（6）基于胜任力的薪酬激励基于胜任力的薪酬激励是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的。这种薪酬激励体系的优点：一是有利于个体和企业核心能力的形成。通过鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度，提高企业的人力资源素质，培养员工的核心能力。员工的核心能力是企业核心能力的基础。二是有利于吸引和保留高素质人才。基于胜任力的薪酬激励模式，鼓励员工的专业向纵深发展，淡化官本位思想，使得员工不需要通过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬，引导员工在专业上向纵深发展，通过专业水平的提高获得较高的报酬。三是有利于增强员工对企业的归属感。胜任力不仅仅是知识和技能等外显性特征，还表现为态度、价值观等内隐性特征，如果将这些特征作为确定薪酬的依据，则不仅会提高员工的综合素质，而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感。2.3 胜任能力在招聘与选拔环节的应用2.3.1 胜任能力对人才选拔的意义招聘甄选就是企业通过特定方法和手段全方位地评估应聘者的过程， 就是我们如何通过对应聘者的各项素质特征具体实施各项评估， 依据应聘者所表现出来的素质特征来判断他能否胜任工作，井以此来预测应聘者在未来的表现。知识、技能等外显特征是传统的人才招聘过程中注重考察的，而针对动机、品质、个人价值观等难以测量的方面在传统的招聘活动中难得一见。如果确定的人选不具备该岗位所需的深层素质特征， 并且这些能力不是通过简单的培训可以解决得了的，这对于企业自身来说将是一个重大的失误。而基于胜任力模型的职位分析，研究与高绩效者得优良表现关联密切的素质特征。结合这些特征定义这一岗位的素质要求，使工作具有较强的预见性，切实加强员工招聘与选拔的工作有效性。员工的招聘甄选是企业人力资源管理工作中第一个重要环节。 传统的人员招聘甄选通常是企业短期的岗位需求而开展的工作， 仅仅是以岗位分析和应聘者的资历来考察其是否适合本岗位工作，是否具备岗位所需要的知识、技能和经验。而基于胜任力模型的人员招聘选拔除了对应聘者的资历考察和评价外，还依据应聘者所具备的能力素质特征，综合地评判其未来工作绩效，显然这种方式比以前缺乏对应聘者未来工作状况的预测和分析要好得多。这种基于胜任力的招聘选拔方式，为了确保企业所招聘到的人适合企业岗位需要，企业借助胜任力模型对应聘者的关键素质特征进行评估，不仅企业目前岗位需要能得到满足，而且还找到了适合企业未来长远发展需求的人才。简略的步骤如下如图2.6：（1）通过工作分析确定招聘需求。招聘需求一般是依据企业的人力资源规划，当增加了新的工作岗位、现有岗位需要增加人员或企业因人员异动、高职、调配等产生的需求。（2）明确所需招聘人员的素质特征要求从而建立能力标准。确定了人员需求之后，要明确所需招聘岗位的素质特征要求，包括通用技能和专业技能。（3）搜寻候选人。招聘搜寻渠道一般分为内部渠道和外部渠道。内部渠道主要是在企业内部发布空缺职位信息，由员工工作岗位轮换或竟聘上岗等。外部渠道就是选择合适的线上和移动端媒体或中介机构，发布岗位消息，进行招聘。（4）借助胜任力模型等人才评价工具进行评估筛选。使用适当的人才评价工具进行面试甄选，根据招聘岗位的素质特征要求，什么样的人可以被录用做出决策。用什么样的测评形式和工具一般由招聘职位的性质及特征来确定。其中值得注意的是，若评估过程中发现了人才的短板并不是直接淘汰, 而是要判断这个短板对于达成高绩效是否是致命的。如果在这个前提下，确实是致命短板，则只有淘汰。如果不是，则需要进一步判断，这个素质是否可能被培养。如果不是关键能力又不能被培养，只能暂定。因为现在不关键，不代表随着企业发展会发生变化，或者当下某个部门，某个老板，环境和要求发生了变化，就有可能变成关键能力。如果可以培养，是可以考虑录用的，这也是我们通常讲的招聘筛选漏斗。图2. 6 基于胜任力模型的招聘与录用决策流程人才招聘结合基于胜任力模型， 能帮助企业找到具有符合企业战略发展目标的动机和素质特征的员工，为了避免由于人员选拔失误所带来的不良后果和损失，降低培训成本， 尤其是高层技术人员或高层管理人员， 不仅是考察知识和技能， 而应聘者的个人品质、求职动机、角色定位、价值观在其中远比表层的知识技能因素更为关键。2.3.2 招聘与选拔的核心要素目前国内外对于人力资源的招聘和选拔中所关注的核心要素主要可以分为三种：（1）Competencies（能力素质）该求职者是否具备工作所需的基本能力素质和职业素养？诸如智能水平、与人相处的能力、工作的热情等。着重考察该求职者“How it is performed（怎样表现自己）”。（2）Professional Skill（专业技能）该求职者是否具备工作所需的专业技能？诸如财务管理中进行财务分析的能力、成本管理的能力；人力资源管理中进行人力资源规划的能力、管理培训的能力；电脑系统管理中进行电脑维修的能力、系统维护的能力；市场营销管理中管理代理商的能力、市场反应的能力等。着重考察对于该职位空缺而言“What is required（什么样的技能是必需的）”。（3）Experience（经验）该求职者是否具有与空缺职位相关的工作经验?例如，是否在同类产品市场中有过市场营销的经验，是否熟悉某项业务流程的运作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能够带来新的想法和思路。这是考察该求职者可供“Track Record（参考的记录）”。2.3.3 胜任能力在招聘与选拔上的应用优势分析基于胜任力的人员招聘，挑选的是具备胜任力和能够取得优异绩效的人。对人一职匹配的要求不仅体现在知识、能力的匹配上，更加重视内部特征的匹配。这样做的理由是，处于胜任力模型结构表层的知识和能力，相对易于改进和发展；而处于胜任力模型结构底层的动机、人格特质等则难于评估和改进，但对胜任力却有着重要贡献。基于胜任力招聘所遵循的理念是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励而具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己平常的行为过程中造就卓越的组织。基于胜任力的招聘过程较传统的招聘在以下几个方面能够显示其优势32：第一，重视人的基本素质能力的差异性。人的胜任力正如海面上的冰山模型一样，人的个性存在于海面以下，这部分称为人的基本素质，也称为人的“潜能”。人的专业知识、工作技能在海平面以上，这部分称为人的“显能”。但是，海平面以下的素质部分很少被看到，往往是这部分素质在很大程度上引导和控制着外在的行为特征。所以，员工工作行为的好与坏，员工绩效的优异与一般，其决定性的差别，就在于海平面以下的部分，也就是人的个性特征的差别，或者说基本素质能力的差别。然而，传统的选拔过程仅仅关注于海平面以上的部分，而对海平面以下的部分了解得比较少。第二，重视针对能力评价标准的差异性。传统的招聘也会关注一些与完成工作有关的能力，但是在对能力评价标准的层级上会有所不同。从而会产生只是选择了那些具备了这种技能或经验背景但却不具备能在工作职位上产生高工作绩效的胜任特征的人，甚至有时连基本的技能标准都不考虑而去选择那些他们看起来很胜任工作的人。基于胜任力模型的人员招聘的过程，着力于解决制定衡量岗位胜任能力的评判标准和评判方法，希望更为客观地测评出求职者与岗位的胜任程度，从而更好地预测其工作绩效。第三，有利于实现人职位和组织匹配。基于胜任力的招聘是结果导向的。这很容易使人们把注意力聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。基于胜任力的招聘为应聘人员与面试人员创造了一个统一的语言，面试人员不会提一些与产生理想工作效果没有关系或关系不大的问题。对于应聘人员来说，他们可以用基于胜任力的术语来概括、解释并证明他们的资格。而且，基于胜任力模型的招聘体系达到两种匹配互补匹配，即个人的与工作任务要求或职位的关键要求匹配，即个人的整体个性如需求、兴趣和价值观与组织的气氛或文化相一致。而且，选拔以这种匹配作为基础，以保证互补匹配的功效发挥。因而基于胜任力模型的选拔能够很好的弥补传统的选拔在员工与组织匹配中的不足之处，它不但着眼于为某一特定的工作岗位挑选恰当的人选，即对某个人在某个工作岗位上的未来绩效做出预测，而且考虑到员工与除工作岗位以外的其他组织因素的相互关系，把人放到具体的环境中考虑，重视与直接工作要求不相关的人性特征，能很好地判断个体与组织文化，价值观之间的匹配程度，从而有利于实现人职位和组织之间的匹配。第四，有利于企业形成人力资源的核心竞争力。核心竞争力是指组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿与复制的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。知识经济时代、资源的独占与差异化使用已经变得越来越难以实现，组织获取核心竞争力的关键在于通过人力资源具备的核心能力来构建企业的核心竞争力，这种人力资源所具备的这种核心能力能够为顾客创造独特的价值并且难以被竞争对手在短期内模仿与复制，这种核心能力以对人力资源胜任力的要求为集中体现。基于胜任力的人员招聘，将招聘的导向指向为企业获取具备这种核心能力的人才，为企业形成人力资源的核心竞争力。2.3 成功案例与启示（提供的素材仅供参考，需要重新组织语言，或者找到其它的好的成功案例或者数据）世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型“胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：*未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；*将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；*将核心能力与日常人力资源管理挂钩的公司，其三年股东总回报为30%。一般而言，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。2.5 本章总结第三章 F公司概况与问题分析3.1 F公司简介与发展规划3.1.1 公司介绍：大概介绍一下，应该重点介绍中国的情况。F公司于1965年由Bertil Hult创办，是