传统人事管理与现代人力资源管理比较.doc

传统人事管理与现代人力资源的比较 摘 要 在越来越重视人力资源管理的今天，传统人事管理已经逐渐被现代人力资源管理所取代。文章主要阐述了传统和现代人力资源管理的概念并针对企业的管理水平、管理制度、人事法规、个人诚信危机等存在的问题，通过建立“以人为本”的现代管理理念、建立科学的人力资源管理系统、建立系统的培训体系、建立公平的薪酬福利制度、制定真正有效的激励机制、加强企业文化建设等途径，从而促进企业的发展。 关键词传统人事管理 现代人力资源管理 企业文化 引言： 众观商界，企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，在越来越重视人才的今天，“人力资源”当之无愧地成为一个重要话题。现代企业已经脱离了传统人事管理的模式，不再单单以事为中心，过分地强调工作质量和效率。管理者也意识到人已经成为经济发展社会前进的最关键资源，必须充分挖掘员工的潜力，调动员工的积极性，达到人才的优化组合才能为企业创造最大价值。人力资源作为企业发展能动性最大的一个要素，而这一要素使用得当与否，直接关系到一个企业的成败。所以，如何区分传统人事管理与现代人力资源，并且更好地运用现代 人力资源管理是必须考虑的问题。一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵以及比较 (一)传统人事管理与现代人力资源管理的内涵 传统人事管理就是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等一系列活动。主要是进行事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整、职务晋升和岗位调整等情况。传统的人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理，不利于工作质量的改进和工作效率的提高。 现代人力资源管理则是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现企业与员工发展的最大化。也就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织，考核绩效支付报酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 (二)传统人事管理与现代人力资源管理的比较 1.管理观念不同 传统人事管理将人看作一种“工具”，注重的是投入，使用和控制。而现代人力资源管理不再把企业中的劳动者看做是需要支付工资的生产成本，而是一种生产资源，即生产资本。这种资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人事管理所包含的内容；而另一种是开发，是传统人事管理所没有或者不具备的职能。例如，摩托罗拉公司的口号是“以人为本，尊严至上”这并非仅仅是他们的广告词，而是整个企业管理的出发点和基石。 2.管理重心不同 传统的人事管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里的“事”和“物”是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，是过去人事部门的管理手段；而“人”是指人力资源部门对员工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。现代人力资源管理的根本出发点是“着眼于人”，其目的是实现组织与员工的共同发展。围绕这一核心，建立人力资源的预测机制、培训机制、配置机制、激励机制以及薪酬福利机制，实现人与事的最佳结合，促使企业取得最佳的经济效益。而传统人事管理只见“事”和“物”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与物的整体系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。 3.管理内容不同 传统的人事管理往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题，它还考虑员工的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。而现代人力资源管理是将一切人力资源管理集中在企业的人力资源部门，自然而然地打破了“干部”与“工人”的界限。不仅具有传统人事管理的职能，还担负起进行岗位设置与测评、规划工作流程、协调工作关系的任务。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与顾客、员工与其他企业合作者之间的利益共同体，上级领导与员工的团结合作等。 4.管理的方法与原则不同 传统人事管理方法比较简单，机械单一；而现代人力资源管理充分利用了当代社会学、心理学、管理学、经济学等学科的最新研究成果，提出了一些新的管理原则和方法，如“全面完整地看待人；公正待人尊重人；与员工进行有效沟通等等”。与传统人事管理相比，在管理方法上更加强调了管理的系统化，规范化以及管理手段的现代化。 二、企业管理的现状分析以及存在的问题 (一)管理水平各不相同 现如今，当许多企业已引进国外先进技术制定员工薪酬激励制度，有的企业的人事管理仍在由党委办、劳资科等部门处理；当许多企业已经建立了自己的人才库、谋求长远发展的时候，有的企业还没有意识到人才的重要性。这类人力资源管理发展较缓的企业，以大型国有企业和传统产业为主。而且，在这类企业中，有些已是业界先锋，在产品品牌、市场份额等指标上都处于同行业极具竞争力的水平，但其管理水平仍处于初级阶段。管理劣势之所以尚未凸现出来，很大程度上因为它的成功缘于地方保护和国家特殊政策支，所以随着经济体制的全面放开，滞后的管理水平终将影响企业经济效益。 (二)管理制度不够完善 管理制度虽在逐步完善，但仍有很大空缺。主要表现在大部分的企业缺乏详尽的职位说明书。内容齐备的职位说明书是做好人力资源管理工作的第一步，但在实际操作中，只有少数企业提到了类似职位说明书的工作任务书、计划书等概念，往往内容上还出入很大。部分企业表示正在“着手去做”，大多数企业表示“没有建立”，相应的对员工的录用、考核等都按照大家头脑中的印象确定，而没有形成书面的规章制度。 在管理中，仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。表现在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，同时普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，没有引进人才的合理机制，不重视员工的职业生涯设计。根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，导致企业人才严重青黄不接。 (三)人事法规不够规范 人力资源管理和法律法规的关系密切。企业管理者应该把熟悉各类政策法规视为一个合格人力资源管理者的必要条件。目前，我国法律法规还不很健全，给人力资源管理带来外在性的困难。一是政府部门之间的法规不一致，使人才引进渠道不够通畅。如地方劳动局出台的关于高级人才引进的优惠政策被企业采用，并写进用人合同。但协议生效后，企业办理相关人事档案时，这些条文却不被人事部门认可，协议无法执行。这不仅对企业取才、个人谋职造成障碍，还给企业信誉造成损失。地域间法规也有差异。同一件案例，在不同的地点仲裁，会得到不同的结果。随着跨地域性企业不断增多，这种法条的不统一，给人力资源工作带来的阻碍越来越明显。 (四)个人诚信危机不容忽视 部分员工的不诚信，经常使企业人力资源管理陷于两难处境。例如：在制定培训计划时，面对高昂的培训费用，企业会考虑，一旦员工接受培训后迅速离职，将给企业带来损失；不进行培训，则肯定不利于企业发展。所以越来越多的中小企业都面临着这样的困境：企业发展需要人才，光凭高薪挖来的部分专业人才显然不解渴，只能从企业内部挖潜，通过培训员工来解决问题。可是，员工长了本事之后，跟着而来的就是人才流失严重，跳槽率大增。这让企业老板和人力资源工作者很是头疼，却又没有合适的办法。而培训前的协议也不足以约束人，所以公司由于员工的信用问题，在执行人力资源计划中有所保留。事实证明，这种由于个人信用不佳带来的效应，对企业和个人都是负面的。 三、改善人力资源管理现状对策与分析 (一)建立“以人为本”的现代管理理念 现代企业人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源,不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是创造一个良好的环境,让每个员工充分发挥所长,做出更大的绩效。作为企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念,彻底摒弃传统的旧观念,真正树立以人为本的管理理念,尊重员工，在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下,努力使公平深入所有员工心中。 (二)建立科学的人力资源管理系统 企业要想留住核心人才，为企业的长足发展储备力量，首先必须有能力把企业需要的高素质人才、稀缺人才吸引到企业来。要明确各类人才标准，强化对核心员工队伍的建设和管理，对企业的关键人才给予最充分的激励，并提供宽松的工作环境和工作条件，为企业发展提供可靠的人才保障。其次，必须建立科学的管理机制，做到人尽其才，才尽其用，只有效地利用人力资源。第三，必须留住创新人才、让优秀人才持续地为企业做出贡献，减少优秀人才的流失。对人才的尊重不应是口号，关键要落实到实际行动中。企业在培养员工对企业的忠诚度的同时，要致力于人才的提升，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。 (三)建立系统的培训体系 从马斯洛的需求层次理论分析,员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我实现的要求很强,比较容易自我激励。在许多公司,员工都认为培训是公司为他们提供的最好的福利,因为培训往往是本公司或是其他公司提升的前提。因此,结合员工自身的特点,企业应适当给予其进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。从西门子多级培训制度中就可以看出建立良好的培训体系是很重要的，它从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，基本上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训，使得员工的知识、技能和管理能力得到不断的更新，培训使西门子长年保持着员工的高素质以及强大的竞争优势。 (四)制定和建立公平的薪酬福利制度和完善的激励机制 薪酬福利对员工而言非常重要,一定要建立一个公平合理的薪酬福利体制,它要达到三个要求:第一、员工的所得与组织内部同事的是公平的;第二、员工的所得与其他组织中类似工作的人的所得是公平的;第三、员工的所得公平的反映了员工对组织的投入。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一,企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度,应保证员工合理的经济收入及其增长,对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现,也是衡量企业公正与公平的一把尺子。 激励机制作为企业人力资源管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开企业人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。企业必须从整体战略眼光来建立整个人力资源管理的框架,并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。早在1993年，联想已经开始意识到解决其产权问题的重要性，他采取了管理层没要股权，要的是分红权，这样就大大的激励管理层员工并充分提高他们的积极性。之后联想又在集团内部推行员工持股计划。最后联想又采取了对员工未来的留成，这可以看成是联想的“未来激励”， 这一方案的最大特点正是兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权改革方案。 (五)加强企业文化建设 企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观、企业使命,它具有较强的凝聚功能,并决定着企业的行为。企业文化建设是现代企业制度的重要内容,其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。它通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透