资金活动内控案例_(以巨人集团为例)1(6).ppt

巨人集团的衰败资金活动的内部控制应用分析 前言资金活动是指企业筹资 投资和资金营运等活动的总称 资金是企业生产经营循环的血液 是企业生存和发展的基础 决定着企业的竞争能力和可持续发展能力 一 巨人集团发展历程 二 巨人衰败原因分析 三 巨人给我们的启示 四 结束语 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系 1989年从深圳大学取得软科学硕士 1991年巨人公司成立 在其主要产品中文电脑软件M 6401经历五代更新后 38层的巨人大厦也计划窜至70层 巨人 成为中国第二大民营高科技企业 1994年推出 脑黄金 一炮打响 1996年巨人由于管理不善 资金告急 巨人大厦终在1997年停工 巨人 名存实亡 序言 史玉柱其人 1989年8月 推出 M 6401 桌面文字处理系统 4个月后销售额超过100万元 奠定巨人创业基石 1991年4月 巨人公司成立 推出桌面中文电脑软件M 6403 获利达1000万元 1992年9月 巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司 注册集金1 19亿元 下设8个分公司 史玉柱被评为 广东省十大优秀科技企业家 中央领导纷纷视察巨人 1994年初 巨人大厦一期工程动土 巨人集团由以电脑软件开发为主的公司 出入意料地转向保健品领域 推出脑黄金 一炮打响 巨人公司发展历程 企业资金活动至少应当关注下列风险 一 投资决策失误 引发盲目扩张或丧失发展机遇 可能导致资金链断裂或资金使用效益低下 二 筹资决策不当 引发资本结构不合理或无效融资 可能导致企业筹资成本过高或债务危机 三 资金调度不合理 营运不畅 可能导致企业陷入财务困境或资金冗余 四 资金活动管控不严 可能导致资金被挪用 侵占 抽逃或遭受欺诈 内控指引 投资决策失误 引发盲目扩张或丧失发展机遇 可能导致资金链断裂或资金使用效益低下 分析 巨人集团1993年投资兴建巨人大厦 原本从想盖一座19层的自用楼 目标盲目扩张 直至增加到70层 巨人集团根本没有足够的实力盖起一座全国最高的大厦 完全超过了集团所能承受的投资规模 说明投资方案可行性论证明显不够 表现在 一 缺乏对投资项目应进行严格的可行性研究与分析 可行性研究需要从投资战略是否符合企业的发展战略 是否有可靠的资金来源 能否取得稳定的投资收益 投资风险是否过大来分析 二 不符合巨人集团发展战略 巨人集团向房地产行业发展的目标 与巨人集团的管理能力 资金能力和技术能力产生错位 企业管理 资金 人员素质不能与设定的目标相匹配 企业战略风险增大 内控指引 筹资决策不当 引发资本结构不合理或无效融资 可能导致企业筹资成本过高或债务危机 分析 巨人集团1993年投资兴建巨人大厦 未对筹资方案面临的风险做出全面的评估 筹资规模巨大 筹资来源单一且欠缺抗风险能力 也未提出有效应对各种筹资风险的方法 房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上 片面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求 采用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦 果然 筹资规模的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负 不但无力提供巨额建设资金 最后把整个集团也拖垮 巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观 当时由于宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款 最终资金链断裂 导致了巨人集团的失败 内控指引 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查 对资金预算执行情况进行综合分析 发现异常情况 及时采取措施妥善处理 避免资金冗余或资金链断裂 分析 1996年下半年 巨人大厦建设资金紧缺 市场上产品销售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大 这可是硬碰硬的压力 巨人集团作出了错误的抉择 抽调生物工程的流动资金去支撑大厦的建设 事实证明 这个资金调度的决定 不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用 反而造成了生物工程公司资金短缺 维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位 结果生物工程一度停产 其他业务迅速萎缩 巨人集团资金链夏然中断 内控指引 资金活动管控不严 可能导致资金被挪用 侵占 抽逃或遭受欺诈 分析 1996年下半年 巨人集团财务运作日益窘迫 由于缺乏规范的基础性内部控制 由于集团内机构庞大 内部控制跟不上 各类违规 违纪 违法案件 诸如截留 坐支 挪用公款等问题屡见不鲜 几万 十几万 几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了 甚至在危急时刻 生物产品 巨不肥 带来的利润还被一些人私分 外部的巨变加上内部的混乱 导致企业经营管理的风险剧增 并且难于驾驭 公司资金流失严重 启示 巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索 而在巨人集团沉浮起落的背后 有一种内控分析的视角 如果时间能够倒流 巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制 情况或许就大不一样了 考察现代企业会发现 内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损 甚至破产 启示 究其原因 除了内部控制的固有局限之外 还有过分强调细节或流程的控制 内部控制硬化 不近人情 花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素 为此 目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制 转向重视企业战略风险控制 在设计 实施以及评价内部控制时 均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率 启示 内部控制转向从战略风险实施控制 并非仅仅是一个口号 一个理念 而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变 需要公司治理机制的保障 需要企业明确战略目标 并能够组合所有支持战略目标实现的资源 人 财 物 市场与技术 这些条件和基础在不同的企业表现不同 不可能设定一个统一的模式 但其风险的关注点却基本相同 我们结合巨人集团的案例