医院绩效管理成功的三要素.doc

如今，面对新医改形势下新的发展机遇，管理者如何调动医务人员的积极性已成为医院管理的核心话题。目前，各级医院管理普遍存在滞后，医院人力资源管理者都知道，医院尤其是公立医院并不缺少优秀的人才， 问题是那么多优秀的人才为什么创造不出高业绩？为什么每个人的巨大潜能日常只能发挥30%40%，而不能百分之百地得到发挥？问题出在哪里？显然，问题出在机制上，因为医院没有建立起充满活力的差异化分配激励机制，没有能使内部激活的运作模式，只依靠自然惯性发展，当然会出现许多不尽人意的地方。笔者由于职业的原因，接触过不少各级医院的院长，了解了他们运用绩效管理的体会。笔者通过对几十家成功实施且取得成效的医院进行分析，并结合个人长期的医院绩效管理实践经验总结认为，他们之所以成功，几乎都源自于以下具有共性的三大要素：第一要素：“高管”观念更新院长接受过管理知识的培训，对创新管理有足够的新认识、能够转变观念，是影响医院改革成败居于首位的因素。这是十分重要的关键一环，改革措施在一个医院能不能推行，首先是院长能不能接受。笔者曾经遇到一个县医院院长，已临近退休的年龄，下属经常给他提建议，医院加速发展需要推行具有活力的绩效管理运行机制。他听后反复琢磨并向笔者谈了个人的顾虑：绩效管理是把双刃剑，掌握得当将起到加速器的作用，相反如果运作不当，则会起到杀伤力。这位院长考虑最多的是绩效管理虽好，但这家县级医院几乎已经成了上级领导、关系户安排亲属就业的“基地”，当这些具有优越感的亲属受到处罚时，院长又该如何过上级领导这一关呢？思虑再三，院长还是选择了自保平安顺利退休。如果遇到这样的院长，医院何谈激活的问题，发展缓慢是肯定的。此外就是院长愿意做事情，想把医院当作事业做好，有强烈的事业心。笔者认识一些年富力强的领导干部，大多具有这样的想法，愿意带领大家把医院建好，有了强烈的责任心，就有了积极的动力。他们团结领导班子齐心协力，步调一致，形成强有力的核心团队。推行一项改革，不仅仅把它当作是一把手的事，每一位副职必须认识到位，否则将会出现梗阻。第二要素：增强软实力“重技术，也重管理”是增强软实力的第一步。多数的院长来自于临床一线，重视技术是无可厚非的，但重技术轻管理却是当下医院管理者中较为普遍的现象。成功的院长能充分认识到，管理产生效益，故引入科学的管理方法，或借助“外脑”加以推进，对医院发展起到了积极驱动作用。另外，打造良好的医院文化，形成统一的价值观体系也是不可或缺的一环。绩效管理本身就具有价值导向作用，也就是绩效指标设什么，就会指导员工重视什么，医院就会向什么方向发展。如我们十分重视社会效益，注重社会评价，以病人为中心，在绩效指标中就选择设置患者满意度，进而引导员工注重职业道德，医院就会向患者满意的方向发展。笔者认为，绩效管理的价值导向可让有价值的员工赢得大家尊重，让干活的人有满意的回报，让不干活的人付出个人成本代价。有了合适的绩效管理方案，同时还需要形成高效的执行力，认真执行、坚持到底。执行力是许多医院绩效管理的老大难问题，大家天天说提升执行力，但如何才能提呢？在绩效管理中提升执行力，可通过检查、评价和督促来确保目标的有效落实。第三要素：全员参与 广泛沟通绩效管理的评价结果，形成了统一的价值回报衡量标准，只要涉及到个人利益的分配，就要依据绩效考核结果与其挂钩，在利益分配中得到广泛应用。优秀员工、先进工作者、劳动模范等荣誉称号是考核考出来的，而不是无记名投票评出来的。一个好的机制不仅能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，还能够吸纳到更多的外部人才，能够使人才产生出高绩效，而且能够使那些没有明确自身方向的人转化为医院所需要的人才。相反，缺乏活力的机制，就是大锅饭的不公平机制，在这种机制下，只会挫伤优秀员工的积极性，导致干好干坏一个样，“属牛”的不如“属狗”的，好好干的不如围着领导转的。如果在这种小人得志、好人委屈的环境下，优秀人才将不得不出走，选择更具活力机制的单位。绩效管理的成功还需要全员参与，形成共识与合力。只有全员共同参与、人人接受考核，才能让基层员工感到公平；否则只考核员工，领导不被考核，将使绩效管理进入死胡同，不会受到员工的拥护。全员参与还有利于绩效管理的持续改进和不断完善。定期实施改进是绩效管理体系不断完善和提高的必不可少的环节，有助于完善体系、纠正偏差，保持绩效管理激励机制持续的活力。最后，持续的沟通是构成绩效管理的精髓。沟通贯穿于整个绩效管理过程，通过有效沟通，减少误解，达成共识，将有助于员工自愿自发地遵守绩效管理规则，实现个人绩效的承诺。时下，医院管理已由行业质量标准、法律法规管理走向科学的绩效管理时代，从目标管理、关键绩效管理，到平衡计分卡的实施，许多医院已经在实践中尝到了甜头。很多医院管理者对绩效管理颇感兴趣，正是源于它在医