QC小组提高培训教案.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除QC小组活动提高培训班教案第一章 QC小组活动程序概述PDCA循环P：策划、计划D：执行C：检查A：处理、处置、总结一、QC小组课题类型：现场型课题服务型课题攻关型课题管理型课题创新型课题二、QC小组活动程序1、“问题解决型”课题活动程序自定目标值的课题活动程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制订巩固措施10、总结和下一步打算达到目标？PDC达到目标？否是A 指令性目标值的课题活动程序1、选择课题2、制定目标3、目标可行性分析4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果9、制订巩固措施10、总结和下一步打算达到目标？PDC否是A2、“创新型”小组的活动程序1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策5、按对策表实施6、确认效果7、标准化10、总结与今后打算达到目标? P D C否是 AQC小组活动成果发表评分标准对比表 序号评审项目配分(2000年)配分(2004)评审内容主要变化1选题815815增加“工具运用正确、适宜”2原因分析13201320原有“工具运用正确、适宜”3对策与实施13201320原有“工具运用正确、适宜”4效果13201320增加“工具运用正确、适宜”5发表1320510取消了专业术语解释、发表与回答提问的要求6特点05815改为“统计方法运用突出,有特色,具有启发性”.取消了原“课题具体务实”及“活动过程(含发表)有新意及启发性”的内容.创新型课题QC小组活动成果发表评审表序号评审项目配分1选题13202提出方案并确定最佳方案20303对策与实施13204效果8155发表6106特点05QC小组活动各步骤常用工具技术QC活动步骤常用统计技术、工具选题头脑风暴法、亲和图、排列图、调查表、分层法、矩阵图法、树图、简易图表、水平对比法现状调查调查表、分层法、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图、水平对比法、工艺FMEA设定目标调查表、简易图、水平对比法原因分析因果图、树图、关联图、工艺FMEA要因确认调查表、控制图、简易图制定对策头脑风暴法、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法、树图、流程图、分层法对策实施直方图、优选法、正交试验法、简易图表效果检查调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图表、水平对比法、统计推断标准化调查表、控制图、简易图表总结和打算简易图表第二章QC小组活动程序及问题分析一、选择课题（一）课题来源1指令性课题2指导性课题3自选课题（二）选题内容：1、企业的方针、目标，有关指标或中心工作在本部门落实的关键点；2、社会要求、顾客需迫切解决的问题；3、生产、工作现场的关键或薄弱环节、问题点。（三）选题要点1、 选题宜小不宜大小：课题具体、短期内可实现，小组力所能及大：综合性课题，内容庞大复杂，需多部门协作.2、 尽量选择能以特性值表达的课题：3、 用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。（四）课题的选定1、用“头脑风暴法”提出小组的课题的建议或意见2、用“亲和图”归纳成若干可供选择的课题3、选择大多数小组成员认同的课题： 用表决法决定重要度评分决定 用评议、评价的方法来选定（五）常见错误1、课题不直接、偏大2、选题理由空洞、讲大道理3、课题名称中无特性值4、选题理由无数据5、文字描述过多6、甘特图放在选题理由之前7、问题解决型课题的选题理由无问题点或差距二、现状调查1、目的及作用： 把握问题的现状 找出问题的症结所在，为制定目标值提供依据2、收集数据信息的方法从企业的统计报表、质量记录及相关资料中进行调查；现生产现场进行实地调查验证3、找问题症结的方法：步步逼近法齐头并近法4、要求：用数据说话现状调查时间要有代表性现状调查时间的一端要覆盖小组活动时间（现场跟踪）现状调查应取得与课题相关的数据信息，数据要客观、可比。数据要进行整理、分层分析，运用适当的工具方法，找到问题的症结。三、设定目标 （一）（一）目的：1、明确将问题解决到什么程度2、为效果检查提供依据（二）设定目标的原则1、一致性原则2、单一性原则3、量化原则4、先进性原则5、可行性原则6、民主性原则（三）设定目标的方法1、横向比较：水平对比法2、纵向对比3、根据现状调查的结果测算4、与上级下达的指标（标准）比较5、与相近行业或相近专业比较6、依据顾客的要求(四)常见问题 目标与课题不一致 问题解决型课题目标值过多 目标值设定水平不当 自选课题目标值制定无依据或依据不充分 指令性目标值未进行可行性分析或可行性分析不充分四、原因分析1、针对什么分析原因：综合性课题应针对现状调查找出问题的症结分析原因当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。2、原因分析应用的工具：因果图树图（系统图）关联图3、原因分析中应注意的问题针对现状调查找出的症结（主要问题）分析原因原因分析要展示问题的全貌原因要展开到可直接采取对策的程度为止正确、恰当地选用统计方法因果图、树图、关联图的主要特点与异同方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行分析原因之间无交叉关系一般不超过四层树图针对单一问题进行分析原因之间无交叉关系没有限制关联图针对单一问题进行原因分析原因之间有交叉关系没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起五、确定主要原因（一）、如何确定主要原因1、步骤: 收集所有末端因素 剔除不可抗拒因素 逐条确认2、识别、确认主要原因的方法： 现场试验：方法类因素 现场测试、测量：机器、原材料、环境、测量等因素现场调查：人员、与人相关的因素六、制定对策1、对策的提出：群策群力，集体创造思维 常用的方法：头脑风暴法、亲和图2、评价和选择对策：对每种对策进行综合评价，选出最优对策综合评价内容：有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性3、制定对策计划 策划实现对策（方案）的措施 设定对策的目标a) 一般情况下，应以确定主要原因的判别标准作为制订对策的目标。 b) 要求：必须设定对策的目标（小目标、分目标）小目标必须满足该要因的判别标准，甚至高于判别标准。目标应尽量量化或能够检查 制订对策表 按5W1H的原则来制订 What 对策：针对要因制订 Why目标：对策应达到的目标 Who负责人：谁负责做 Where 地点：在哪儿做 When 时间：何时完成 How 措施：实现对策的具体做法4、制订对策表常见问题 “对策”与“措施”混在一起；目标值未量化或不可检查，或用抽象的语言作目标；措施使用抽象的语言，不具体；未针对每条要因逐条制订对策七、按对策实施1、方法：按“对策表”逐一实施对策各对策按其“措施”栏目逐一实施措施每条对策实施完成后要立即收集数据分析，检查其小目标是否实现如未达对策的小目标，要评价措施的有效性，必要时要修订对策。检查对策有无副作用（如安全、环境、成本及其他影响）2、要求： 体现小组活动的全员性、创造性及努力程度； 体现小组的特点、课题的特点。 少用文字，多用图表，图文并茂。此阶段是改进的实质性阶段，各种改进结果均需用数据表达，并应用工具方法进行分析。3、注意问题： 不应是对策表的搬家、翻版； 按对策表实施 重点突出 不应涉及企业的技术机密4、对策与实施过程常用方法：5、对策实施小结按对策表的要求逐一实施每条对策完成后要立即确认其效果；如未达到小目标要求，则要修正对策，并再实施。除确认对策实施效果外，还须对安全、质量、管理、成本等方面是有影响进行核查。如有影响应进行评估，以便进一步采取措施。体现小组活动的特点、全员性、创造性及努力程度；少用文字，多用图表，图文并茂。各种改进结果均需用数据表达，并应用工具方法进行分析。实施阶段主要运用专业技术，并借助统计技术使专业技术得到更好发挥。 八、效果检查八、效果检查1、检查内容： 小组目标实现程度 现状调查找出的主要问题(症结)是否解决 意外收获 经济效益 无形效益2、如何进行效果检查 与小组设定的课题目标进行对比a)收集全部对策实施完成后的有关数据进行统计分析。b)运用工具：数据分析工具：调查表、分层法、控制图、直方图、过程能力指数假设检验、参数估计等。直观表达工具：折线图柱形图饼分图雷达图c)未达到小组预定目标的原因：对策不能使要因受控 主观推测要因，漏判了真正的要因。 原因分析未展示问题的全貌 原因分析深度不够与对策实施前的现状对比对症结解决的情况进行调查检查方式及应用工具：采用与“现状调查”相应的形式、工具效益的计算a)经济效益 不以经济效益论成果水平 计算经济效益必须客观、实事求是： 只计算活动期（含巩固期）内产生的效益 减去QC活动投入的费用 b) 社会效益 环境保护 消除安全隐患 精神文明：树立良好的社会风气、道德风尚等3、“效果检查”小结与课题目标进行比较，如未达到，要重新检查过程活动情况，分析未达到的原因，重新制订对策并实施。与“现状”进行对比，检查症结解决的程度，以评价对策的有效性。检查有否副作用，或不完善之处，以便立即进行改善。计算经济效益要实事求是一些公益事业的小组要更多总结社会效益九、巩固措施九、制定巩固措施1、怎样制订巩固措施 把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准有效措施：对策表中纳入并已实施 非一次有效措施有效措施横向展开：在某一过程中有效的措施在其他过程也可能适用，需把有效的措施展开到其他适用的过程，可取得更大绩效。任何质量问题的产生都与QMS的缺陷有关 制、修订标准必须按规定程序向标准的主管部门申报，经批准后执行。2、效果的巩固经修订并经批准的新标准必须正确执行巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好水平上。十、总结和下一步打算1、总结专业技术方面管理技术方面小组综合素质方面： 质量意识（含安全、环保、成本、效率等）的提高 问题意识、改进意识的提高 分析问题与解决问题能力的提高 QC方法、工具的掌握 团队精神、协作意识的增强 工作干劲和热情的高涨 创新精神和能力的增强2、下一步打算 关键的少数问题（症结）已解决，原来的次要问题已上升为主要问题，把它作为下次活动的课题。 初选课题时提出若干课题，本次选择的课题已解决，在其余课题中找出适合小组解决的课题。 再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取。创新型课题一、“创新型”课题与 “问题解决型”的主要区别1立意不同 创新型：立足于原来没有的产品、项目、软件、方法及材料。问题解决型：在原有基础上的改变或提高2过程不同创新型：过去没有过，无历史数据参考，无现状可调查。问题解决型：进行现状调查收集数据，进行分析。3结果不同创新型：从无到有。活动前不存在，活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点（可能不一定很完美）问题解决型：在原有基础上的提高或降低，逐步达到更完美的结果。二、“创新型”课题QC小组存在的主要问题与正确应用1选题不对：将“创新型”QC小组课题与“问题解决型” QC小组课题相混淆 “创新型”课题必须立意在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法方面。例：输电线路巡检系统的开发油井井口防盗阀门的研制开发环保型富钾肥创新型课题例： 研发新型电子黄页 研究登机桥应急撤桥新方法 备用监控系统的研制 10KV配电加油机的研制 外购钢坯质量网络监控系统的研发 备件查询系统的开发错误课题例： 提高铸件产品合格率 FA232A3306B铝合金盖板机械加工攻关 低压反应水冷凝器管板内孔焊接 阳极效应系数控制低于0.1次/槽日2活动程序有误 早期“创新型”课题：油井井口防盗阀门的研制（见课本后附录二：QC小组成果案例）“提出问题，选择突破口”（）3目标设定不量化，目标过多。设定目标 目标尽可能量化例:研究采用提取故障数据的新方法(定量) 目标:到三乡变电站提取录波数据耗时 由121.8分钟降至5分钟例：带电紧固螺杆、螺母作业全过程的时间由原来的平均35分钟缩短为12分钟 目标可能不止不一个例：输电线路巡检系统的研发目标： 将巡视到位率由无法有效监督提高到100 将巡线路数据整理时间由百公里3.5个工作日缩短到 2 个工作日 如课题难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示。正确目标值例：油井井口防盗阀门的研制(定量定性) 目标： 盗油分子打不开阀门 自己打开方便,开启时间不超过5分钟。不正确例：新型补漆工装的研制目标：采用新工装,用水性漆代替自喷漆补漆,减少自喷漆的使用。4方案选择不彻底 仅对总体方案进行综合评价 方案选择不彻底，评价的主观性强 分解方案缺少数据 将分解方案的评价放在对策对策实施进行5方案选择无依据、主观 评价打分法 举手表决法确定最佳方案所存在的问题：提出的方案太少，可选择范围小。(2)方案的可比性及可选择性差，为比较而比较。【错误例】 方案A)：除最强信号外，降低其他各路信号功率； 方案B)：引入或增强一路信号，压制其他信号。 (3)虽然提出两个方案，但明显可用的方案只有一个，另一方案本身就不属