ERP实施的“红与黑”(8篇文章合集).docx

作者：王晨光金蝶软件资深咨询顾问；西安交大工商管理硕士美国运营管理协会认证库存与生产管理专家CPIM美国项目管理协会认证项目管理专家PMP国家信产部认证系统集成高级项目经理中国注册会计师CPA；中国注册资产评估师CPV说明：这是本人写于2003年前后的八篇与ERP实施相关的文章，题目中均带有“红”与“黑”，文章中均试图从正反两个方面说明某一问题。值得进一步说明的是，这些文章中的主要内容，经过增补，已经于2004年出版为七种角色与ERP一书。目录ERP实施组里的红五类与黑五类1红外线与黑匣子，ERP项目中的一把手5ERP项目经理的红心与黑心9红图章与黑乌纱，ERP项目里的中层经理14ERP选型组的红脸与黑脸19ERP销售人员的红布与黑饵24红眼珠与黑眼圈的ERP实施顾问28ERP项目评价时的红旗与黑洞35ERP实施组里的红五类与黑五类实施ERP系统，要有目标、有预算、有制度、有人员；要选软件、选公司（软件供应商和实施方）、选实施方法、选实施顾问；要对项目的时间进度进行管理、对项目的风险进行管理、对流程进行管理、对实施文档进行管理这些都是苦口婆心说给那些要上ERP（或者是CRM、DRP等其他什么信息化项目）企业听的，生怕企业一招不慎误入歧途。那么，资源有了、对象选了、项目实施组开始运作了，ERP就能走上正轨了吗？我相信这样一句话，管理以人为本，ERP也以人为本。在一个ERP项目中，我们常说，要有好的顾问，他的经验和技巧可以让企业少走弯路；要有好的一把手，他对项目的重视程度直接影响项目成败；要有好的项目经理，他的威信和协调能力决定项目进程。但是，顾问不是“先知”，一把手不可能事必躬亲，项目经理也不会直接插手各部门的运作，那么，业务谁来做？编码谁做？流程谁做？测试谁做？实施中有太多的事要做，而顾问、一把手、项目经理都不会去做，也做不过来。所以，除了他们之外，一定还要有一批好的项目组成员。什么是好的项目组成员？什么是不好的行为？什么是对项目实施有不良影响的语言？实施顾问们、企业的项目经理们该怎么去选择自己的项目组成员呢？我们把常见的项目组成员（或可能成为项目组成员的员工）分成10类，其中5种人（或五种行为）对项目运作有利，我们称之为“红五类”；另外5种人（或五种行为）对项目运行不利，我们称之为“黑五类”。每一类人都可以通过一些明显的语言和行为特征发现，顾问和项目经理们可以以之为鉴选择项目组成员，已经是项目组成员的人可以对照一下看看自己是哪类人，希望成为项目组成员的人也可以看看自己能够成为、希望成为哪类人。我们先看能给项目带来帮助的红五类们：l 红五类之一：懂尊重人的人标志性语言：“需要我做什么？”这类员工是项目组的绝佳人选。他们尊重顾问，更重要的是，他们不但希望能从顾问那里学到东西，而且知道帮助顾问、知道自己在ERP实施中负有一定的责任、有纪律性、知道更好的学习方法工作中学习。应对办法：合理的安排工作，把他们擅长的工作托付给他们，把他们可以从中学到知识的工作交给他们，不要因为他们不问“为什么”就不告诉他们原因。l 红五类之二：有责任心的人标志性语言：“我马上就能做好这件事”其实还可以称这种人为有效率的人。他们勇于承担任务，并且能及时把工作完成。他们不会因工作难以完成而气馁，不会因加班加点、工作量大而抱怨。项目组中有这样的员工，你自己都会受到他的士气的感染。应对办法：别忘了你的激励政策，让这些老实人吃亏。拿出你的红包和表扬来，那是他们应得的。l 红五类之三：富积极性的人标志性语言：“我可以帮你找某某去解决”项目组中的人是否积极，不能看培训，也不能看任务完成的及时与否。培训到的勤可能是因为想学习，任务完成及时可能是因为怕惩罚，只有这样能够主动帮你协调资源提供点子的人才是真正的积极分子，你可以放心的把工作交给他。应对办法：让他们做项目组中、企业中的润滑剂，当你的队伍中有黑五类存在时，你就会发现这类人士多么宝贵。l 红五类之四：细心人标志性语言：“别忘了（计划、通知、会议、向领导汇报）*”有些人天生对权力、内部政治、时间、金钱等方面比较敏感，当他们希望项目成功进行，也希望自己能在项目中起到作用并享受项目成果时，细心的人们会提醒你按时、按资金计划、按权利大小、按去完成相应的任务。应对办法：不要小看他们的作用，细心人常常成为顾问们真正“进入”企业的领路人。l 红五类之五：聪明人标志性语言：“能不能换个角度（思路、处理办法、流程）考虑一下？”总会有“鸡蛋里挑骨头的人”在流程、编码、功能、界面等等各方面绊住你的脚，聪明人的聪明之处是：他可以用他的身份、从新的角度提出解决方案，使大家可以摆脱这种“较劲”的局面而进入下一个步骤。聪明人并非不执著，他只是更理解“条条大路通罗马”的含义，更明白ERP的目的是什么。应对办法：有事（难事）先和他们商量商量，充分利用他们的智慧和经验来一起对付那些“黑五类们”。请记住斯蒂芬罗宾斯在管人的真理中所讲的第一真理：“忘掉人格特质，行为才算数”，光是红口白牙的说说是不行的，要看他们的实际行动才行。红五类不是说出来的而是做出来的，但黑五类就不同，他们只需把口头禅每天在项目组里、在企业员工中念叨上几次，就能产生破坏作用了，这就是我们常说的“成事不足，败事有余”。我们再来看看这些令人头痛的黑五类们：l 黑五类之一：大忙人标志性语言：“我太忙了！”这种类型的员工最多。他们通常是项目的兼职员工，他确实总是显得很忙，总有合理、合法的借口，但他们降低你工作效率的程度同样会令人大吃一惊。要么是本职工作确实很忙、要么是显示其地位的托词、更有可能是没有认识到ERP项目的优先级。应对办法：这需要项目组和管理层沟通，妥善安排其两类工作（本职工作和项目工作）的工作量，最好是找人手帮帮他；当然，让他明白项目任务的重要性、紧迫性也是个好办法；适当的恭维同样可以给我们的任务起到一些润滑的作用。l 黑五类之二：大狂人标志性语言：“不用说，我可以告诉你”这种类型的员工认为自己完全可以完成顾问的任务。假如顾问没有丰富的经验，他可能是对的。但至少这种态度是有害的。不光是对顾问的不尊重会导致连锁反应，破坏实施小组的凝聚力。更重要的是，他们可能会花成倍的时间去“独立”解决那些任务，而不从顾问处得到帮助，导致拖延时间甚至完不成任务。设想一下，一个充满了傲慢和敌意的项目组中，我们该如何开展工作？应对办法：安排工作时一定把时间要求、质量标准讲清楚；以尊重回答他的傲慢；选择适当的时机让他明白，工作分工和工资水平并不代表一个人的一切。l 黑五类之三：冰雪人标志性语言：“不要问我，你是专家”冰雪人的态度和大狂人的态度根源是类似的，只是各自的表达方式不同。他们都有着对这个项目和对顾问们不同程度的反感为什么要为你支付这么高的价钱？你知道我们的薪资水平吗？当然，这并不意味着他不会提出他的建议，事实上，当项目组在某些问题上采用他的意见时，他会非常高兴。应对办法：忽略他的傲慢，千万别和他对着干，你不可能只打一次交到就得到他的信任。同时，对他的建议的尊重反而会使他更快认同“专家”们的身份。l 黑五类之四：太极人标志性语言：“这不是我的事”常说这句话的人不是一个好的项目组人选，但你常常会见到这样的家伙。出现这种人的原因大部分是由于企业中不同部门、不同级别之间合作有问题，甚至是以前合作中产生了矛盾。太极人不希望承担责任，而且不信任其他人。应对办法：要对他伸出援助之手，让他明白，进入项目组就是一种承诺，就需要他负起责任。不管这件事“原来”有没有，“应该”是谁的，重要的是，“现在”项目组把它“安排”给你了。l 黑五类之五：鸡蛋里挑骨头的人标志性语言：“这怎么可以？这绝对不可能！”有些员工总是在查找错误，其行为极象从鸡蛋里面挑骨头。看似是精益求精、负责任，其实是在各种类型中破坏性最大的人。他总是致力于破坏目标和计划的达成一致，并且对所有的工作提出批评绝对不是建设性的，他的乐趣是与众不同和破坏协调。应对办法：和我合作过的顾问最怕这种人，一般来说，如果顾问们可以选择，绝对不是去改造这类人，而是踢出项目组。我也觉得这是最好的办法。如果你不得不和他打交道，例如交流信息、安排任务，一定要把时间安排在最早他可以在任何地方找到充分的理由来说明你安排的任务、索要的信息是不合理的、不可能完成的。一般的说，ERP的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求（范围）、计划（时间与投资）、培训、一把手看的比较重。但是，不要忽略了，无论什么管理，最终还是“人”的问题。忽略了“人”的因素，一定不会成功。如果我们可以在项目启动之初，就着手分析项目成员的个性，思考对策，那么，不要说“成功的ERP”，就算“快乐的ERP”也未必不可能啊。参考书目：Oracle Applications 应用大全，（美）BOSS公司著，人民邮电出版社，2001年管人的真理，（美）斯蒂芬罗宾斯，中信出版社，2002年红外线与黑匣子，ERP项目中的一把手红外线：在电磁波谱中，波长界于红光和微波间的电磁辐射。不能引起视觉，但有显著的热效应。黑匣子：飞行记录仪的俗称。纪录飞机在飞行中的各种信息，飞机失事后，可以依据其纪录分析失事原因。ERP是一把手日常业务运营中的红外线和黑匣子；ERP实施需要一把手象红外线和黑匣子般的帮助。打开GOOGLE网站，查询“一把手”和“ERP”两个词的交集，有大约4600项查询结果，其热门程度与“北京2008年奥林匹克运动会”（4390项）、“微软公司+比尔盖茨”（5000项）差不多。（2003年7月3日执行上述查询）谈ERP不能不谈一把手。不光是ERP需要一把手，其他的信息化项目、管理改革项目也需要一把手。在一项面向全球管理者的调查中，绝大部分管理工具，包括平衡计分卡、学习型组织、价值链分析甚至TQM（全面质量管理）、JIT（即时生产）、CRM（客户关系管理）等管理思想和工具的应用推动都需要一把手，需要“TOP DOWN”(自上而下)的方法，至少90%的管理者都这样认为，反对者也有，不过只有3%而已。为什么ERP需要一把手？为什么谈ERP必谈一把手？答案在上面ERP是一把手日常业务运营中的红外线和黑匣子；ERP实施需要一把手象红外线和黑匣子般的帮助。一把手是企业的最高领导者，他需要这样一套如大自然中的红外线般随时存在，随时发送热量，却不“光彩夺目”的系统；他需要这样一套如飞机上的黑匣子般随时纪录各种信息，为他提供分析依据的系统。ERP就是（至少应该是）这样的一套系统，它为管理者们提供各类信息、协助他们做出各种决策，它本身却不是企业管理者们经营的目标和重点，它只是伴随着企业的运作而自然而然的运作着。ERP不是天生的，任何一个企业实现ERP都需要建设的过程。这个项目又需要我们的一把手们象红外线和黑匣子一样给它提供帮助和支持。红外线一把手的特点：不追求光彩夺目；言行一致的支持；理解团队和ERP系统。黑匣子一把手的特点：充分了解项目情况；保持稳定运转；充分授权同时控制关键点。1、 不追求光彩夺目没有人能够建设成一个“完美”的ERP系统，你也没有必要去做这样的追求或努力。外界也许会给你一些压力，比如人们纷纷传说的“ERP成功率等于0”，比如你身边的高级经理劝你“我们的管理还没有达到可以上ERP项目的水平”，比如太多人告诉你“实施ERP的成本足够我们改造（新增）一条年利润XX万元的生产线”。因此，也许你会暗暗下定决心，一定要把这个项目做好！是的，做好这个项目是大多数人的愿望，但你不能因此而陷入“完美”的陷阱。业务流程重组、强大高效的软件系统、流畅实时的业务处理、复杂又直观的分析模型、各种各样唾手可得的报表、整套的反映业务运营状况的指标体系。你有太多的选择可以做，又有太多的梦想希望籍着这个项目达成，可“罗马不是一天建成的”，还是请你回到现实生活中，实际一些，从你的核心公司、核心业务、核心流程开始建设，放弃那些光彩夺目的概念、报表、功能吧。循着你内心的“愿景”和“目标”，制定企业ERP或者信息化项目的战略，然后为之配备人和资金上的资源，亲自去推动企业文化和管理制度的变革，这是你一个“一把手”在ERP项目中需要做的工作。2、 言行一致的支持无论你在项目启动大会上准备了多么铿锵有力的发言，只要你不“亲自参与”，没有精神、身体、情感等各方面的投入，所有的人都能看出来你的言行不一。他们一样会认为你不够重视，一样会在你的眼皮底下搞小动作，因为你没有跟进你的行为。更可怕的是，如果你给人的感觉是坐在原地拿着皮鞭驱赶别人去跟上变化，那他们一定会抵制你发起的这场信息化变革。也许人们并不那么憎恨变化，他们不过是拒绝被人要求甚至是强迫变化。因此，作为一把手，保证你的言行一致是对ERP项目最大的支持。如果你每两周听一次项目进度报告，经常到项目组办公室转转，安排人给自己补补电脑课，亲自和大家一起讨论如何优化核心流程，那还需要再说什么吗？你的行为就是给项目组、给企业所有员工传达出的最强有力的信号。另外一个值得一提的问题是，你的言行在项目的前期和后期要一致，要有毅力坚持下去，切不可半途而废。有太多的一把手在ERP项目前期倾注了极多的心血，而一旦签约，班子成立顾问进门后就从项目组消失了。关于言行前后一致的重要性，管理悖论中用著名财经新闻服务组织布鲁姆伯格公司的首席执行官麦克尔布鲁姆伯格（Michael Bloomberg）的一段话来说明：“前后一致非常关键。罗纳德里根（Ronald Reagan）总统并不是世界上最聪明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主张，或者处理并不复杂的事情时，也能始终坚持做到前后一致，因此人们仍然把他看做是一位伟大的总统。他确切知道自己赞成什么，也明白自己到底要做什么”。3、 理解团队和ERP系统第一，ERP项目中实施团队是非常辛苦的；第二，ERP系统不是万能的。关于这两点，一把手要有清醒的认识。相当多的领导者在面对ERP项目时急于“看到成果”，于是，对项目组的要求非常苛刻。工作质量要保证、如期完成要保证、成本适度要保证、原来手头的工作还要保证，只是实施组的工作强度、身体健康、心理状态、家庭情况、收入水平没有保证。更有甚者，在一把手自己这个环节浪费的时间非要在项目组的日程里补回来。例如：预计项目15个月完成，一把手考察用了6个月，谈判谈了3个月，项目定义时流程需要一把手确认，一拖又拖了一个月，可项目还是要如期完成！还有就是对项目组工作的评价问题。项目组加班加点，流程设计出来了、编码方案搞出来了、表单格式拿出来了，到了一把手这里，要么不分青红皂白就说“不”，要么要求项目组把为什么这样做完全重述一遍。当然，作为一把手你可以说不，也有权利就自己不明白的事情问个究竟，可这样做之前最好先说声“谢谢”，不要打击了项目组的信心和积极性。4、 充分了解项目情况项目的范围是什么？我们要达到的目的是什么？我们完成这些工作的计划是怎样的？我们项目组人员的角色安排怎样？我们企业中职能经理们对项目的支持程度是怎样的？我们建设ERP项目的合作伙伴（软件供应商、实施服务商、系统集成商）对我们的支持程度是怎样的？我们常说“知己知彼，百战不殆”。作为一把手，在ERP项目的实施过程中，不但要了解自己的角色和职责，也应该对上述问题有着清楚的认识。只有在你了解这些问题答案的情况下，你的所作所为才能够真正对项目有实质性的帮助。否则，你怎么能调动人激励人呢？你怎么能安排时间和资金呢？你又怎么能评价项目的进展呢？如果你都不能，这个项目还能说是“一把手”的项目吗？5、 保持稳定的运转保持企业日常业务经营的顺畅已属不易，同时再开展一项将会给业务运营带来巨大变化的ERP项目就更难了，除了你一把手企业管理的艺术外，还需要项目管理的手段，二者要在你的手中有机的平衡起来保障你企业和ERP项目同时稳定的运转。一个ERP项目，涉及企业中“人员”、“范围”、“目标”、“实施方法”等各项关键因素。作为一把手，你应该努力保持项目环境和这些项目关键因素的稳定性。大海航行靠舵手，企业和项目前进的方向则要靠你来指出，不仅如此，要想达到目标，你还要稳定这艘船上的人心、职责、工作方式等关键因素。“如果缺乏关键因素上的稳定性，任变化自由发展，那么其结果就是混沌。处于非受控状态的变革只会滋生混乱，而对提高业绩没有任何帮助。企业领导者必须在变革中牢牢把握住前进的方向，如果没有这种对方向的把握，或者是方向摇摆不定，那么，变革就会成为毫无约束的闹剧大家一通瞎忙活，而实际业绩没有任何提高。”6、 充分授权同时控制关键点黑匣子的最大特点是：平时即便一刻不停地工作也没有人会注意到它，但是在出现大的问题时它却是不可或缺的手段。除了对项目里程碑的汇报必须要听，一些重大决策和鼓舞士气坚定信心的活动必须要参与之外，其他，你都可以授权给项目精力去做。至于如何授权和控制，我们不想说的太多，有一个号称紧箍咒的秘诀倒可以共享一下：秘诀开始For ERP项目开始 To ERP项目结束Do While 一把手遇到项目组成员或职能经理Response = MsgBox（“你那里情况怎样？”）If Response = 好（不错） Then 一把手.WriteLine(“很好”)ElseIf Response = 抱怨 Then 一把手.WriteLine(“要多向项目经理反映”)End IfLoopNext秘诀结束翻译过来就是一把手在遇到非重大事项时的通常做法：首先，随时准备向企业的中层管理者（项目涉及到的）或项目组成员问这样一句话，“ERP在你那里情况怎么样？”这是随时监控项目状况。其次，当你听到肯定的回答时，立刻肯定对方的工作和态度。“很好，非常好”，这是及时表扬以鼓舞士气；当你听到牢骚时，指出解决问题的渠道。“多向项目经理反映”，这是给项目经理、项目组充分的信任和授权。 结束语作为一把手，你不得不比别人站的更高些看的更远些，你的手段也要比别人少一分毛躁多一些艺术感。很多因此而疲倦的一把手努力寻找快速有效的“解决方案”，可方案往往更加令人疲倦。没有办法，“正如一个木匠不能用锤子解决所有的问题一样，管理者也不能用（某种管理办法）来解决所有问题。管理是一项复杂的工作，没有捷径可言。”ERP同样不能解决所有问题，而ERP的实现同样没有捷径可言。如果你感到有些困惑、有些不知所措，那就请你在ERP的路上一边走一边体会“红外线、黑匣子”的妙用。参考资料：管理悖论高绩效公司的管理革新，（美）普华永道变革整合小组 著，经济日报出版社，2002年管人的真理，（美）斯蒂芬罗宾斯，中信出版社，2002年ERP项目经理的红心与黑心当一个ERP项目（或者是CRM、DRP等等，只要是信息化项目）被提上一把手的日程，寻找合格的项目经理便是最为关键的问题。如果说“一把手”是企业运筹帷幄的统帅，那么“项目经理”便是在信息化战场上冲杀的主将。一场战役的胜败，指挥官有绝大的责任，而ERP项目能否成功，很大部分取决于项目经理。很多人喜欢用“公式”来说明问题，比如：成功=百分之一的天才+百分之九十九的汗水。描述ERP项目的成功因素也有很多类似的“公式”，其中一个很有意思： ERP成功=正确的人+适合的系统+恰当的实施方法这个等式的核心是人，“正确的人”才是ERP项目能够成功实施的核心保障。而最有利于项目成功的人员结构是这样四种：l 一个能干的项目经理l 一批优秀的业务骨干l 一个好的系统管理员l 一个有经验的实施顾问在这四种人中，项目经理是整个团队的核心和灵魂，由此可见，项目经理在ERP项目中的重要性。以ERP为代表的信息化项目，不但是一个技术项目，同时也是管理项目、引导企业变革的项目。它的范围不易定、目标不够清晰和直接，它的实施阻力大、成功与否不易评价。因此，做一个ERP项目经理，真的需要一颗“七窍玲珑心”才行。那么，做一个成功的ERP项目经理，到底要具备怎样的一颗心才可以呢？1、红心之一：进取心你可能是企业的高层管理者甚至是所有者（之一），希望通过ERP项目改进企业管理，提高企业经营效率，加速企业的信息流转速度、响应速度、决策速度；你也可能是企业的中层管理者之一，希望通过ERP项目树立你在企业里的威信，提高你的影响力和部门业绩，希望能在升职加薪的通道上抢占一个有利地形；你还可能是一个刚刚进入企业的“新人”，并不了解ERP是什么，希望通过这个项目学习一些相关的知识，积累经验，为自己打开一个更广阔的职业生涯空间。没有问题，只要你有雄心壮志，那就来做ERP吧，一个实施成功的ERP项目完全有可能帮你完成你的心愿。2、红心之二：自信心没有足够的自信心，就干脆别做这个项目经理。这个角色要求有足够的决断力，否则项目实施中就会让你给带入会而不议、议而不决的局面，要知道，影响项目的效率就是影响公司管理变革的效率啊。“低效团队的最重要特征之一是缺乏主动性和决断力。为了取得共识往往陷入争论和深思熟虑的怪圈中，很多团队缺乏具有决断力的最佳人选。主动性是另一个弱点。再好的点子如果被拖延也会失去应有的价值。”如果你没有自信心，缺乏决断力，整个团队会变成什么样子呢？据说在对某种空军喷气式飞机上控制软件的测试中，如果只测试90%的软件路径，可以代表99.9%的可能事件，在合理的时间内就可以完成。你会不会有胆量决定放弃测试另外10%的软件路径呢？告诉你测试所有路径需要花100年之后呢？没有人能够穷尽“所有的可能”，在ERP项目中你能没有必要如此。如果你常常因为“风险大”、“没把握”而迟迟不做决策，就请你擦去自信心上的灰尘吧。3、红心之三：爱心在ERP这样的信息化项目中，项目经理应该在最短的时间把项目组专职成员、各部门抽调的兼职员工、来自软件供应商或实施服务供应商的顾问们凝聚成一个团队。凝聚力，光靠规章制度、奖惩办法这些胡萝卜和大棒是不行的，关键在于爱心。实施一个ERP项目有其自然的规律和步骤，你不能片面追求速度、质量，给你的团队施加压力。充分了解团队中各人的工作能力，根据实际情况来进行时间和任务的安排；及时指导让每个人都有“力所能及”的感觉；组织一些业余的活动、关心的问候、幽默的风格，都是项目经理“爱心”的表现。那些被人看作是缺乏“爱心”的经理们，往往是急于表现自己的能力、急于展示项目成绩。他们可能在项目的初期就成天挥舞着“加班”的大棒；或者因压力过大而整天做黑脸包公状，好像项目组的人都欠他钱一样；或者安排工作不考虑各人能力和实际情况，把“服务命令”作为口头禅，最终把整个团队推入噩梦大家都怀疑自己会成为“一将功成万骨枯”中的枯骨。4、红心之四：平常心每个项目都有风险，项目管理的本质就是风险管理，信息化项目的风险更大。你不像那些采购、销售、生产经理们，他们每天做的事情有相当大的重复性，今天可以弥补昨天的错误，明天可以处理今天不够完美的任务。但你不可以，项目的管理内容在时间轴上是单向的，一旦做错你就很少翻盘的机会。因此有人这样描述：“某些极端的案例中出现的行为我们只能用“病态”来形容。由于所面临的压力非常巨大，那些IT项目经理就像是掉入陷阱的困兽一般要把自己的一条腿咬断才能逃生”。没有一颗“尽人事而知天命”的平常心，运行中巨大的压力会把你压垮的。在一个跨国公司中国区ERP项目的实施中，我认识了他们总部的CIO，他亲自挂帅，连续4、5个月在中国率先实施的子公司上班。每次见面他的眼睛都是红红的。不过他从不说睡眠不好，总说是气候太干燥，要知道，从他的办公室就可以看到大海啊。除了这些必须的“红心”之外，还有一些不应该出现，但又经常发生在项目经理身上的“黑心”。有些“黑心”是很明显对企业、对项目有着巨大的危害，而另外一些看起来似乎不太明显，甚至打着“为公司着想”的旗号跳出来，危害同样是巨大的。1、 黑心之一：私心谁会没有私心呢？不过我们这里说的私心不是仅仅指为自己着想，上面说的进取心同样有为自己利益奋斗的含义。但是，项目经理最不可沾染的是，把自己的利益与公司的利益对立起来。不是去谋取个人与公司、与ERP项目的共赢，而是损人利己，所谓“为一己之蝇头小利不惜遗害苍生”。颇有一些项目经理心怀鬼胎，希望通过ERP项目排除异己，让ERP项目完全成为自己在企业争权夺利的工具；甚至更进一步，下做到要通过ERP项目捞些好处，背地里做些见不得人的勾当。如此种种，都属于私心过重而成黑心之流。2、 黑心之二：贪心“人心不足蛇吞象”，我们这里说的贪心是指那些确实为公司着想，却不分轻重缓急、不知方法手段，一味强调“功能强大”、“全面”、“先进”、“风险最小”、“效果最优”的心态。ERP也好，CRM也好，无论什么信息化项目，都不是万能的，都是要付出代价的，都是有风险的。如此浅显的道理，一些项目经理就是熟视无睹。选软件时没有重点、选合作伙伴爱听大包大揽的承诺、签约时只按价格选择、实施时要所有人满意，都是贪心的表现形式。看上去“价格最低”、“功能最全”、“所有人满意”是为了公司着想，实则将项目拖入了无目的、无范围、无质量标准、无法控制风险的地步。看看这则有趣的消息，你就知道贪心的可怕：“Neil Armstrong 正就登月事件接受采访。他被问及最令他恐惧的时刻是什么，是登月车下落并有可能坠毁的时候，是他走下悬梯的时候，还是他们从月球点火起飞、火箭的动力可能不够的时候？他回答说，都不是，最令他恐惧的时刻是在堪培拉岬角的发射垫上，他下面是两千个部件，每一个都是按照最低的报价买的！而且其中一个再1986年就要过期。”3、黑心之三：缺乏责任心“在其位谋其政”、“食君之禄忠君之事”，说的都是责任心。无法想象在一个没有责任心的项目经理带领下，项目能够被高质量的执行。在项目选型时多联系几家合格的供应商；把软硬件费用和实施服务费用控制在合理的范围内；制定详尽紧凑的实施计划并严格执行这些都是项目经理的责任，但要完成项目，你的责任还不仅限于此。周旋于一把手、供应商、项目组成员、企业各职能部门之间，为项目创造一个良好的运转环境同样是你的责任。曾经听过这样一个笑话，某公司总经理开会回来，向信息中心主任说了句“ERP这东西不错，你考察考察咱也上一套”。于是乎，这位“项目经理”就积极的行动起来了：先联系了十几家ERP供应商入厂调研，然后找人写标书，然后交押金、卖标书，然后讲标、开标，然后不了了之。这样的“责任心”实在是对企业、对供应商、对自己都不负责任。罗德尼特纳这样描述“信息系统的项目”：“项目目标不能明确定义”，“让客户讲清楚他们的需求是相当困难的，在项目中保持他们的想法不变也是不可能的”。信息化项目的项目经理“就像是个雕塑家，开始时面对的是一块形状不规则的大理石，其中孕含着一座雕像，这也在雕塑家的脑子中。雕塑家会采用各种技术对大理石进行雕琢，但这过程中他/她要避免出错，不要损伤还未现身的雕像，只有在项目完成的时候，雕像的形态才会全部展现出来。”你要成为这样一个雕塑家吗？那么，你首先要有一颗雕塑家的心。参考资料：项目管理手册改进过程、实现战略目标，（英）罗德尼特纳著，清华大学出版社，2002年管理悖论高绩效公司的管理革新，（美）普华永道变革整合小组 著，经济日报出版社，2002年红图章与黑乌纱，ERP项目里的中层经理“想要引入一个重大的改变举动？注意中层经理那是你将会遇到最大阻力的地方。想重构业务流程？从扫除中层经理下手他们就是中间人。直到最近，任何花时间阅读关于管理实践书籍的人，及对应观察工作中真实的管理的人，可能都会得出结论：中层经理注定将被消灭或者应该被消灭。”ERP似乎成了一把笤帚，高高举起在企业高层的手上，随时都可以将中层经理们扫地出门。组织扁平化、权利再分配、打破信息私有化，这种种ERP项目的动因和目标，都象钟声一样，震痛了中层经理的耳膜，敲打着他们的本已绷的紧紧的神经。然而中层经理真的只是企业中上传下达的传声筒吗？在ERP项目的进程中只能是紧盯自己头上乌纱、紧握手中权力而阻碍变革的那部分人吗？难道实施ERP后的扁平化网络型组织中就应该把中层经理们“消灭”？ERP一个现代的管理思想、体系和方法就那么和中层经理格格不入？等等老板，先别急着动手。在管理悖论一书中，普华永道变革整合小组是这样说的：“优秀的公司领导人已经以一种全新的视点来重新审视中层管理者的作用。他们不再把中层经理看成是无所作为的传声筒，而是将中层经理们视为处在中间位置、能够对企业进行全方位观察的独一无二的宝贵资源。由于中层经理负责战略的具体实施，因而他们的位置是将公司有机整合起来的最佳着力点。”一、中层经理在那些准备实施ERP的企业中更重要在描述企业与ERP这类信息化项目的关系时，我们常常把企业比作人。我们说，组织如骨骼、资金如血液、信息如神经。我们还可以继续比方，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；基层员工就像四肢，具体完成任务。那么中层呢？中层就是企业的脊梁，你说重要不重要？中国的企业大多是成长型企业，成长型企业可根据其发展阶段不同分为5种类型：其中，集体化、规范化和精细化等三个阶段的企业往往对授权、控制、提高经营效率、深化细化管理有着最强烈的欲望。因此这几类企业也是对ERP最感兴趣、实施ERP最积极、上马ERP概率最大的企业，这些企业经营管理中的特点是：1、 员工人数相对较多的生产企业或经营单位。2、 多伙伴型企业。指企业对供应商、分销商、客户等伙伴。3、 发展速度快、地理区域跨度大的扩张型企业在你的企业决战在？层一文中，这类企业被定义为“决战在中层的企业”。这样的企业，单靠创业者已经管不过来，又尚未达到靠制度、流程就可以良性运转的企业，不靠中层靠谁呢？二、中层经理们在ERP项目中的重要性：通常在谈起ERP项目的实施时，我们总强调一把手、项目小组的重要性，可实施ERP不是要我们在企业中另立中央，再建一套管理班子。中层经理们不参加，项目即便运行起来，也永远是两层皮系统归系统，实际管理归实际管理。而这样的系统，叫他“大型电子游戏”也不为过。何况，如果我们不重视中层经理们的作用，只怕连电子游戏都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系统很难上线。在我曾经参与的一个项目中，临退休的财务处长对来自财务的项目组成员说“你整天去开会也就罢了，千万不要揽一大堆活回来干”，可想而知财务部门编码、数据整理的效率和效果了。其实中层经理们的积极性并不像想象中那么难以调动。“研究发现，中层经理对于一个公司的根本改变的实现做出了有价值的贡献这种贡献大部分未被高层经理承认。这些贡献发生在四个领域。首先，中层经理经常会提供有价值的创新想法，他们有能力并且有意愿去实现只要他们能被认真听取；第二，他们远比大多数高层经理在利用非正式关系网方面出色，这使得可持续的、持久的改变成为可能；第三，他们能与雇员的情绪和情感需要保持协调，因而保证改革的动力；最后一点，他们在连续性改变之间保持力度一方面使组织避免陷入惯性的极端，另一方面避免了混乱的极端。”这些贡献，对实施ERP并在未来持续运用ERP提升管理来讲，实在是太宝贵了！三、如何发挥中层经理的力量同样是在你的企业决战在？层一文中，该文作者把中层经理们分成了动力中层、摩擦中层、阻力中层三种类型。不是每位中层对我们实施ERP都会阻挠，但也不是每位中层都能起到积极的作用，上面说的财务处长就是阻力中层的典型。要想用好中层，还需要些技巧。有的人需要动力、有的人需要认同、有的人需要压力，不同的中层经理要不同的办法，无论什么办法，都要围绕着他手中的“红图章”和头上的“黑乌纱”充分授权并利用其权利，同时给以激励和压力。下面就是“红图章”“黑乌纱”策略的具体运用办法：1、 让大家理解“权”的变化大部分企业中层经理对工作中的归属感、成就感以及驾驭工作的权力非常敏感，希望自己在工作中得到充分的授权，希望自己能力得以施展，希望自己受到认可。在ERP项目中，如果没有正确的引导，中层经理们不会认为ERP是对他们工作的帮助和补充。常常有人把信息共享看成“削权”、把流程和固有方法的改变看成是对自己的不信任，因不懂电脑不懂ERP而认为这是想办法让自己下台。其实，ERP对中层的帮助并不比给高层、基层操作人员带来的帮助少。打通工作流程可以使中层更好的完成自己的绩效指标；信息共享可以让中层们对企业有更全面的认识；高效的平台可以提高部下的满意度、使工作更好安排更易衡量；唾手可得的数据可以让你在高层面前的意见更有分量为什么要感觉自己被削权了呢？2、 一起来讨论“位”的含义如果一位中层经理认为ERP给自己带来的不是机会而是威胁，那么，能力和自信必缺其一。即便不实施ERP项目，也应该考虑职业发展通道的问题了。ERP项目本身就可以带来一系列培训、思考、变化以提高大家的能力，而项目中相互配合取得的成绩又可以提高经理们的自信。经理们担心变化，主要在于对保住头上乌纱和手中权利的担心。只要企业对“位子”的变动原则是“绩效”，那么，经理们就不应该抵制ERP项目。如果没有ERP这样的项目，长时间位于一个固定位置的经理，无论原来多有创造性，都会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。ERP项目可以使中层经理们重新面对原来的工作，保持敏感和创造性。绩效上去了，位置怎么会下来呢？对于那些希望升迁到高层管理岗位的经理们而言就更有意义。高层管理者对企业的全面了解和对全局性问题的分析判断能力在单一部门内是无法获得的，一般是通过轮岗的方式让中层经理们开阔眼界、扩大知识面、与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。ERP的实施则是另一个好机会。3、 及早进行“墙”的拆除“墙”有两种，一种是不同部门、不同职能之间的墙；另一种是过去的工作方式和未来的工作方式之间的墙。中层经理大多是职能经理。在企业高层的指导下他们各管一摊，但就是因为这各自的一摊，大家画地为牢反而不能达到高效协调的运作。实施ERP要把这些分隔在一堵堵职能之“墙”间的管理工作打造成流水线般的（流程化信息化的）管理操作，要提前做好准备。据说有的企业在重组中把职能经理改造成了流程经理，思路也是重在拆墙而不轻易触动乌纱。职能经理们心里的另外一堵墙同样需要我们注意。ERP带来的改变也许是对过去工作方式方法的某种程度上的否定，但决不是也不应该是对职能经理们的否定。有问题的是我们传统的管理思路和信息处理手段，中层经理们的工作成绩和工作能力应该充分认可，使他们有信心有积极性参与到这一场变革中来。4、 要求承诺“人”的安排中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在“人”的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量时间，能否安排足够的时间和合格的人员？这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。“一般改革计划有两个阶段想法和执行。可以理解，失败常常发生在第二个阶段。成功的实施要求在整个组织里有清晰而有效的沟通。中层经理可以做到这一点，”你必须关注他们真的这样做了吗？5、 关键在于“事”的完成通过前面几个层面的工作，我们已经将中层经理对ERP项目的观念导入正轨，并获得了他们对项目的承诺，在这个时候，需要做的是指导帮助他们完成各自在项目中的任务，并对他们的成绩任务完成情况做出评价。首先，对中层经理们在项目中所负担的任务要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司、项目的远景，还有对他们的要求。其次，要在完成任务的方法上帮助他们，以便及时优质的完成任务。另外，分配给其部下们的任务，也要由中层经理们监督完成，毕竟，他们才是员工真正的BOSS。中层经理们通常管理的是日复一日重复可以修正和补救的经营工作，ERP项目与之是完全不同的运作规则。在这里，一旦出现失误很难补救，你必须象上面说的那样关注他们的项目任务。没有压力，你无法保证每位中层经理的工作节奏可以跟上项目的要求；还有，在不知道中层经理的能力是否达到项目的要求时，你最好的选择是帮助他。6、 共同目的是“质”的提升除了在ERP项目实施过程中发挥的作用，也许中层经理对ERP项目的贡献更多的是在实施后的管理提升阶段。经过整个项目的实施过程，那些“表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益(个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益)，因而，成为企业改革前进的阻力”的“阻力中层”们，应该已经被发现、改变或消灭了吧？这个阶段，你可以看到，整个企业的中间阶层已经形成了ERP系统的中坚力量。ERP的推动力已经由项目实施组自然而然的转移到了他们的肩膀上。那些不用别人讲就能发现问题和解决问题的“动力中层”们，本来就是企业改革前进的推动力；而即便是“摩擦中层”们，一经外界指出问题，也会积极地去实施新方案，从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力。一旦“他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为。”ERP系统在他们的推动下，一定能够为企业带来质的提升。四、结论只有解决了中层经理的问题，通向ERP这种“顺畅”状态的道路才会变得顺畅起来。同样只有激发了中层经理的活力，ERP上线之后的管理才能一直顺畅协调下去。而解决中层经理的问题、激发他们的活力，首先要解决的就是黑乌纱和红图章的问题。参考资料：(美)普华永道变革整合小组，管理悖论高绩效公司的管理革新，经济日报出版社，2002年Quy Nguyen Huy，洗刷中层经理的恶名，经济观察报，2002-05-30何明，变革成功靠新型的中层管理者，中国经营报，2001-06-29徐少春，成长性企业的管理变革，证券时报赵民，你的企业决战在？层，中国经营报ERP选型组的红脸与黑脸提供ERP产品的公司太多了，实施成功的ERP项目太少了；想上马ERP的企业太多了，企业里了解ERP的人才太少了。老板们捂着兜里的支票，左看右看上看下看，每个提供ERP系统的厂家都不简单。怎么办？ERP这东西，有国产的、有进口的；有C/S版的、有B/S版的；有几百万几千万一套的，也有几万几十万的，据说还有几千块的；有开发商亲自出来吆喝的，也有只通过合作伙伴卖的。早早就成立了项目组，考察完供应商考察用户，课听了不少、方案看了很多，天天都有供应商追着问，买谁的？“选型重要啊！”所有人都这么说。花钱的这么说，挣钱的也这么说。可到底该怎么选型呢？一、 选型选什么？影响系统的因素“购买信息技术的唯一原因是为了改进一家公司的业务运作方式”。实施ERP项目之前的选型就是要确定谁能够快捷有效的帮助你改进业务运作方式，当然，是在你经济承受范围之内。因此有专家建议，ERP选型不能仅仅选择软件、价格，要从整个系统角度考虑。选型需要考虑的因素包括：1、 选公司：选择商誉卓著，经营绩效良好，经验丰富的公司；2、 选产品：最好选择既能满足企业长期发展的需要又能满足未来多样化的需求，而且质量稳定维护容易的产品；3、 选实施：企业希望能在最短的时间内开始使用ERP系统。实施方法、实施过程与策略、实施所需时间是企业必须掌握的重要选型因素，方法和策略是降低风险的有效手段；4、 选服务：选择那些拥有完善的售后服务机制的公司，以便未来选择其提供的不同类型、多地点及时响应的服务；5、 选价钱：在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案。二、 选型靠什么？选型组各类人员为什么大家对ERP不敢轻易投入，选型而不敢定型？除了ERP对企业发展的影响太大之外，还由于企业对ERP的了解不够而导致的一些担心：怕时机不当、怕定位不准、怕需求不清、怕投入不定、怕其实选型最怕的是选型组的人员不行，这才是选型的关键！选型象企业的其它经营活动一样以人为本，有了合适的人还有什么可怕的呢？问题是大部分企业没有那么合适的一个团队，这就是我们谈ERP选型组、谈红脸黑脸的原因所在。一般来说，选型组“人员不行”有两个方面：一是人员班子搭配不合理；二是人员对信息产品的购买技巧不足。班子问题是大问题。ERP项目关乎企业的未来，企业不能把ERP的选型随随便便的交给个什么人去办，即便这个人是老板自己。ERP选型应该由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里，人们各司其职，担当各自的角色，发挥各自的作用。一个合格的ERP选型组里至少要有这样一些人：1、 使用人员：可能是销售、采购、生产等各个环节的人员，一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。虽然目前由于种种原因，ERP采购驱动者的角色往往由高层或信息部门充当，但无论如何，具体使用人员应该参与到选型活动中，随时提出这样的问题“哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本、或者推进商业目标的实现？”2、 IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑“ERP在我们的环境中能够象预期那样的运转吗？”3、 财务人员：来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是“这是最具成本效益的选择吗”4、 谈判人员：通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑“怎样和供应商达成对我们最有利的交易？”5、 高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问“值得吗？做不做？”ERP选型靠的是整个选型班子，如果选型组里角