一个失败的内控咨询.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除一个失败的内控咨询2009-9-24 作者：李玉梅 编辑：乐乐 在进入本期的主题“项目方向”之前，我想补充在上一篇文章提及的投标过程中一个挺有意思的环节，在投标过程接近尾声的时候，客户提出了一个问题：流程如何落地?顾问公司的代表基本是回答不了，支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字“IT系统”，随即表示系统并不属于本次流程咨询的范围。事实上，单凭IT系统上线真的能解决流程落地吗?这种答案出自软件公司是完全合理的销售策略;假如是出自客户，我会报以同情;但出自专业顾问的口中时，我除了对这种极其误导的答案无限感慨外，对广大客户只能寄以更深的同情。流程落地是所有客户和顾问都极希望却少有能解决的问题，某些所谓流程名家曾经推介采用培训授课即可达到此效果，其误导的程度恐怕比单纯使用IT系统更为严重，管理概念培训和操作培训是流程落地的其中一个环节，而IT系统是配合流程使用的其中一种管理工具，能起到记录、整合和分析数据的作用，如果流程和IT系统的设计都合理的话，流程能落地的可能性是比较高的，假如流程或IT系统其一未能与企业的需求紧密结合，流程落地的失败率是一半以上，两者都不具备的话失败率是百分百。培训由始至终是支持流程落地的一个活动，相比培训授课，在职培训起到更关键的作用。我早年是一企业内部顾问，参与流程项目实施的机会和时间远比外部顾问为多，综合我过去的经验，小量的流程改动一般是在部门内部自发进行的，也有些企业尝试在各部门推行Total Quality Management(TQM)，由于新流程的设计人员本身同时也是流程的使用人，姑勿论新流程的实质成效有多少，这种改动还是比较易于接受的;反之大面积跨部门的流程改动涉及的部门和员工数量较多，难免对各方面的利益带来不同的冲击，这种流程改动很多时候涉及企业文化与管理概念的革新、权责和利益的再分配，在实施的过程中既要确保新流程的成功执行，同时要保持公司的平稳，强行推动或期望员工自动配合都是流于天真的想法，成功的流程落地是一个异常复杂的过程：始于项目启动之初、贯彻于项目各个阶段、需要企业全体的参与和配合，以下是我的一些经验总结：项目阶段流程落地相关意见项目启动l 确立项目目标和范围，项目目标一般是管理效率提升、强化风险管理或配合战略来修订流程等，项目范围涵盖需要改动的流程和参与该部分流程的部门通过启动会议，企业领导与各参与部门沟通项目目标和范围、分配项目过程中的任务、建立对流程改动的期望调研l 用心聆听不同等级员工的意见和建议在沟通过程中向员工灌输流程改动的方向和概念针对项目范围制定计算流程效益的指标，把项目目标细化为不同的指标数值充分考虑但不是全数采纳员工提供的意见和建议，尽量平衡不同员工的利益，方案是以企业的总体利益为出发点方案包含流程图和其他管理建议，新流程应去掉重复和不增值的活动、容易使用为主，其他管理建议一般涉及组织架构、绩效考核、销售渠道和管理、研发方向、内审或风险管理的调整实施l 在实施初期按流程的改动调整管理工具，包括管理制度、表格单据、报表等，重点是按阶段实施人手操作的改动，定期(一个月到一季度的周期)收集员工对实施的意见和建议，并对不同时期的流程指标进行对比，根据收集的信息对新流程加以改良和重新推行在实施人手操作稳定后，可考虑以信息化的方式固化新流程和提升企业效益整个实施过程不宜超过3年，3年不见效的实施过程可视为失败后续跟进l 中大型企业应考虑建立专业的部门管理流程，重点是使用有实际经验的专业流程人员，不是从各部门中拼凑出来的队伍，也不是聘请只有ERP实施经验的人员在战略没有发生重大变化时，企业应在每3-年左右进行大规模的流程评估，过于频密的流程调整让员工疲于奔命、无所适从，长时期不进行流程评估则导致企业的管理效率偏下在简述流程落地以后，现在是回归本次的主题：项目方向。在开展一个流程咨询项目时，假设项目的人力资源、技术能力、期限和客户配合度都没有出现比较严重的情况，意即不需要在项目前期进行补救，那项目的首要任务便是订立方向。项目方向一般可分为战略和运营两种高度，前者是配合企业的战略对组织架构、企业资源和任务分配进行调整，后者是针对运营的效率和风险控制对流程进行改良，项目方向的选择一方面是客户的主观意愿，另一方面也受客观的因素影响。在正常的情况下，客户和顾问在进行项目谈判时会尽量表达本身的意愿，一般的客户都不是专业咨询人员，往往只表达了管理问题的表象和企业的未来发展方向，这时候顾问应根据客户反映的意见结合项目期限和成本等局限，协助客户确定项目的高度，详细的工作内容一般留待项目启动时才能落实。在本案例中，项目的主要内容是风险管理和流程优化，我并没有参与项目的启动过程，顾问公司的负责人告诉我是以控股公司的角度为客户优化流程，但没有说明项目的高度。客户兴许在项目启动时未能明确本身的要求，顾问公司也可能碍于技术水平或存有私心的缘故，有意无意间误导了客户，事实上在整个咨询过程中顾问公司一直挣扎在选择战略或运营两种高度中不能自拔，与客户鲜有沟通，诚然为以后的项目烂尾埋下了伏笔。大部分流程优化项目的高度都在运营层次，首要考虑是改良业务流程，其次才是管理与支持流程，战略高度的项目对客户和顾问的要求都很高，除非客户锐意进行企业改革，否则不予考虑。在本案例中，客户在项目启动时没有明确本身的意愿，也可能是信赖顾问公司的专业能力，让顾问公司自定方向。顾问公司之前为另一家石油国企进行类似的流程咨询，做法是优化石油控股公司的业务流程和所有职能部门的流程，巨细无遗，但深度极浅，充其量只达到流程框架的深度，流程是以不同的活动按发生顺序排列组成的，流程框架的意思是把多个活动归纳为一个活动，比如“准备文件”可包含数个活动：“收集资料”、“填写文件”、“复核文件”、“签署文件”等，这种框架也能显示流程的基本流向，即参与流程的部门或单位，但过于笼统的活动与真正的工作内容差距太大，优化是无从谈起，用户也根本无法使用，恐怕石油企业是花钱雇人编写流程文件，然后束之高阁。基于在石油客户的成功经验，顾问公司对本案例的客户也选择了同样的方向，客户的业务流程主要穿梭于二级单位和控股公司的不同部门中，二级单位负责具体操作，控股公司以审批对二级单位进行监控，顾问公司的负责人决定以控股公司的角度为客户优化流程，强调控股公司的重要性，所以二级单位的流程被超级简化，每一条流程中参与的工作内容全部以三数个活动概括起来，客户看见的流程图基本是控股公司各个部门的审批活动，选择这种做法另一个原因恐怕是因为项目期只有5个月，对所有流程的详细内容进行优化肯定是来不及。此外，顾问公司的负责人还暗示此举的目的也是为了迫使客户继续购买他们的服务对下属的二三级单位进行流程优化，他们担心如果在这个阶段对业务流程完成了比较详细的记录或进行优化，客户便不会与他们继续交易。我是做内部顾问出身的，听着这种安排只觉得客户被骗了，同时也感到顾问行业的可悲。其实在本案例中，顾问公司在订立项目方向时是可以有不同选择的。客户本身是一家大型的国企控股集团，由控股公司和有不同类型的二级、三级和四级单位所构成，二级单位主要是业务单元，在不同的业务范围和地域负责销售、生产、采购、物流等任务，三级单位主要为二级单位提供支持服务，四级单位是历史遗留的问题，有待清理。针对如此复杂的架构，客户的控股公司肩负起对整个集团的管控、战略制定和投融资等责任，从而衍生了在战略规划、运营监控、制度改良、数据分析和风险管理方面等比较特殊的功能。如顾问公司选择以战略高度来进行本次咨询，首先应该按控股公司在管理方面的特殊要求对各职能部门的功能和参与的流程进行分析，评估在功能方面有否缺失以及流程与部门功能的匹配度。如同所有国资委监管的大型国企一样，客户每隔几年便会调整战略，国企的战略文件多为定性的描述，少有具体的定量目标，顾问公司应留心客户的战略方向描述以及在其他方面的关注，本案例的客户在近年发布的规划文件中明确了几个战略方向，顾问公司可把各职能部门的流程与发布的战略方向进行再一次的匹配，经过这两次匹配度的检查，应可确定流程总体的完整性。如果项目期较为充裕，顾问可协助客户设计缺失的流程，不然的话至少可在诊断报告中对缺失的流程进行描述，让客户考虑自行添加或在下一期的项目中购买这部分的内容。针对现有的流程，一般是以运营的高度进行优化，优化的前提是流程分析，基本分析内容是5W+H，即流程活动的内容、参与的人员、使用的工具、流程的时间、流程进行的地点或部门等，具体的分析内容将在下一期的文章中介绍，顾问应在诊断报告中总结现有流程的问题，并提出优化的方向，具体优化的程度也是按项目期的充裕情况来考虑的。处于项目成本的局限，顾问不可能对客户所有的流程进行分析和优化，一般只选择关键的流程，所谓关键流程除了业务流程和重要的管理流程(比如预算制定)以外，是根据客户的个别情况来确定的，没有必选的流程。在本案例中，客户在结案阶段终于表达了本身的意愿为优化业务流程，遗憾的是顾问公司已经没有时间重新进行调研和撰写方案了，在客户的强烈要求下，顾问公司只能拿着其他同类型企业的流程文件、配合客户对业务的理解重写流程文件，当然最终这种流程文件也只能束之高阁了。原创一个失败的内控咨询案例（三） (入选推荐日志，加10币) 有年轻的顾问希望我对上一篇文章所提及的战略高度进行补充，所谓的战略高度是基于平衡记分卡或6 sigma 的高层次角度对企业的管理体系进行考量，每个企业在市场中占有不同的位置、受制于本身所拥有的各种资源、对未来有不同的战略发展方向，管理体系是负责运用企业的资源来满足目前和未来的战略发展需要，一般包含组织架构、资源使用机制等，流程的基本元素为5W+H(who, when, which, what, where , how)，即什么人员在什么时间什么地点使用什么工具如何完成特定的活动，所以在绝大部分时候资源使用机制是等同流程的。在采用战略高度为企业进行流程咨询时，我们首要任务是确定企业的战略方向，更考究的做法是先以企业所处的市场位置和资源局限来评估战略方向的可行性，这部分的工作主要是检查客户的市场分析、销售和财务数据分析、战略制定所采用的方法和结果的合理性以便修正，然后是结合战略方向与企业的组织架构定出每个职能部门主要输出的功能，下一步是按照输出功能评估现有流程的完整性，平衡记分卡中的维度如财务、客户价值和企业成长应在制定战略时充分考虑，至于在上一篇文章提及对流程的完整性分两次进行评估是因应当时项目的运行环境所建议的。 本期的主题是项目调研，在确定项目高度和初步工作内容后，项目即转入调研阶段。有些顾问误以为项目调研的唯一目的是了解客户流程的现状，其实调研还是管理层与员工的关键沟通桥梁，让双方透过顾问交换愿景、意见和建议，共同参与流程的改动，为往后的实施过程进行铺垫。此外，除了精简人手的项目以外，富有经验的顾问一般能与员工成功建立互信的关系，之后员工往往能反映不为管理人员知晓的运营情况，顾问一方面对客户的管理问题能有更深入的认识，另一方面也可因应反映的情况调整调研方式。 流程咨询的调研方法可分为定性和定量两大模式，除了访谈外，选取其他的调研方法是受制于项目期、客户资料质量等客观因素的，我曾经在一个收费低廉的项目中把流程现状调研与改良流程的过程合二为一，花了3周左右的时间与客户几十个员工一起重新订立业务流程的所有环节，在剩余的3周时间中通过访谈、观察和评估客户的表单、报表、系统等资料，把流程图以外的咨询建议在结项报告中进行补充。本期的文章中除了介绍基本的调研技巧外，还会简述调研阶段的输出比如诊断报告和流程图和格式和基本要求等。 定性的调研方法主要是访谈、研究客户提供的非数据资料比如管理制度、流程图、程序文件、系统使用手册等，有部分公司会采用问卷调查，但问卷反映的数据较为主观和简单，与流程咨询的要求相差甚远，且设计和评审问卷耗费时间，所以应尽量避免采用，以免费时失事和误导咨询方向。在本案例中，顾问公司进行了两次访谈，第一次是为了获取资料准备诊断报告，与负责风险管理部分的另一家顾问公司一起与客户进行访谈，对象包含控股公司和几家下属单位的中高层管理人员，访谈内容由负责风险管理的顾问公司制定，侧重于战略和风险评估，只有小部分是关乎流程的，综合来说是请客户发表对企业、部门和本身的业务以及风险状况的意见和感想，随意性强度为中等，访谈挖掘的资料深度为低等，十几个顾问耗时两个月左右完成首轮的访谈过程，加上研究了客户提供的战略方向发文、管理制度、组织架构等资料，再花费了一个多月完成了诊断报告，结果是风险管理顾问公司的报告被退回一次，流程咨询顾问公司的报告被退回了三次，一直到结项阶段还在不断修改，报告的质量不言而喻。第二轮的访谈是在诊断报告完成后进行的，内容是流程现状，在上一期的文章中已提及过顾问公司选择只描述控股公司的流程框架，重点是包揽所有的流程和突出审批活动，由于在第一轮访谈中顾问公司没有取得客户的信任和认可，诊断报告的质量当然也有一定的影响，到访谈流程时超过80%的客户采取不合作态度，访谈安排一拖再拖，客户还常常质疑顾问公司优化流程的能力，在访谈过程中既不愿意发表意见，也不愿意确认流程的现状，部分客户甚至要求顾问按管理文件来绘画流程图，顾问公司一共花了四个月确认流程图现状，到最后已经没有时间对流程进行分析和优化，顾问公司直接把客户确认了的流程图现状作为最终成果，同时也没有提交其他的咨询报告，项目经理还在最后的阶段不断躲到其他的项目，客户恼火了也无可奈何。 说了一个典型的失败调研过程后，现在应该回归讨论调研方式了。项目采用的调研方式和深度是受制于项目期和项目成本的，正如上文所提及，在极其短促的项目期内，调研与方案甚至是可以合并的。在项目期和项目成本都比较充裕的情况下，即顾问平均每周的工作时间不超过55小时，比较合理的做法是向客户的项目组在第一时间索取非数据资料，数据资料属于定量分析的范围，且机密性较强，应在项目组同意后再向直属管理部门提出申请。如项目是定位于战略高度的，顾问最起码应向客户索取战略发展方向文档、组织架构图、岗位说明书、管理制度、流程图、人手和系统的程序文件、审计报告和其他管理咨询报告；如项目是定位于运营高度的，顾问可相对忽略战略发展方向文档、组织架构图和岗位说明书。研究非数据资料的目的是了解企业总体的状况，每种文件的作用大致如下： l 战略发展方向文档：确定企业在不同时期的战略目标并对可行性进行初步评估l 组织架构图和岗位说明书：了解企业的部门组成及每个部门的职位构成，粗略评估各部门以及各职位输出的功能，根据部门与职位的输出功能衡量部门人员配置和工作安排的合理性l 管理制度：检查管理制度对各种运营情况涵盖的程度、内容和结构的合理性及完整性，管理制度的内容一般包含运营情况的描述、审批规定、违反的原则及处理方法、相关的法律法规等l 流程图、人手和系统的程序文件：检查流程图和程序文件涵盖的范围、流程和程序的合理性和详细程度以及更新程度，以便对现有流程形成初步的了解l 内审报告：反映企业关注的内控范围、内控水平和审计深度等l 其他管理咨询报告：反映其他专业机构对企业的诊断结果和建议的内容，可继续追踪建议的执行情况 除了调研客户的非数据资料外，顾问必须与客户进行访谈，访谈的第一步是制定访谈提纲，如项目期比较充裕的话，访谈提纲应在了解非数据资料后制定；假如项目期紧迫，可采用通用的访谈提纲，并在项目启动时提交项目组进行审批。通用访谈提纲的内容一般可分为三种类型：高层管理人员、中层管理人员和基层人员；针对高管的访谈提纲，内容主要围绕战略和管理两个主题，战略方面包括短期和中长期的战略方向、制定战略的依据和执行情况等，管理方面包含对企业以及个别部门的评价、管理优势和弱点等；针对中层管理人员，访谈提纲可包括对战略的理解、部门的工作内容、战略的执行情况、流程简述、本部门以至员工的工作评价、其他部门的配合程度、对企业的其他意见和建议等；针对基层员工，访谈内容主要是员工负责的任务、其他员工和部门的配合程度、对企业和部门的其他意见和建议等。在访谈过程中，顾问必须对客户所有等级的员工保持尊重的态度，顾问也许在管理技术上比客户的员工优胜，但客户的员工才是本企业的专家，良好的人际关系是获取关键信息的必然条件。此外，访谈时应尽量降低访谈对象的戒心，访谈时间不宜过短，必须让访谈对象有足够时间表达意见，最理想的是顺道能取得客户使用的表单样本，切记不要盲目相信访谈对象所言，部分人员维护自身利益缘故刻意误导顾问，另外也可能对访谈内容或企业状况缺乏真正的了解。针对这些情况，顾问可透过对比相关人员的访谈结果印证访谈内容的真实性，也可透过观察运营情况和检查管理文件、数据等资料进行再次印证，成功的流程咨询其中一个重要的关键便是了解真实的运营状况。 在项目期比较充裕的情况下，顾问可考虑进行定量调研，定量的调研方式繁多，一般是按项目的需要和客户能提供的资料而决定的，没有必然要使用的方式。如果项目是定位于运营高度，首先可针对流程的元素（5W+H）进行分析，计算流程正常运作以及各种错误造成返工的时间和成本，针对流程的时间，一般是每个活动占用的时间之和，活动占用的时间可以是平均时间或必须完成的期限，如果流程在某些活动中有不同选择的话，可考虑采取加权平均法：即按每种情况发生的概率来计算，或把选择的分支部分看作是一段子流程来独立计算。下一步是计算流程的正常成本和返工成本，成本一般包含人力和资源两者的使用成本，人力成本可以是企业制定的标准工资、基本工资加上各种奖金、基本工资加上奖金和保险费用或任何合理的计算方式，没有一定的选择准则，重要的是采用统一的数据和获取数据的成本不能太高；资源使用成本包含物料的采购成本、生产设备和办公设备的折旧费用等，部分企业同时考虑机会成本：比如占用办公室和厂房的租金或其他用途所带来的收益、生产设备的替代生产价值（比如替代产品的销售价值、成本节省等），一般不涉及财务成本的变动。此外，顾问应进行基本的趋势分析，根据项目内容研究资源和财务两方面的数据变动，尝试找出规律或异常，也可考虑进行指标或商业智能形式的分析，前者需要掌握行业指标和财务指标的计算方式，后者需要对不同类型的数据进行有意义的对比，顾问的经验和技术对此至为关键。如果项目的定位是战略高度，除以上的分析外，在适当的情况下应采用情景模拟、建立数据模型等方式进行分析，由于成本极高，在一般的项目中绝少采用。 在完成了分析后，调研阶段的输出应包含现状的流程图和诊断报告，当然行业中良莠不齐，部分的顾问公司只能提供其一，反正能交出来已经是万分庆幸了。流程图的格式我个人喜欢传统的运营流程图，即流程图旁边是工作过程和关键资料的描述，这种格式简单但包含的资料较为丰富，客户较易理解和接受；很多顾问公司和客户习惯使用含职能带的visio图，迄今为止我发现visio图的唯一好处是按流程发生的顺序排列职能带后，可以反映流程的流向是否合理，但是visio图不便于添加描述性的资料，内容相对贫乏，在这个失败的内控案例中，项目经理为了讨好国企的领导，把职能带按部门和职位的高低来排列，结果visio图的唯一优点也丢掉了，想想不知是可怜还是可笑。现有也有专业画流程图的软件，具备审批和权限控制等功能，同时可以把流程的元素5W+H记录下来然后进行一些简单的分析，画面一般比较精美，能提升画图和基本分析的效率，流程图的水平当然还是要看顾问的水平。 诊断报告可以是word或ppt格式的，word的报告要求较高，ppt加点精美插图和适当排列一下，一下子便一百多页了，如果项目费用较高的话，还是奉劝客户应要求word版本的诊断报告。诊断报告主要是总结分析结果和提出建议，是与客户正式交流阶段性成果的重要工具，基本内容为项目的背景简介、分析结果（总结和详细内容）和建议等。项目的背景可细分为客户基本情况介绍、调研方式、除外事项等；分析结果没有一定的内容框架，一般是按结果的重要性以倒三角型的方式排列，有的顾问公司按职能部门或按工作内容排列，我习惯从绩效和风险两个方向来考虑；建议显示方案的方向，内容比较有弹性，一般包含方案的内容介绍、方案的前提和假设、与分析结果的对应等，可进一步加入方案实施的要求、实施计划等，反正顾问公司水平越高，建议的内容越加详尽。目前有很多顾问公司让顾问各自撰写诊断报告的不同部分，导致深度和表达方式欠统一，不知道项目经理是怎样当的，连基本的专业要求也达不到，当然我们这个内控项目的情况也是一样的，要不然不会被客户要求一改再改。河北某大型医药集团HBZY流程与内控咨询案例 发布日期：10-01-14 09:59:15 点击次数：50 河北某大型医药集团HBZY流程与内控咨询案例 （百年方略顾问参与案例）1.案例项目咨询内容： 企业内控咨询2.客户概况和项目背景： 客户是一家每年销售额达到50亿，具有多种特效药的合资制药企业。在国内建厂十年来，企业实行了一套行之有效的管理制度，取得了骄人的经营成绩。随着企业上市，以及该企业走向国际市场，公司管理层为了与国际内控制度接轨，同时更加有效进行企业内部控制，减少企业及利益相关者的风险，决定通过咨询公司对企业内控做全面的改进。3.项目需求和目标： 在满足和符合中国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的企业内部控制基本规范的基础上，结合国际通行的企业内控模式及制度，为企业量身定制一套规范的，量化的，标准的，可操作的企业内控制度。 2002年7月30日萨班斯-奥克斯利法案（“萨奥法案”）的颁布，标志着世界上最发达资本市场的监管者已经将内部控制体系的建立、维护、评价和报告看作是经营者的重要责任。本项目的目标是：1）通过咨询使企业掌握先进的内部控制、风险管理、内部审计及职业舞弊等理论2）通过咨询使企业掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法3）通过咨询使企业学会评价内部控制的效果并进行改进4）通过咨询项目提升管理层对内部控制自我评估的能力5）通过咨询项目建立有效的内部控制环境6）通过本咨询项目明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统4.解决方案： 由于现代企业的内控制度是一个体系。所谓体系是指一个有结构或由若干因素组成的整体。因此，本咨询方案将该企业的内控制度的设计分成总体设计和单项设计。前者体现了对该企业的内控制度的整体结构或组成要素的设计，后者体现了对该企业构成该整体结构中的每个要素内容的设计。 内部控制总体设计 定义项目维度项目是内控制度的基本单位。该企业除质量控制外，还有很多个内控项目，诸如人事招聘、危机处理、合同管理、工厂消防、成本控制、财务预算与预测、采购计划、员工绩效评估等等。