福特公司相关分析.doc

1 纵向一体化概念纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。 1.1前向一体化前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。解释2：前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化1.2后向一体化后向一体化是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。解释2：后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。1.3 纵向一体化的目的加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。1.4 纵向一体化的优势1、 带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。 2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。 3、 确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。 4、 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。 5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。 6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如IBM公司即使采用纵向一体化的典型。该公司生产微机的微处理器和记忆晶片，设计和组装微机，生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有准里，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。 7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 8、防止被排斥。 如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。1.5纵向一体化的局限性1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。 2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。产生这种情况的原因有很多。例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。 3 、不利于平衡。 纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、需要不同的技能和管理能力。尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构，技术和管理上各有所不同。熟悉如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。例如，很多制造企业会发现，投入大量的时间和资本来开发专有机能和特许经营技能以便前向一体化进入零售货批发领域，并不是总如他们想象的那样能够给他们的核心业务增值，而且拥有和运作批发，零售网络回答来很多棘手的问题。 5、延长了时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好，他们通常发现后向一体化，即进入零配件的生产领域是一件负担很重，因为这样做必须经常改模和重新改进设计，必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好。世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线，但他们还是认为，从质量和成本和设计灵活性的角度来讲，从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益。2 Ford公司2.1 纵向一体化的形成 1908年福特汽车公司(FordMotor)生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线。1922年，福特公司开始缔造它的汽车王国。福特首先收购林肯(Lincoln)汽车公司，从此一发不可收拾，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化，以追求生产的“规模经济”，福特公司努力使自己成为一个汽车工业主要的制造商，而不是一个简单的组装商。垂直一体化组织应运而生，福特实现了从原材料到生产和销售整个物流的一体化，即供应、生产和分销一体化的集中生产，有效地把以前外购工作内部化，从而急剧地降低了这些零部件的成本。同时，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链，这既降低了交易成本，也提高了福特在生产价值链上的控制力。上世纪20年代，福特通过大规模生产方式大量压缩成本，T型车价格直线下降。1920年，每辆福特T型车的售价为440美元，1924年已降到290美元；同时，生产效率迅速提高，福特生产第一个100万辆花了7年时间，其后达到200万辆产量仅仅花了18个月；1920年，福特年产量达到了800万辆，1925年更是达到了1200万辆。回顾20年代期间，福特汽车公司的汽车产量占全美汽车产量的60%，几乎占全世界汽车产量的50%。2.2 纵向一体化的发展30年代后，福特公司的大规模纵向一体化生产模式已成为全球工业瞩目并纷纷效仿的榜样。福特的经营范围仍在不断扩张，价值链延伸到基础原材料工业，比如在匹茨堡都有福特公司的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车，福特甚至还拥有自己的牧羊场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。50年代，福特一下子引进了100多个学习企业管理的人才，这些人把财务制度、流程、人事、制造、成本的管理所有应该有的环节做出一个雏形，并在这个雏形上精致化，使福特汽车能够以集权的方式管理庞大的组织，直接控制下属许多不同的功能和业务，包括研究开发、生产制造、市场营销和其他活动。到60年代，以福特汽车马首是瞻，美国汽车工业进入黄金时期，市场占有率高达90%，几乎独霸全球市场份额。即使在70年代初，由于迈斯基法案(美国一项限制汽车废气污染的法案)和石油危机给美国汽车工业以沉重的打击，日本丰田汽车公司(ToyotaMotor)通过开发一种新的CVCC引擎以低废气、低油耗的优势成功打入美国市场，并到80年代已经抢占了24%的市场份额，也没能阻止福特继续做大内部规模的游戏。2.3 纵向一体化的破除进入20世纪90年代，随着科学技术的进步和全球化市场的形成，企业面对的竞争越来越激烈，纵向一体化的弊端就显露出来：核心企业负担过重，除了管理生产外，还要管理材料的采购、产品销售和物流活动；一体化成员过多，业务链过长，导致物流、信息经常被扭曲，市场反应迟钝；每个业务环节都面临众多竞争对手，竞争压力认为加大；核心企业无法集中精力于核心业务，限制了自身竞争力的提高。90年代末，伴随着股市持续下滑、普遍的通货紧缩和两位数的医疗保健费用增长率，福特才骤然醒悟过来，大肆宣传的规模经济并没有达到当初认为可以达到的效果，累赘不堪的产业链和复杂的内部业务流程如果不能得以彻底的简化，福特汽车将继续在一个无法成长的市场上承受沉重的债务负担。在截至2000年之前的全球调研中，福特公司发现了公司内部的一个重大隐患“烟囱”太多。福特公司把内部的那些不与外界联系，不与别人来往的，好像把自己关在工厂内部的高高在上的机构比喻为“烟囱”，烟囱通常都自以为最伟大，越高越了不得。于是在上个世纪末，福特汽车进行了大规模的改造，重新调整了福特公司的组织机构。90年代末，在首席执行官雅克纳赛尔的领导下，福特公司开始将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明福特决心更好地利用汽车行业的价值链。2001年10月1日，小威廉克莱福特接任成为福特董事长兼首席执行官，更是在其“五年复兴计划”中强调：福特必须要变成一个轻快的、有弹性的企业。而对纵向一体化模式的破除使得这个变化得以实现。福特公司也采用了合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。2.4实例2.4.1 一体化实例福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1.塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。2.4.2 放弃战略实例多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。汽车产业的供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的供应链体系。适用条件：