企业培训体系的建立..doc

单元一. 培训在企业中的地位和模式1. 培训与教育、发展的关系从人力资源的角度：培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升 2. 培训的常见误区培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理3. 培训部门在企业中的地位培训部 Training Department培训发展部 Training&Development Dept教育中心 Education Center学习发展部 Learning&Development Dept企业大学：如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management4. 培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？5. 培训的意义企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识：显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识 Tacit Knowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24%加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。 松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”6. 培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分。淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。6.1. 培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用，而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调，多为知识和技术性内容培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津6.2. 发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划，并强调培训的系统性培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样，给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训6.3. 成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系7. 培训部门的任务促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力8.培训模式 系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模式 8.1. 系统型模式企业中最普遍采用的模式 8.2. CEM 关键因素模式(Critical Events Model 8.3. 顾问型模式培训部门是企业“内部市场供应商” 8.4. 所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。 8.5. 持续发展型模式提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征8.6. 学习型组织模式由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导(1. 系统思考 Systems Thinking注重全局、局部之间互动 (2. 自我超越 Personal Mastery 学习型组织的精神基础 第一步是建立个人愿景 不断突破愿景，实现新的愿景 (3. 改善心智模式 Mental Models 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 对自己心智模式的反思 对他人心智模式的探询 (4. 建立共同愿景 Shared Vision 共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力 (5. 团队学习 Team Learning团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 团队学习要求开放型的交流形式 8.7. 学习型组织的特点强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感8.8. 学习型组织实例-知识企业知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管 ：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。 知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。 可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。8.9. 知识企业的网络层次型组织结构 最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果8.10. 知识库系统知识库(1. 有关企业各种信息的电子数据库(2. 人力资源情况索引(3. 企业内外学习资源索引(4. 员工相互学习、交流工具传输网络运用系统单元二. 系统型培训体系的构成概述培训体系的构成 1.培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部 2. 培训需求管理需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划 3. 培训实施、反馈管理课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施 4. 培训后勤保证通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备、器材准备资料购买、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障，等单元三. 培训需求分析需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认1. 培训需求分析的任务回答如下问题:为什么要采用培训方式?谁需要培训?需要什么培训?培训的时机与长度?培训的成本?培训的方式?培训的地点?2. 需求分析的四个层次个人层次、职务层次、组织层次、战略层次(1. 个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划 共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求(2. 职务层次需求分析“岗位(职位 说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求(3. 组织层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法(4. 战略层次需求分析对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI ）及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪 4. 了解需求的方法面谈、访问问卷数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）5. 需求确认通过主题会议确认普遍培训需求 个别培训需求 短期培训需求 长期培训需求 目前培训需求 未来培训需求单元四. 培训计划的制定1.计划的分类与内容 供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划 1.1. 供应为先计划由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数1.2. 部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划1.3. 培训支援计划由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性2. 计划制定的原则以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据3. 计划制定的步骤需求调查分析数据制定培训解决方案培训计划的沟通与确认4. 计划确定的常用方式培训计划会议部门经理沟通领导决策5. 计划的实施控制时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训记录6. 员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课 培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案单元五. 培训课程的设置1. 培训内容的五个层次初级层面1、 知识培训（产品、业务）2、 技能培训（沟通、管理）3、 心态培训（应对压力）深度层面4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）5、 潜能开发培训 （NLP 、户外拓展训练）2.培训分类 岗前（导向）培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划 2.1. 岗前（导向）培训企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观组织结构产品/服务、市场竞争优势企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定3.培训方式 课堂培训、现场培训、自学、在线（远程）培训、拓展训练 4. 培训课程的设计制定培训目标选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材准备其它培训资料5. 培训目标一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现6. 培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源7. 培训外购的注意事项看培训计划内容培训内容培训重点每项内容的培训形式讲师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构/讲师口碑8. 培训教程一般格式培训课题：_培训长度：目标学员：培训目标：培训前准备： 9. 培训形式讲授讨论问答案例视听内容角色扮演操作实践游戏及户内外活动10. 培训课程的维护与改善由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案 单元六. 培训实施与后勤培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单1.培训培训师 1.1. 培训师应具备的理论知识成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式1.2. 培训课程的设计思路和方法开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法1.3. 培训师应具备的意识和技能不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反馈技巧2. 试点培训如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：发现问题和弱点调整时间分配发现学员的接受情况积累经验3. 培训资源落实培训计划-学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊4. 培训实施要点目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估5. 后勤准备工作清单培训地点房间和座位的安排茶点和膳食旅行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备单元七. 培训评估与反馈评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进1. 评估反馈的意义有助于管理者对培训项目的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享对培训进行全程控制，及时纠偏改善2. 培训效果体现促进商业目标的实现成本减少质量提高达到某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高3. 培训前评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估4. 培训中评估组织准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估5. 培训后评估目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估6. 四层面评估模式柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面6.1. 一级评估反映培训后的即时评估：培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强6.2. 二级评估习得适用理论及硬性技能培训：考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果二级评估方法示例方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。6.3. 三级评估行为表现反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助三级评估方法示例方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。 方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。 方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。6.4. 四级评估绩效反映培训为组织带来的效益及影响最能体现培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合7. 评估信息的收集资料收集：有关部门培训的档案材料观察收集面谈收集问卷收集8. 培训跟进是三级和四级评估的体现意义：完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性保障培训良性发展循环单元八. 培训管理与案例企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例1. 企业培训政策和制度培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度1.1. 员工参与制度员工参与制度示例每人每年规定不少于若干小时学习（2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字（3）可按公司业务发展速度每年调整（4） 可制定每人每年培训最高资助费用（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用（6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。1.2. 经理参与制度经理参与制度示例（1）每一位经理都有责任当导师（2） 指定当导师的时间每年不超过若干小时（3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏1.3. 培训服务制度适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目由两部分组成：(1. 培训服务制度条款员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续服务协约签定后方可参加培训(2. 培训服务协约条款参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加培训的项目和目的参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后若出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署1.4. 岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人：部门经理或是培训部门培训基本要求和标准：内容、时间、考核等培训方法1.5. 培训考核评估制度(1. 目的检验培训的最终效果为培训奖惩制度的确立提供依据规范培训相关人员行为(2. 培训考核评估制度的内容 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式 考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用（奖惩制度） 1.6. 培训奖惩制度 制度制定的目的 制度的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法 (1. 培训奖惩制度的内容 (2. 培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而 放宽其它相关的条件要求 2. 培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和 3. 培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 4. 培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合 5. 典型案例 通用电气(GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培 训组织、BP 的导向培训、海尔的培训 5.1. 通用电气(GE的培训 的培训 通用电气 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国 GE 管理者的沟通论坛 参考 /career/training 5.2. 摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少 40 小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态， 知识、 技能、 文化、 态度培训面面俱到的培训机构， 更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 5.3. 惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习 5.4. 西门子的五级管理培训 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 (1. 第五级别：管理理论教程 (2. 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、 有效沟通、网络化