建立“Y”型职业与薪酬通道体系.doc

通常，我们可以将企业的员工简单地分为管理者和非管理者（执行者）两大类，非管理者又可以细分为很多小类，在数量上，它们是企业的主体，以下是企业典型的职位分类体系：管理类经营者、管理者、监督者.管理支持类计划统计、财会、法律、HR、事务.市场类销售、营销、营销支持、品牌、渠道、客服技术类研发、工艺、工程作业类操作、维修、辅助.从价值创造的角度来说，这些为数众多的执行层的员工承担了企业价值的具体创造，是企业价值的实际承担者和创造者，对这些员工，尤其是核心价值链上员工的激励和保留价值就显得尤为重要。从员工的角度而言，他最关心的无外乎是职业和薪酬，第一：企业能否给我提供一个职业晋升和发展的舞台，我的职业能力能不能得到提升，我有没有成长的空间？第二：我能不能得到一个相对满意的薪酬？我的成长能否带来价值回报的提升？能否在薪酬上体现出来？概括起来，这是职业与薪酬两个晋升通道体系的建设问题。说到底，是企业与员工共同成长的问题！然而，这也是很多企业在人力资源管理方面值得探讨的地方，总体而言，很多企业职业与薪酬通道普遍存在一种“倒Y”的模式。1、 在职业晋升通道方面，只有官道，没有“专业晋升”通道，千军万马过官道独木桥，导致员工对“当官”的追求远胜于当“专家”，导致员工失去了学习与成长的热情，导致员工的多元化的职业生涯无从实现，导致企业学习氛围的弱化，并且最终导致企业各个职能的专业能力乃至技术创新能力被削弱。2、 在薪酬通道方面，专业岗位的薪酬普遍低于管理岗位，其薪酬带宽也较窄，专业能力强、经验丰富的员工与一般的员工薪酬差异不大，员工薪酬的增长必须依赖管理职位的提升，员工的专业价值没有得到认可和回报。毫无疑问，在知识经济时代，一方面，由于普遍的组织扁平化趋势，管理岗位的减少，导致这一矛盾更加突出，另一方面，员工的专业能力和价值越来越凸显，尤其是知识型企业，它是企业核心竞争力的直接来源。所以，这种“倒Y”的模式，最终导致企业人才的“逆向淘汰”，导致企业核心竞争力的丧失！那么，有没有什么解决之道，可以解决这一问题？事实上，我们要做的，就是把这种“倒Y”的职业与薪酬通道模式再倒过来，转变为“Y”型的模式，如下：这就涉及到职位、任职资格、薪酬三大体系的建设和优化。1、 职位体系传统的职位设置主要是从企业职能分解的角度考虑的，以“职责”为核心，注重职位的横向分类，缺少对职位的纵向分级，我们可以看到，在某职位工作了五年和工作了一年的员工，其职位名称都是一样的，例如都叫“XX工程师”，我们不禁要问，他们赋予职位的价值和内涵是一样的吗？这样的职位体系能够为员工提供一个路径较长的职业通道吗，能够延长员工在企业内的职业生涯吗？能够激励、留住优秀员工吗？所以，今天我们很有必要关注职位的纵向分级，职位的这种纵向分级更多的“能力+职责”的导向模式，我们可以这样理解，只要职位的内涵和价值能够产生分化和差异，就应该尽可能对职位进行分级和拉升，例如对于“工程师”这样一个职位，我们就可以细分为见习工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师。当然，并非所有的职位有必要或者能够分级，例如对于技术含量低、专业性弱的事务类、操作类职位就没有必要。2、 任职资格有了职位体系的分级，我们还需要任职资格体系的配套建设，并且将职位体系和任职资格体系加以对接，具体任职资格的内容在此不予赘述，详见其它文章。3、 薪酬对于大部分人和大部分员工来说，追求能力的成长，职位的晋升，最终还是为了获取收入的提升，或者，至少这也是重要目的之一，所以，职位的差异，员工任职能力的差异，必须在薪酬上能够体现出回报来。在“倒Y”的模式下，职位没有分级，职位价值没有分化，同时在薪酬带宽不是很大的情况下，一方面，同一职位任职者薪酬很难拉开差距，另一方面，专业人员干的再好，他的薪酬也还是比不过管理人员，但是，一名优秀的专业员工创造的价值和贡献完全有可能大于他的管理者，那么，他的薪酬也完全可以高于管理者。我们可以看到，有的企业顶尖的技术人员薪酬甚至可以达到高管的水平，就是基于这一道理。在“Y”型的薪酬晋升通道下，中级工程师的薪酬可以基本与项目经理一致，高级工程师可以达到部门经理的水平，资深工程师可以达到高管的